Translate

jueves, 21 de abril de 2016

Consejos para que tu pyme haga la diferencia con su página de Facebook


Estimado Lector, nos pareció interesante volcar esta nota en nuestro blog para poder compartirla con usted. Entendemos que puede aportarle cierta visibilidad sobre los temas vinculados a la web. Fundamentalmente cuando hablamos de vender y generar beneficios para el negocio.

El 80 por ciento de las pymes argentinas tiene su página de Facebook pero, sin embargo, no todas logran hacer pie en la red social.




Apertura.com habló con Patrick Hruby, director de pymes de Facebook para América latina, quien recomendó claves para que la página de un negocio marche por la senda correcta.

“Si tenés un negocio, empezás con la página gratis y ahí tenés que poner todos los datos: si es una tienda física, cuándo abre, si es un sitio en línea, cual es el link, fotos, detalles de todo tipo. Esto es sencillo pero no todos lo hacen”, explica Hruby, en uno los recesos del evento organizado por la red social para capacitar a emprendedores en el uso de sus herramientas.  

El paso siguiente es el contenido a subir. “Es importante poner contenido auténtico, contenido que las personas creen que escuchan del dueño del negocio y no de cualquier usuario, o de un amigo, porque el contenido de un amigo puede ser un meme, una foto de un conocido, un chiste, etc. Pero el contenido del negocio no puede ser esto”, cuenta Hruby y agrega uno de los errores más comunes: “A veces los negocios quieren ser amigos pero tienen que ser negocios”. Una de las preguntas que más les hacen a los ejecutivos de Facebook es por la frecuencia de los posteos. Sin embargo, no hay una respuesta perfecta. “Lo importante es testear si te sirve un post al día y qué alcance tenés. Fijarte si la gente lo mira más o menos. Lo más importante con Facebook es que prueben y testeen”, afirma.

¿Qué sigue? Responder a los clientes. Si uno entrara a un comercio y no hubiera nadie para atenderlo, se estaría perdiendo una venta. Lo mismo sucede en Facebook.  “La Argentina es el país del mundo donde más mensajes le envían a las páginas de Facebook”, compara el ejecutivo. “Y si alguien le envía un mensaje a tu negocio y no respondés es como que entren en tu tienda y no haya nadie que te reciba. Hay que responder rápido, porque la gente quiere conversar con la pyme”, sostiene.

Mientras tanto, quienes se inclinen por los anuncios pagos que ofrece Facebook tienen que saber que no sólo se trata de pagar y ver cómo todo fluye. Hay que tener en claro la estrategia a implementar. “Lo más importante para utilizar los anuncios es responder cuál es el objetivo. Generalmente es tener más ventas, pero hay que aclarar eso, porque también puede tratarse de una start up de tecnología que quiere aumentar las descargas de un aplicativo”, destaca Hruby y asegura que esto se debe a que “los anuncios de Facebook cambian según el objetivo, y si lo eliges bien, las posibilidades de éxito son mayores”.

¿Algún secreto que Facebook tenga y los emprendedores usen poco? Sí, lo hay. A la hora de contratar un anuncio se pueden alcanzar audiencias específicas. Esto significa que si la pyme tiene una base de datos puede encontrar a sus clientes en Facebook y, también, pedirle a la red social que busque perfiles similares. “Pocos lo usan y quienes lo hacen tienen buenos resultados”, finaliza Hruby.


FUENTE: http://www.apertura.com/emprendedores/Consejos-para-que-tu-pyme-haga-la-diferencia-con-su-pagina-de-Facebook-20160420-0003.html?utm_source=planisys&utm_medium=NewsletterApertura&utm_campaign=Apertura.com&utm_content=9&#


El equipo dorbaires.

www.dorbaires.com

viernes, 15 de abril de 2016

¿De qué se tratan las constelaciones organizacionales?

Todo vale a la hora de resolver conflictos. Y las constelaciones organizacionales o empresariales es la adaptación de una técnica creada por Bert Hellinger es la única que analiza al sistema como un todo basándose en los sentidos y las emociones. Es una técnica que se basa en un enfoque vinculado al cuerpo y permite complementar a otras herramientas al alcance.



Similar al proceso que se genera cuando se realiza una constelación familiar, el cliente elige a distintas personas para representar a los empleados, áreas de la empresa, clientes, proveedores, productos, o a la misma competencia. Luego se procede al armado de la escena de una situación que aqueja y se realiza en base a una imagen de psicodrama  que utiliza la energía disponible del sistema. Es decir a través de la información que se genera en la representación se construye una situación. Los representantes expresan lo que sienten, se mueven hasta llegar al lugar en el que se sienten cómodos, “el guiño” que prueba donde está la resolución del tema.


”Es un proceso de cambio espectacular en el que la intuición está a flor de piel, no se capta racionalmente sino intuitivamente. La técnica permite desandar desde conflictos entre áreas , enfocar temas de estrategia de negocio, solucionar problema de equipo, facilitar la integración de fusiones y de entre niveles hasta permite la constelación de diseños para por ejemplo ver cuál es la mejor ubicación para el landing de un nuevo directivo en su equipo o como va a funcionar una marca en relación a sus targets”, enumera Pablo Barassi, fundador y CEO de Integrar Recursos Humanos, la consultora que trae docentes de Europa para la Certificación Organizacional en Constelaciones Organizacionales y Management Sistémico.



Es habitual por ejemplo que un CEO recurra resolver algún tema que lo aqueja, y la representación se realice sin necesidad de acudir a ninguna persona de su equipo. Son sesiones privadas “VIP” donde incluso hay temas que se pueden trabajar “uncover” o “encubiertos” donde la confidencialidad es total y absoluta.


De hecho es una buena alternativa para resolver situaciones de dificultades y crisis, en un ambiente incómodo donde la solución es reorganizar los órdenes jerárquicos para conseguir mejoras tanto en la competitividad, el ambiente de trabajo, la consecución de metas y el logro de los objetivos planteados. “Es una herramienta más en un proceso de desarrollo con la  ventaja de que es un método que acelera los procesos de cambio, la clave es que saca a la luz información que cada persona tiene pero que no sabe que la conoce”, analiza Barassi, un convencido de que el cuerpo habla en las representaciones que se generan.



En ese sentido, comparte que hubo casos prácticos en los que expertos en marketing chequearon hasta temas de pricing con esta metodología. Una herramienta innovadora que algún día será habitual, más considerando a las nuevas generaciones de directivos.


FUENTE: Por Carla Quiroga  - http://www.apertura.com/management/De-que-se-tratan-las-constelaciones-organizacionales-20160310-0013.html

El equipo dorbaires
www.dorbaires.com

miércoles, 13 de abril de 2016

ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES

Estimado lector, creemos que ciertas notas respecto a la organización empresarial podrían servirle para organizar mejor su emprendimiento – empresa. A continuación destacamos conceptos vertidos por colegas sobre la estructura de las organizaciones y la división del trabajo. Aquí podrán apreciar las ventajas y desventajas de este principio como así también algunas decisiones que toman las empresas sobre el particular.



El contenido etimológico de la palabra “estructura” proviene del latín “structura” que deriva del verbo “strue re” (cons truir). Este concepto es propio de la arquitectura, que lo utiliza en el sentido de sostén de una obra edilicia.





También es tomado por otras disciplinas:

En la economía: se definen la estructura de mercado, la es tructura de oferta y demanda, etcétera.
En la psicología: se definen la estructura de la personaliad, la estructuración del yo, etcétera.
En el derecho: es utilizado para hacer referencia a los niveles de estructuras jurídicas.
En la sociología: se analizan las estructuras sociales, las estructuras de los grupos, etcétera.
En la historia: se definen estructuras históricas.

Reconocidos autores de libros de administración han abordado este término y le han atribuido dife rentes definiciones.

Stephen Robbins: “Marco formal mediante el cual las tareas se dividen, agrupan y coordinan”.
James Stoner: “La forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organización”.
 Henry Mintzberg: “La suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinación entre estas tareas”.

Sin embargo, a juicio del autor, esta definición es la que explica más acabadamente el concepto de estructura: “Se entiende como estructura la articulación de recursos de que dispone una organización para cumplir con los objetivos establecidos”.

En tanto, el término “recurso” se define como los elementos necesarios con que debe contar la organización para el desarrollo eficiente de sus actividades.

Los recursos en un sentido amplio se clasifican en cuatro ejes principales:

Recursos materiales: son los insumos y materias primas que utiliza la organización para la realización de sus actividades.
Recursos financieros: están representados por el capital (dinero) con el que cuenta la organización.
Recursos humanos: comprenden a las personas que realizan las diferentes actividades que son requeridas por la organización.

Recursos físicos: son los bienes muebles e inmuebles que la misma posee.
Se aclara que dentro de los bienes muebles incluiremos a los tecnológicos.


Todos estos recursos estarán en constante interacción entre sí, y esto generará la realización de diferentes tareas o actividades en la organización que, por ende, tendrán que ser divididas y coordinadas para el cumplimiento del objetivo planteado.
Si bien la definición no presenta mayor complejidad, para diseñar la estructura debemos tener en cuenta ciertos elementos críticos, que comenzaremos a desarrollar.


División del trabajo

Esta expresión hace referencia a los diferentes estadios o grados en que las tareas dentro de la organización están divididas en los distintos puestos de trabajo. Por lo tanto, la división del trabajo consiste en descomponer una tarea o actividad compleja en pequeñas tareas simples, pero no es llevada a cabo por una sola persona, sino que se divide en etapas en las que cada una de ellas es realizada por distintos trabajadores.

Citemos como ejemplo una pequeña empresa que se dedica únicamente a la fabricación de escritorios. Actividad compleja: confección de escritorios de oficina, realizada por una sola persona que se encarga de cortar la madera, lijarla, encastrar, atornillar, encolar, pulir, pintar, lustrar y embalar.

Si la organización aplicara la división del trabajo, cada una de las etapas enumeradas anteriormente (cortar la madera, lijarla, encastrar, atornillar, encolar, pulir, pintar, lustrar y embalar) sería realizada por diferentes personas capacitadas y especializadas en llevar a cabo dichas actividades. Se analizará la división del trabajo desde el punto de vista de la organización y desde el punto de vista del empleado. Si la vemos desde la organización, podríamos inferir que la división del trabajo conlleva a la especialización del trabajo y, como consecuencia de esto, desarrolla mejor las habilidades, porque el simple hecho de realizar una tarea constantemente y repetitivamente aumenta la eficiencia, ya que los empleados producirán menos errores y, por lo tanto, habría un mayor aprovechamiento de los recursos utilizados.

Volviendo al ejemplo anterior, es más sencillo conseguir a varias personas y que cada una realice una tarea, que conseguir, por ejemplo –volviendo al caso del escritorio–, a un maestro carpintero que lo confeccione por completo.

Las ventajas para la organización serían las siguientes:

  • Mano de obra no especializada y costos más bajos.
  • En caso de falta de algún empleado, el proceso productivo continúa en las diferentes etapas.


Las desventajas, en tanto, serían:
  • Mayor costo de capacitación.
  • Mayor manejo de personal.
  • Pero desde el punto de vista del empleado, podrían ocurrir dos variantes:


Que el empleado esté de acuerdo con la única tarea que le fue asignada; como consecuencia, no se presentaría ningún tipo de conflicto intrapersonal.
Que considere que posee mayores habilidades para realizar más de una tarea; en este caso, al encontrarse el trabajador desmotivado, eso se podría traducir en un mayor índice de ausentismo, fatiga, aburrimiento o renuncia a su puesto de trabajo, ya que siente que podría desempeñar otras tareas y que la organización no se las ofrece.

Si esto lo traducimos a los efectos de lo que produciría en la organización, traería como consecuencia las desventajas enunciadas para la organización, como también una baja en la productividad.
Actualmente, la tendencia en ciertas organizaciones es brindarles a los empleados actividades variadas y dejar que desarrollen cierto trabajo en su totalidad, utilizando como metodología el trabajo en equipo. De esta manera han logrado mantener la misma productividad y, en algunos casos, incrementarla.

Hay empresas que incentivan la iniciativa individual, como en el caso de 3M (Minnesota Mining and Manufacturing Company), que utiliza la denominada “regla del 15%”, en la cual los empleados técnicos pueden destinar el 15% de su tiempo a proyectos de su propia elección, con el fin de estimular la experimentación.

Bajo la utilización de dicha regla surgió uno de los productos más exitosos de la compañía, el llamado Post-It (notas autoadhesivas).

Post-it fue inventado por dos integrantes de la compañía. Uno de ellos, Art Fry, recuerda: “Un día, en 1974, cantando en el coro de la iglesia, tuve un momento de creatividad. Para encontrar con facilidad los cantos que debíamos cantar en el servicio dominical, yo señalaba las páginas con hojitas de papel, pero éstas salían volando justamente en el momento más inoportuno, y yo me veía en un aprieto. ‘Ah’, pensé, ‘si les pusiera un poquitín de pegamento a estos papelitos, todo se arreglaría’.
Entonces resolví examinar el adhesivo de Spencer Silver” (Ranganth Kayak y Ketteringham, 1986, p. 63). Spencer Silver, su otro creador, utilizando la regla del 15% había experimentado en su laboratorio un adhesivo que era una anomalía y que surgió de la mezcla de diferentes sustancias químicas. Él mismo recuerda en la publicación a cargo de la Minnesota Mining and Manufacturing Company: “El secreto del adhesivo Post-It fue hacer el experimento. Si yo lo hubiera calculado por anticipado, si me hubiera puesto a pensar en ello, no habría hecho el experimento. Si hubiese repasado con seriedad los libros y la documentación al respecto, me habría detenido. La literatura estaba llena de ejemplos que decían que eso no se podía hacer” (1977, p. 4).

Geoffrey Nicholson, ejecutivo de 3M, afirma: “Aunque el invento de las notas Post-It puede haber sido un tanto accidental, la creación del ambiente 3M que lo hizo posible no tenía ciertamente nada de accidental”.
También existe la regla del 25%, en la que cada división genera el 25% de las ventas anuales de productos y servicios introducidos en el mercado los cuatro años anteriores. Esta regla se utiliza para estimular el desarrollo continuo de productos.
Cabe mencionar que las organizaciones siguen utilizando en mayor o en menor medida la división del trabajo para realizar sus actividades.

Como reflexión, sería importante destacar que las organizaciones pueden utilizar el método que consideren más conveniente para las actividades que realizan, pero siempre teniendo presente en un primer plano la eficiencia y considerando no afectar las condiciones de los trabajadores.

FUENTE: Principios Fundamentales para la Administración de Organizaciones - Miguel Ángel Vicente • Juan Carlos Ayala -  IMAGEN https://www.google.com.ar/search?q=TEORIA+DE+LOS+SISTEMAS&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwiw5K_-i4XMAhUUUGMKHXRdBXUQ_AUIBygB&biw=1366&bih=599#tbm=isch&q=estructura+de+las+organizaciones&imgrc=TB3zI74nq3CraM%3A

En dorbaires trabajamos pensando en la necesidad de las empresas y sus integrantes. Una de las mejores herramientas que conocemos para apoyar la iniciativa empresarial es compartir el conocimiento propio y ajeno. 

El equipodorbaires

www.dorbaires.com

martes, 12 de abril de 2016

LA ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO: EL FORDISMO

Estimados lectores, creemos que esta nota podría ser de interés para ustedes.  El fordismo y la visión neoclásica de la administración merece prestarle atención en virtud de las diferentes concepciones existentes en la actualidad en materia de conducción de organizaciones.




El fordismo es representativo del paradigma del management, manteniendo e incrementando la rentabilidad de las empresas, hasta que, al no poder responder a los cambios contextuales de fines de la década de 1960 y principios de la de 1970, va siendo reemplazado fundamentalmente por las teorías de administración de la contingencia.

Esta práctica empresarial incorporó las teorías, las técnicas y los principios elaborados por las escuelas de administración citadas precedentemente, dando lugar a un modo de gestionar que se identifica como fordismo, u organización racional del trabajo, que buscó encontrar la “mejor forma” de administrar.

El fordismo se relacionó funcionalmente con un tipo de actuación de los Estados nación identificado como Estado de bienestar. En la actualidad, ambos han perdido el grado de vigencia que tenían, mostrando la existencia de una relación de –en alguna medida– interdependencia. Para identificar sus rasgos se toma como fuente la caracterización que realiza Julio C. Neffa (1980).

Evolución del pensamiento en administración 85

Características de la organización fordista de la producción

 Producción masiva de productos homogéneos en un mercado de competencia monopolista.
 Producción integrada verticalmente sin recurrir a la subcontratación.
 Predominio del funcionamiento continuo de la producción.
 Relaciones asimétricas (a través de intermediarios) con escasa preocupación por el cliente.
 Predominio de las innovaciones en los procesos por sobre las innovaciones en los productos.

La organización de las empresas fordistas

Gigantismo de los establecimientos.
Centralización de las decisiones y de la información.
Estructura jerárquica centralizada y división del trabajo de gestión.
División territorial del trabajo y de las estrategias de las unidades de negocios.

Los principios fordistas sobre el proceso de trabajo

Intensificación de la división social y de la técnica del trabajo, y crecimiento del trabajo indirecto.
Concentración de las decisiones fuera del taller.
Mecanización y sustitución del trabajo manual.
Búsqueda de reducción de los costos unitarios para bajar los precios relativos.

La relación salarial

Mercado de trabajo en condiciones de casi pleno empleo.
Altos salarios directos indexables y regulados según el tiempo de trabajo.
Relación de empleo o contrato de trabajo específico y permanente.
Requerimientos específicos en materia de calificaciones para la selección del personal.
Supervisión y control de los trabajadores por medio de capataces y supervisiones.
Otorgamiento de complementos salariales según disciplina y antigüedad.
Paternalismo junto a beneficios sociales para lograr adhesión y evitar la sindicalización.
Disciplina rígida y estimulada con premios y castigos monetarios. El acuerdo obrero patronal o pacto social fordista.
Las reivindicaciones sindicales tendientes a aumentar la participación de los asalariados en los beneficios del incremento de la productividad.

Esta corriente de pensamiento es representativa del paradigma del management, pero deja de ser útil para mantener e incrementar la rentabilidad cuando los cambios económicos, políticos y sociales generan su pérdida de efectividad, por lo que comienza a ser reemplazado en los paradigmas gerenciales que se van inclinando paulatinamente por las teorías de administración de la contingencia.

Resumen

Los neoclásicos dan preponderancia a las funciones del administrador que, en conjunto, forman el proceso administrativo.
Ponen énfasis en la práctica de la administración y en la utilidad (aun siendo relativa) de los principios de la administración.
Definen a la administración como una técnica social básica, con lo que ponen de relieve la importancia de la dirección de personal.
Intentan –sin éxito– ordenar la producción de forma que no sea afectada por los cambios cada vez más turbulentos de los mercados.

Limitaciones

La excesiva importancia en el estudio de la organización formal y la falta de un tratamiento sistemático del comportamiento humano dentro de la organización.
“Temo, sin embargo, que no es probable que los problemas de organización sean solucionados con frases hechas, sino mediante un análisis cuidadoso, y no veo razón, por consiguiente, para apartarme de mi valoración original de los ‘principios’ como esencialmente inútiles” (Simon, 1980, p. XXXII).


FUENTE: Principios Fundamentales para la Administración de Organizaciones - Miguel Ángel Vicente • Juan Carlos Ayala -  IMÁGEN: https://www.google.com.ar/search?q=fordismo&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwjKrJTOioXMAhUM7yYKHXJcADQQ_AUIBygB&biw=1366&bih=643#imgrc=1Nw2Jk_Du0wXdM%3A


El equipodorbaires
www.dorbaires.com

Conflicto organizacional: ¿de qué se trata?

Uno de los temas sobresalientes en las empresas es el conocido como “conflicto organizacional”. Alguna vez hemos escuchado que, toda toma de decisiones tiene un costo. Que cuando uno intenta resolver un problema y toma una decisión, genera otro y que los problemas siempre han de existir. Creemos que los conceptos vertidos por el colega podrían ser de utilidad para entender la conflictividad y fundamentalmente el “que hacer frente al estallido del mismo”.




El conflicto es parte de la vida organizacional y puede ocurrir en un individuo, entre individuos, entre el individuo y el grupo, y entre grupos. Si bien casi siempre el conflicto se percibe como disfuncional, también puede ser benéfico porque hace que un problema se presente desde diferentes perspectivas.
Como lo estableció un alto ejecutivo de una compañía importante, si no hubiera conflicto sobre algún problema, quizá no se analizaría a profundidad y la decisión final sería pospuesta hasta que todos los aspectos fueran evaluados a fondo.

Fuentes del conflicto

Hay muchas fuentes potenciales de conflicto. Las organizaciones de hoy se caracterizan por tener relaciones complejas y un alto grado de interdependencia de actividades, así que son comunes las fricciones. Más aún, las metas de las partes a menudo son incompatibles, en especial cuando compiten por recursos limitados. Las personas también tienen diferentes valores y percepciones de los problemas, un gerente de producción puede asumir la posición de que adelgazar la línea de productos y concentrarse en unos cuantos puede hacer que la organización sea más productiva, en tanto que un gerente de ventas puede desear una línea de productos amplia que satisfaga las demandas de diversos clientes; o quizás un ingeniero quiera diseñar el mejor producto sin importar su costo o las consideraciones de demanda del mercado.
El conflicto también puede surgir de otras fuentes, es decir, entre quienes ocupan puestos de línea o apoyo. El estilo de liderazgo autocrático de un superior puede ocasionar conflictos. Tener diferentes antecedentes educativos también es una fuente potencial de conflicto. Quizá la que se menciona con mayor frecuencia es la falta de comunicación.

Manejo del conflicto

El conflicto puede manejarse de diferentes maneras, algunas enfocándose en las relaciones interpersonales y otras en los cambios estructurales. Evadir la situación que lo ocasiona es un ejemplo del enfoque interpersonal; otra forma de hacerle frente es suavizarlo, es decir, dar más importancia a las áreas de acuerdos y metas comunes, y menos a los desacuerdos; una tercera forma es forzar, esto es, imponer nuestro punto de vista a los demás, lo que por supuesto ocasionará resistencia abierta o encubierta.
Una forma tradicional de manejar el conflicto es llegar a un compromiso, aceptando en parte el punto de vista o demanda de la otra persona.

También se hacen intentos por cambiar el comportamiento de los individuos, tarea en verdad difícil. En ocasiones, puede reasignarse al individuo a otra unidad organizacional, y en muchas situaciones el conflicto lo maneja una persona con mayor jerarquía en la organización, con autoridad suficiente para decidir sobre un problema; sin embargo, si la solución se percibe como injusta, el perdedor puede intentar desquitarse con el ganador en fecha posterior, con lo que se perpetúa el conflicto. En el enfoque de solución de problemas al conflicto organizacional, las diferencias se confrontan abiertamente y los problemas se analizan con la mayor objetividad posible.

Otra forma de hacer frente al conflicto es realizar cambios estructurales, lo que significa modificar e integrar los objetivos de los grupos con diferentes puntos de vista. Más aún, quizá deba cambiarse la estructura de la organización y aclarar las relaciones de autoridad-responsabilidad. Quizá se necesiten nuevas formas de coordinar las actividades y también reconformarse las actividades y los lugares de trabajo; en el taller de una empresa, por ejemplo, las máquinas se colocaron de manera que impedían que las partes en conflicto interactuaran entre ellas. A menudo no sólo debe decidirse sobre los cambios necesarios, sino también seleccionarse el proceso apropiado, por lo que la sección siguiente se enfoca en el desarrollo de la organización.


FUENTE: Administración, una perspectiva global y empresarial - Harold Koontz - Heinz Weihrich - Mark Cannice – IMAGEN: https://www.google.com.ar/search?q=TEORIA+DE+LOS+SISTEMAS&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwiw5K_-i4XMAhUUUGMKHXRdBXUQ_AUIBygB&biw=1366&bih=599#tbm=isch&q=conflicto+empresarial&imgrc=LCBQhPPiJPKqtM%3A

En dorbaires trabajamos pensando en la necesidad de las empresas y sus integrantes. Una de las mejores herramientas que conocemos para apoyar la iniciativa empresarial es compartir el conocimiento propio y ajeno.

El equipodorbaires

www.dorbaires.com

lunes, 11 de abril de 2016

Ventas, créditos y cobranzas: termómetro del capital de trabajo

El capital de trabajo es un concepto de vital importancia para cualquier empresa. De hecho, se lo debe manejar muy bien para poder crecer y sostenerse en el mercado. Muchas empresas descuidan su manejo, sobre todo en tiempos difíciles, inflacionarios, recesivos.






El capital de trabajo, definido contablemente, y para simplificarle la vida, está representado por todos los bienes y derechos que usted posee en el corto plazo, menos, todas las deudas a pagar en el mismo período de tiempo.

Imagínese que tiene un pequeño comercio. Usted dispone de una caja con valores, cheques, también tiene un saldo en el banco, cuentas a cobrar de clientes, mercaderías a vender. Eso forma parte de sus ingresos presentes y potenciales, pero debe tener seguramente, deudas a pagar, por ejemplo con la agencia de impuestos, con sus proveedores, con los bancos. El capital de trabajo entonces, es la diferencia entre ambos. Digamos que sus pasivos (lo que usted debe), financian sus activos (lo que usted tiene en mercaderías por ejemplo).

Si esa relación es igual a uno, es decir, si usted tiene, un peso en el bolsillo y debe un peso a sus acreedores, se encuentra en una posición bastante débil, porque no cuenta con dinero para nada más. Si en vez de tener ese peso en el bolsillo, lo tuviera a cobrar, todavía más difícil sería su situación por cuanto, primero tendría que cobrarlo para luego poder pagar.

Por ello se dice que el capital de trabajo debe ser positivo, es decir, le debe sobrar dinero entre lo que tiene y lo que debe, y segundo, la calidad de su capital de trabajo, también importa.

En épocas de inflación, recesión, el problema a que nos enfrentamos es complejo porque se suele romper lo que conocemos como “cadena de pagos”. Por ello la calidad del capital de trabajo es de vital importancia. No es lo mismo, reitero, un peso a cobrar que cobrado. Si yo debo pagar el peso que debo, y lo debo hacer con lo que tengo a cobrar, y si me cuesta cobrar lo que me deben, tendré problemas a la hora de pagar.

El ciclo financiero de la empresa (tiempo en días que dura la operación de producir, vender y cobrar), menos (el tiempo que me demanda pagar), no siempre suele ser positivo en promedio, y eso genera complicaciones. Por ejemplo: si para lograr vender y cobrar un servicio o un producto, tardo 60 días, y mis proveedores me vienen a cobrar al día 45, se supone que debo financiar los 15 días restantes. Es decir, no estoy calzado en la operación y de algún lado tengo que sacar el dinero.

Las ventas, el crédito y las cobranzas, son parte fundamental del sistema que alimenta al capital de trabajo. Si las ventas andan mal (se da más plazo del que debería para poder colocar un pedido), y el crédito anda mal (no se estudian a los clientes y su capacidad de pago), el sector de cobranzas tendrá que hacer un arduo trabajo para poder “enderezar el barco”, es decir, mantener un ritmo de cobranzas que pueda equilibrar los días de desfase. Esto significa que cuando una empresa decide aflojar los controles e ir a buscar clientes nuevos, debe asumir que cobrará más tarde las cuentas y que potencialmente tendrá incobrables. Entonces, no es la misma estrategia de cobranzas la que se debería aplicar en una situación tal, que en situación normal. Debe cambiar las tácticas y metodologías, como así también la planificación de los recursos a invertir en ello.

Cuando alguna de esta tres funciones, no anda bien, el afectado es el capital de trabajo, y el problema complica la operatoria de la empresa porque, si los ingresos no son lo suficientemente líquidos y fluidos, la usted tendrá que optar por estirar el plazo de pago de sus proveedores, o acceder a fuentes de financiación no naturales, más caras como el descuento de cheques, es decir, la financiación de las operaciones.


Recuerde que el capital de trabajo es una medida de liquidez importante del mediano plazo, y un indicador claro de default. Sin una buena administración del capital de trabajo, difícilmente se pueda crecer en ventas, por eso es imprescindible manejar muy bien los tres elementos que la afectan, las ventas, el crédito y las cobranzas.


Espero que esta nota le sirva para mejorar el funcionamiento de su emprendimiento o empresa. Estamos para ayudarle. Entre otras formas que encontramos, se encuentra el compartir el conocimiento y las experiencias a través de nuestro blog, web y canal youtube.


FUENTE -  IMÁGEN :https://www.google.com.ar/search?q=capital+de+trabajo&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwjf89WtzobMAhXCF5AKHaeTApoQ_AUIBygB&biw=1366&bih=599&dpr=1#imgrc=R4nVNR4hkGMd_M%3A


Lic. Claudio M. Pizzi
Director
www.dorbaires.com



La teoría de los sistemas referida a las organizaciones

Estimado lector, es posible que haya escuchado alguna vez comentarios referidos a la “teoría de los sistemas”. La temática de por sí es interesante, sobre todo cuando se la vincula al mundo de las organizaciones. Como todos sabemos existen aquellas que conocemos como empresas, con fines de lucro, pero hay una interesante variedad bajo diferentes formas y fines. No todas persiguen el lucro pero en todas, se encuentra presente alguno de los principios de la teoría. 


Propósitos de la teoría general de sistemas

Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios campos, y fomentar provechosas transferencias de una disciplina a otra. A través del tiempo se han construido  concepciones y estructuras similares en campos muy disímiles, en forma paralela e independiente; estas estructuras, denominadas “isomorfismos”, son modelos conceptuales convergentes aplicados a fenómenos diferentes.



Estimular el desarrollo de modelos teóricos adecuados en los campos del conocimiento que carecen de ellos.
Minimizar la repetición del esfuerzo teórico en diferentes campos.
Promover la unidad de la ciencia mejorando la comunicación entre especialistas.
Construir un esquema teórico para la descripción y la comprensión de todas las relaciones que se presentan en el mundo real.
Al ser objetos de estudio la resolución de problemas complejos y la toma de decisiones, es necesario recurrir a muchas disciplinas diversas, por lo que esta teoría propone encontrar las similitudes en la construcción teórica de diversas disciplinas y construir modelos aplicables a numerosas áreas de estudio; por ello, propone generar una estructura general que vincule todas las áreas del conocimiento.

Ludwig von Bertalanffy caracteriza a los organismos vivos como sistemas abiertos influidos por el medio ambiente e influyentes sobre él, que se mantienen en un estado constante mediante el intercambio de materia y energía con el medio y así logran un equilibrio dinámico. Esta caracterización es válida también para describir una organización empresarial, que es un sistema creado por el hombre en un marco social, que mantiene una dinámica interacción con su medio ambiente:

Clientes, proveedores, gobierno, competidores, sindicatos, etc., y está integrado por partes que interactúan realizando acciones en pos de un conjunto de objetivos, tanto generales como individuales o grupales.

Desde esta perspectiva, las organizaciones son sistemas complejos con las siguientes características:

En ellos coexisten diversos grupos con fines e intereses también distintos.
Son sistemas sociales abiertos que interactúan con otros actores del contexto; influyen sobre el medio; sufren perturbaciones por presiones y cambios que no controlan.

Existen sistemas de decisiones racionales que conviven con relaciones ambiguas y procesos contradictorios.

Sistemas abiertos y cerrados

“Todo organismo viviente es ante todo un sistema abierto. Se mantiene en continua incorporación y eliminación de materia, constituyendo y demoliendo componentes, sin alcanzar, mientras la vida dure, un estado de equilibrio químico y termodinámico, sino manteniéndose en un estado llamado ‘uniforme’ que difiere de aquél” (Ludwig von Bertalanffy).

A diferencia de los abiertos, los sistemas cerrados tienen una relación con su ambiente prácticamente nula. En éstos, el resultado final está ligado a los estados iniciales. Tienen más validez en lo conceptual que en lo operativo y se encuentran generalmente en procesos termodinámicos, así como también en los sistemas simbólicos.
Esta clasificación ha sido complementada por el esquema de aperturaclausura, desarrollado por el sociólogo alemán N. Luhmann y según el cual a los sistemas vivos se los considera actuando como abiertos hacia su nivel superior, pero cuando la información traspasa el límite del sistema generando tensión en el sistema, éste se clausura y actúa como un sistema autorreflexivo para establecer la respuesta que dará a esa tensión generada por el contexto.

Entropía

Este concepto surge de la segunda ley de la termodinámica planteada como la tendencia al máximo desorden que se producen en los acontecimientos de naturaleza física. En los sistemas aislados, la evolución de la entropía es de carácter espontáneo y por ello se transforma en una medida del desorden. Cuanto más cerrado es un sistema, mayor será su entropía.

Los sistemas abiertos también generan entropía, pero a los fines de su supervivencia, incorporan desde su ambiente una entropía de carácter negativa que la equilibra (negantropía).
En los sistemas sociales, la entropía negativa está representada por el concepto de información, como la entropía es una medida del desorden, la información se transforma en una medida del orden o de organización.

La empresa como organización

Una organización es:

Un sistema con algún propósito.
Parte de uno o más sistemas con algún propósito.
Un sistema en el cual algunas de sus partes (las personas, por ejemplo) tienen sus propios propósitos.

La primera de estas propiedades hace inaceptable el concepto de la empresa como una máquina. La segunda niega que esté desligada del medio ambiente. La tercera implica que no puede existir una analogía entre una empresa y un organismo (Ackoff, 1998).

La retroacción como medio de control

Tiende a mantener una relación prescripta entre dos variables de un sistema comparando funciones de estas variables y utilizando la diferencia entre ellas como un medio de control. La retroacción es la transmisión de material desde un estado más avanzado hacia otro anterior.

Sistemas de retroacción de 1ra: son sistemas orientados a objetivos y no disponen de otra opción que corregir la desviación; no pueden variar el objetivo.

Sistemas de retroacción de 2da: según la información almacenada, pueden alterar el objetivo; están condicionados por la información que tienen almacenada y, en consecuencia, a la “memoria” con que cuentan; esto es un aprendizaje, pues eligen cursos alternativos de acción en respuesta a cambios ambientales.


Sistemas de retroacción de 3ra: además de elegir cursos alternativos en función de los estímulos del ambiente y de la desviación detectada, pueden “reflexionar” sobre decisiones anteriores; éstos son sistemas autónomos.


FUENTE: Principios Fundamentales para la Administración de Organizaciones - Miguel Ángel Vicente • Juan Carlos Ayala -  IMÁGEN: https://www.google.com.ar/search?q=TEORIA+DE+LOS+SISTEMAS&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwiw5K_-i4XMAhUUUGMKHXRdBXUQ_AUIBygB&biw=1366&bih=599#tbm=isch&q=Ludwig+von+Bertalanffy+&imgrc=hVxpNv5rWQJKAM%3A


El equipodorbaires
www.dorbaires.com