Translate

lunes, 28 de noviembre de 2011

GERENCIA Y PODER EN LA EMPRESA FAMILIAR




La empresa familiar es una organización compleja, distinta a las estructuradas sobre la base del poder formal.
Para desarrollar este punto, vamos a clasificar a las compañías en EMF’s y EFO’s. A la primera la llamaremos “empresa familiar” (EMF), y a la segunda “empresa formal” o (EFO).
En las EFO, el organigrama orienta sobre funciones y relaciones, y en base a ello se otorga el grado de discrecionalidad con la cual los gerentes se pueden manejar.
En una EFO, un gerente tiene un presupuesto departamental, recluta su personal y tiene potestad para tomar decisiones. Este de alguna manera es controlado por dos caminos paralelos, el “hacer diario” a través de los sistemas de autorizaciones, y sus resultados de gestión.
Si bien los nuevos manuales de funciones (las normas de control interno), se encargan de limitar su poder, en empresas con culturas abiertas a la creatividad y la innovación, estos disponen de un campo fértil para trabajar y desarrollar ideas.
En las EMF, el poder se encuentra desarticulado y desnivelado por cuanto pasa artificialmente de manos dependiendo del miembro de la familia que ingresa al círculo de tomadores de decisiones, o de aquel que ejerza mayor influencia sobre el resto.
Así por ejemplo, en una constituida por “Madre”, “hijo mayor” e “hijo menor”, el poder suele depender de varios factores como por ejemplo:

- De quien se va de viaje y de quien quede a cargo en la empresa.
- De quien ostente un desarrollo profesional más acabado que el resto.
- De quien ejerza mayor influencia por personalidad y educación dentro del entorno.
- La madre en su rol, ejerciendo sus influencias desde lo relacional – emocional.
- El padre o pariente externo que influye en la mentalidad de todos ellos.
- Otros,… consejeros o personas de extrema confianza…

Cuando la EMF reparte poder bajo el criterio de familia y no bajo el empresarial, lo que se suele observar es una “distribución de cargos” por relaciones y no hecha en base a conocimientos, experiencias y capacidades.
Es así como pueden verse estructuras con gerentes formales e informales. Llamémosle formales a aquellos que provienen del ámbito privado y no pertenecen al familiar.
En esta organización coexisten saberes adecuados sin poder de toma decisiones, con saberes inadecuados con poder extremo.

Esta brecha no siempre puede ser salvada porque depende de la calidad de las “creencias” de los componentes de la familia.
Muchas organizaciones familiares se han construido sobre la base de liderazgos patriarcales fuertes en donde los fundadores respetaron los principios de la organización empresarial.
Es el caso de aquellas donde los hijos comenzaban a trabajar realizando trámites, luego pasaban a ser operarios, luego supervisores, y de allí a las gerencias medias y altas. La carrera interna y la rotación con desprendimiento de la relación de consanguinidad, obraban como base para la futura construcción del poder formal.
“El resto de los integrantes de la empresa respetaban a aquellos miembros de la familia que venían de abajo, y a los cuales se les daba un trato igualitario en función a su nivel de responsabilidad”.


En las empresas donde lo que prevalece es la relación familiar por sobre la empresarial, lo que se puede observar es una mezcla de burocracia, incongruencia en la toma de decisiones, y altos grados de ineficiencia e improductividad. En este tipo de organizaciones, el gerente de logística es el hermano menor porque es de la familia, aunque no sepa nada de la materia, o el gerente de finanzas es el cuñado del hermano mayor porque aunque no sepa nada de finanzas, “es una persona de confianza”.


Dentro de estas realidades como decíamos, conviven ambos tipos de gerentes y por lo tanto el choque y la erosión, es inevitable.
Los empleados no tienen muy en claro a quien seguir y que hacer, por cuanto es muy común encontrarse con decisiones sin respaldo técnico. O se sigue al gerente técnico por conocimiento, o al familiar por el poder que detenta. Dentro de esta estructura, no es sencillo ponerse en contra de alguien que en el mediano plazo será quien tome las decisiones.


Dependiendo de la constitución de una EMF, el poder del gerente externo podría ser muy importante o poco significativo. El primer caso tiene que ver con una estructura en donde la familia sea “corta” o no exista una descendencia capaz de asumir responsabilidades de importancia, entonces, quien pasa a ser un elemento central es la “persona de confianza”, la cual puede o no estar en sintonía con los requerimientos de una organización moderna. El segundo caso suele ser representado por la iniciativa de alguno de los miembros de la familia bajo la pretensión de “profesionalizar” la compañía. El técnico que ingresa lo hace con un cúmulo de ideas y prácticas estandarizadas en los manuales de contabilidad, administración, recursos humanos, etc. Que de a poco se van amoldando a los criterios de la familia. Allí se pierde pureza y se gana algo de control, pero si el poder para la toma de decisiones sigue centralizada en la familia, es posible que el efecto logrado sea un 80-20, es decir, solo un 20% podría llegar a aprovecharse y aplicarse adecuadamente.


En organizaciones donde los patrones culturales son muy firmes, y los modelos mentales muy cerrados, el gerente de la empresa familiar externo, termina siendo un empleado calificado con un rango salarial un tanto más elevado que el resto, con aporte escaso en contenido y sustancia. El error típico conocido luego de un período de tiempo transcurrido es “ligar” la actuación de este, a los logros de la empresa, y al ser magros, la próxima decisión es su cambio (despido o rotación interna). De esa manera se esconderá la ineficiencia y la ineficacia bajo un supuesto mal rendimiento en el plano individual.


Como todo ser viviente, la empresa sea una EMF o una EFO, encontrará “notables” maneras de seguir en el mercado, ajustando su plantilla, aprovechando normativas vigentes en materia de promoción, reduciendo costos y afectando la calidad, obteniendo licitaciones vía contactos políticos, etc., etc. La metodología podría ser muy variada. Los cambios culturales, si se toma la decisión de llevarlos adelante, llevan años, y los resultados, son inciertos. El gerente técnico de una empresa familiar tiene varias alternativas. Quedarse a intentar cambiar la cultura, o buscarse nuevos horizontes. Esto dependerá de cuanto crea en el proyecto y en las posibilidades de real aprendizaje de los herederos o miembros con poder presente y futuro. Existe un período de confianza a transitar entre el externo y el miembro de la familia. Si este es positivo, el proceso de delegación de cierto grado de poder podría ser factible, en cuyo caso, haría más razonable su tarea dentro de una organización en la cual la confusión entre roles familiares y organizacionales, está a la orden del día.


Es posible transformar una organización familiar en una Davinci, pero se debe ser consciente del trabajo que esto importa y de los cambios que hay que realizar en cada miembro. Existirá en forma permanente la tentación de salirse del camino, para ello, para resistirla, la empresa cuenta con muchas herramientas entre las cuales se puede contar al coaching y a la arquitectura organizacional propiamente dicha.
Le decisión de cambio siempre está en las personas, es parte de su propia evolución.