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jueves, 24 de septiembre de 2020

Planificación estratégica en la PYME Argentina, ¿es posible?

 

La organización Family Firm Institute dio a conocer una estadística de empresas familiares en el mundo, el rango de compañías que son manejadas o que pertenecen a una familia es de 65 a 80%. En Argentina, el tejido empresarial local es débil. Tenemos entre unas 800.000 y 900.000 empresas. De todas ellas, solo el 0,2% son grandes compañías. Más del 80% son microempresas. Estas últimas que nacen con un promedio de 3 empleados, son las que generan buena parte del trabajo en la Argentina.

De seguro, podemos encontrar muchas justificaciones sobre este cuadro, algunas serán políticas, otras económicas, otras coyunturales. Todas ellas son válidas, hablan de realidades nacionales y regionales. Quien podría negar los efectos de la inflación, el retraso cambiario, la concentración, la competitividad, el costo laboral, el logístico, el impositivo, podríamos seguir y de seguro encontraríamos más elementos que justificarían una parte de nuestra realidad, pero no es toda la verdad.

Los seres humanos, nacemos con el don de “soñar”. Con la capacidad de imaginar un presente y un futuro. Desde la niñez, lo hacemos en rebeldía, en libertad, sin que los riesgos inherentes a cualquier camino que emprendamos, nos aparte de la idea. Con el tiempo, por diferentes cuestiones, entre ellas, las que he nombrado, no son pocas las personas y organizaciones que abandonan este saludable hábito, o lo reducen a la mínima expresión, cayendo en simplificaciones, en sesgos mentales, en el “día – día” operativo, en el cortoplacismo. Cuando ello ocurre, se pierde el norte y solo existe la alternativa de la “supervivencia empresarial”. La otra parte de la verdad tiene que ver con la falta de profesionalización de nuestras empresas y con un elemento central, imprescindible para una organización. La planificación estratégica.

Necesitamos emprendedores y empresarios Pymes que se atrevan a soñar, y que tengan el conocimiento necesario para transformar ese sueño en estrategias, planes, políticas y acciones concretas. Esta es la forma para plasmar el sueño organizacional en una “estrategia de desarrollo y crecimiento sustentable”. Dedicamos mucho tiempo a sobrevivir, y poco a crear e innovar. A pensar la organización y proyectarla al futuro. La falta de planificación estratégica significa entre otras cosas, la absorción de costos innecesarios, por ejemplo, en el manejo de la contratación de personal, en un inadecuada gestión fondos para la financiación de operaciones, en el pago de sobreprecios a proveedores, en gastos innecesarios de comercialización, y en cantidades industriales de dinero mal gastado en atención al cliente, devoluciones, roturas, desmotivación, improductividad, etc.

Cambiar nuestra realidad no es tan solo responsabilidad de los gobiernos nacionales y/o provinciales. Debemos hacernos cargo de la parte que nos toca. De eso que no se habla en las reuniones de directorio, si es que se llevan a cabo. Yo sé que lo primero que se le viene a la cabeza al empresario PYME, cuando les hablamos de “planear, de compartir la visión entre sus empleados” es, “como planificar en un país tan oscilante como la Argentina. Y yo les digo que la Argentina, salvando las distancias, no es tan diferente del mundo en el que hoy vivimos. Una de las cualidades de una buena planificación estratégica, debería ser su nivel de flexibilidad y adaptabilidad a los cambios. Es imprescindible para la PYME Argentina, aceptar el desafío de desarrollar, dirigir y controlar, planes estratégicos. Esto es la diferencia entre “sobrevivir” o “crecer y desarrollarse de manera sustentable” en mercados cada día más dinámicos, complejos y exigentes.

Lic. Claudio M. Pizzi

Director

www.dorbaires.com

 

 

 

martes, 22 de septiembre de 2020

¡Innovación, el remedio para tiempos difíciles!

 

Al mal tiempo, buena cara. Los problemas tienen solución. Los tiempos difíciles pasan, pero se llevan mucho consigo en términos de costos de oportunidad que representa el costo de optar por una alternativa en vez de otra y en buena parte de los casos, el costo de no aprender de los errores.

En la actualidad nos encontramos inmersos en un contexto económico nocivo para la salud de las organizaciones. Estanflación. La mezcla de inflación con recesión. El aumento de precios combinado con la caída de la actividad comercial.

Casi 4.800 empresas cerraron sus puertas entre el 2.016 y el 2.017 según fuentes oficiales. El panorama 2.018 no dista de ser mejor. Los esfuerzos de un gobierno suelen ser escasos en materia de asistencia. Levantar embargos de AFIP, generar planes de pagos o alargarlos, habilitar líneas de crédito, no parece ser suficiente para paliar las necesidades de las pymes que deben resistir con tasas de interés y cargas sociales elevadas, salarios insostenibles, rotura de la cadena de pagos y caída de ventas. A eso podríamos agregarle la suba de precios de las materias primas, los impuestos y tasas y un tipo de cambio elevado.

En este contexto, es esperable que los directivos, dediquen todo tiempo posible en buscar formas de sobrevivir. Las matemáticas son exactas. Si no se puede hacer nada con los ingresos, hay que “retocar los costos”. Es así como algunas pymes se embarcan en “reestructuraciones” cortando todo gasto y actividad que no sea imprescindible para sostener el negocio. Por supuesto la medida no puede hacerse extensiva al largo plazo y cuando esto se agota, parecería que solo queda rezar para que la economía y las finanzas vuelvan al cauce normal.

El problema con estas decisiones es que por mirar el árbol que tenemos enfrente, dejamos de ver el bosque. Y el bosque esta “repleto de oportunidades”. Una de ellas es “apostar al cambio”. 

Entre las razones por las cuales las pymes no resisten las crisis, se encuentran la estructura y la cultura.

La primera atenta contra el grado de flexibilidad que se necesita para adaptarse a su contexto, y la segunda, no permite generar alternativas o visiones diferentes ante los problemas. Si una organización no puede enfrentar sus coyunturas, es porque “no ha hecho los deberes” en materia de cambio organizacional. La creatividad, una potencialidad que habita en cada ser humano, se pone en juego solo ante la adversidad, no forma parte de un proceso sistemático que le permita a las organizaciones incorporarse al camino de la innovación.

Sin creatividad, no hay innovación, sin innovación, es vaga la posibilidad de mejorar productos y servicios, y con ello, la cuenta de resultados.

Paap y Katz (2004) sostienen que la volatilidad de los mercados y la hipercompetitividad presente, colocan a las organizaciones ante el desafío paradójico del “dualismo”.

Ellos dicen que los esfuerzos por sostener el negocio actual, no debería atentar contra el sostenimiento de los negocios futuros.  Hacen hincapié en la innovación disruptiva para abordar nuevos mercados con ventajas diferenciales sostenibles. El proceso de disrupción sucede cuando lanzamos al mercado nuevas tecnologías o ideas de negocios que sobrepasan en aceptación a las que ya tienen un buen tiempo en él.

Las organizaciones pymes deben hacer una distinción clara entre sus clientes reales y potenciales. Deben orientarse a servir las necesidades de los actuales mientras permanecen vigilantes para detectar oportunidades en mercados emergentes. Lo disruptivo tiene que ver con nuevos mercados, pero la innovación también aplica a los existentes. Permite calibrar el posicionamiento, mejorar el modelo de negocios y por lo tanto las utilidades.

Las pymes necesitan incorporar la “cultura de la innovación” y para eso, deben cambiar sus estructuras verticales, unidireccionales. “Las soluciones no puede emerger de una sola cabeza”. Requieren de un equipo dispuesto a innovar para encontrar nuevas formas de hacer negocios, de dirigir y controlar, mejorar los productos y servicios para destacar respecto de la competencia, para encontrar formas de expandir el mercado a través del uso de la tecnología.

En las crisis existen oportunidades. Son momentos especiales donde se necesita repensar la organización, prepararla para los buenos tiempos que vendrán. La rutina no puede ser excusa, los problemas tampoco. La situación es agobiante, no lo dudo, pero no justifica la inacción. A diario observo, vendedores que no saben vender, compradores que no saben comprar, cobradores que no saben negociar, empleados que solo piensan en cumplir con el horario de trabajo y titulares de empresas corriendo detrás de los bancos y la AFIP. Si las pymes invirtieran parte de ese tiempo en trabajar las decenas de técnicas de creatividad existentes (635 – Brainwriting,  Brainstorming o lluvia de Ideas, análisis morfológico, metodología scamper…) otro sería el grado de respuesta ante los problemas coyunturales.

 

No tan solo de “recortes” viven las organizaciones.

 

Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo decía Albert Einstein. El remedio para los tiempos difíciles, se llama innovación. En sillicon Valley lo saben. Gino Tubaro (22 años), el joven emprendedor argentino que inventó una prótesis (manos) utilizando una impresora 3D, lo sabe, ¿las pymes, lo saben?



Mg. Claudio M. Pizzi

Director

www.dorbaires.com

jueves, 17 de septiembre de 2020

La culpa no la tiene el empresario sino quien le da de comer

 

Ley anti-despido sí, ley anti-despido no. Se han dicho muchas cosas al respecto últimamente, algunas correctas y otras no tanto. Se lo vio al presidente Macri frente a los empresarios solicitándoles que se porten bien, que no despidan gente y que no suban los precios.

Entendiendo que el presidente proviene del ámbito empresarial, me cuesta creer que ese pedido surja de su convencimiento sobre el tema. Más bien parecería ser un gesto político, sobre todo si recordamos la frase del ministro de economía de Alfonsín, Juan Carlos Pugliese, cuando en el año 1989 en medio de una crisis que afectaba al gobierno e intentando frenar una corrida bancaria sintetizó lo que ocurrió ante un pedido similar al empresariado argentino, “les hablé con el corazón y me contestaron con el bolsillo”. Cuesta creer que el pedido de Macri pueda surgir efecto luego del antecedente del 89.

El problema no son los empresarios, sino las políticas que se llevan adelante en los gobiernos. Un ejemplo que suelo utilizar para que el lector entienda, es la historia de aquel domador que pidió encerrarse en una jaula junto con el león del circo con el cual trabajaba. Pidió que le dejen  una cantidad variada de verduras y frutas y  apostó a sus compañeros que lo haría herbívoro. Pasado el tiempo solicitado, sus compañeros fueron a verlo y adivinen que: solo encontraron al león dentro de la jaula.

Un empresario se forma para convertir sus inversiones en rentables. Por ello existen organizaciones con fines de lucro y otras dedicadas a las cuestiones sociales como las fundaciones, las ong’s, y las empresas del estado que deben prestar un servicio cuidando el presupuesto que se les ha asignado.  En las organizaciones como en cualquier otro ámbito existen los dilemas y las contradicciones, y surgen a partir de los modelos de gestión que se aplican. La administración o dirección por objetivos, fue un término popularizado por Peter Drucker en un texto del año 1954. En esta lógica de gestión existen las metas a cumplir, su control y evaluación. Cada departamento en la empresa, cada persona tiene un desafío. Para competir en los mercados con posibilidades de éxito, se debe ser altamente productivo, eficaz y eficiente. Si un gerente financiero no aprovecha una oportunidad de mercado, como el alza de la tasa de interés para especular con los excedentes de fondos del capital de trabajo de su empresa, será mal evaluado por sus superiores y posiblemente sea despedido. ¿Cómo podría un gerente de producción mantener operarios ociosos si el nivel de actividad de su fábrica baja? Incluso los ciudadanos, muchos que suelen hablar mal de los empresarios, cuando observan cambios en la cotización del dólar, son los primeros que corren a sacar los depósitos de los bancos y a realizar la conversión a moneda extranjera. No es mi intención hacer de abogado defensor. Ellos pueden hacerlo muy bien. Un profesional debe buscar la verdad y el sentido común y no dejarse envolver por la política vacía de contenido de turno, aquella que se utiliza para justificar cualquier medida aunque sea ineficiente y genere más problemas que soluciones. Diferir la decisión de despedir personal no resuelve el problema de la baja de actividad.  Si un empresario pyme se encuentra evaluando la posibilidad de incorporar personal, una ley de esta naturaleza desalentaría el proyecto.

Las leyes son parte de las herramientas para instrumentar una estrategia. Para trazarla, primero se necesita realizar un diagnóstico adecuado. En segundo lugar, tomar decisiones para que el problema no se agrave.

El último censo en la Argentina fue realizado en el año 2010. ¿Cómo se puede llevar adelante un plan sin conocer el estado actual de las cosas? , ¿Se puede determinar qué cantidad de viviendas se deben construir si no se dispone de una cifra concreta?, de igual manera, ¿cómo podría proyectarse los flujos de fondos necesarios si no se pueden proyectar los recursos necesarios?

 Una estrategia es un rumbo. Dentro de ese norte debe haber espacio para los trabajadores, empresarios, comerciantes, estudiantes…cada uno cumpliendo su rol y agregando valor al país. Existen dos tiempos de gestión, el corto plazo y el largo plazo. En el corto, se puede hacer muchas cosas como por ejemplo: publicar precios promedio, mínimos, máximos para que el consumidor tenga una referencia concreta sobre lo que puede o no comprar. Precios de toda la economía para que los diferentes tipos de consumidores puedan ser los que efectivamente controlen el proceso inflacionario. Hacer acuerdos con las empresas para fabricar productos genéricos de bajo costo que puedan estar en las góndolas y ser opciones concretas para las familias de menores ingresos, ampliar el mercado central, fomentar los pooles de compras para abaratar el costo de las materias primas de las pymes, buscar acuerdos de financiación con planes de 24 / 36 cuotas a tasas reducidas para fortalecer el consumo, reducir la carga tributaria buscando algún criterio de gradualidad para las empresas que aumenten la dotación de empleados.

Abraham Maslow, desarrolló una teoría sobre la motivación humana en el año 1943 conocida como jerarquía de necesidades. En la base de la pirámide se encuentran las denominadas fisiológicas y de seguridad: alimentación, descanso, empleo, familia, salud, otras. En momentos de crisis, donde el resto de las necesidades no pueden ser debidamente atendidas, es imprescindible asegurar por lo menos algunas de las básicas. Creer que los precios van a bajar apelando a la sensibilidad social, es desconocer que el sistema es imperfecto, que crea prosperidad si los deberes se hacen bien, pero que genera asimetrías que deben ser contenidas, máxime cuando hablamos de una crisis.

El otro espacio temporal es el largo.  También hay muchas cosas por hacer como por ejemplo: apuntar a un esquema de ahorro para financiar el sistema de desempleo mejorando significativamente el pago del seguro y quitando la carga potencial del pago por despido a las pymes conjuntamente con planes de retiro voluntarios y pre jubilaciones, fondos que pueden provenir de actividades no muy fiscalizadas como el juego y la renta financiera, entre otras.

El gobierno no puede esperar a que los leones se conviertan en herbívoros porque ello no ocurrirá como tampoco la mágica bienvenida de capitales. ¿Por qué debería invertir un extranjero si no lo hacen los argentinos?

Es muy importante que el gobierno despierte y tome la conducción de los problemas. En el corto plazo, debe convocar a los diferentes actores económicos y establecer un sistema de medición de resultados, crear un comité de crisis intersectorial con la presencia de gobernadores, oposición, líderes sindicales y empresarios. En el mediano y largo plazo, buscan consenso sobre una decena de medidas que deben ser respetadas cualesquiera sean los resultados electorales, por ejemplo: sostenimiento de metas inflacionarias y gasto público, control presupuestario, publicación de datos e información sobre licitaciones, declaraciones juradas de funcionarios y todo lo que contribuya a la gobernabilidad sustentable del país. Lo demás es historia argentina, y está probado que no funciona.


Mg. Claudio M. Pizzi

Director

www.dorbaires.com

¿Es posible incrementar las ventas en tiempos de crisis?

 

A todos nos gustaría, ¿no es cierto?, pero el problema aquí es que milagros se producen todos los días pero no siempre nos toca a nosotros recibir el que nos gustaría. El respirar es un milagro, el nacimiento de un niño sano es otro, poder sobrevivir a las crisis socio – económicas, es otro.

Hay algunos gurúes de las ventas que parecen tener las recetas mágicas para vender más…déjeme que desconfíe de ello.

La única receta que conozco y puedo asegurarle que funciona, funcionará y seguirá funcionando tiene tres componentes de dos tipos. Uno individual, otro colectivo y otro macro. Los dos primeros son endógenos, el último, exógeno.

El componente macro es aquel que se relaciona con la situación externa del negocio, del segmento que se atiende en el país o región en donde se trabaja. Los estados generales de la economía son definidos como: auge, recuperación, recesión y depresión. La depresión, también conocida como estado de crisis, es el cuadro más complejo del ciclo económico. Se caracteriza por un bajo nivel de empleo y escasos recursos para asignarlos al consumo. Esto significaría que por baja de la demanda, los precios de bienes y servicios bajarían o permanecerían estables, y la producción presentaría niveles mínimos. Ahora bien, el cuadro se agravaría si a eso le sumamos inflación más déficit fiscal acumulado. La recesión representa la fase de descenso del ciclo económico. Es un momento en donde se reducen las inversiones, el comercio, el empleo y por ende la producción producto de la reducción de ingresos de particulares y empresas, lo que conduciría a un status negativo de la situación y si se mantiene por períodos prolongados, a la crisis. La contra cara de esta situación es la recuperación y el auge, fases que van desde la mejora al pleno empleo, al crecimiento económico. Ahora, en base a esto le pregunto ¿usted tiene un plan estratégico de ventas para cada estado de la economía?, si la respuesta es negativa, sepa que en un plan estratégico se debe combinar una serie de recursos entre los cuales se hallan los financieros pero no son los únicos. No son pocas las PYMES que suelen revisar solo cuestiones que tienen que ver con los “números” atendiendo a las necesidades de plazos y descuentos y descuidar otros elementos centrales de una política de ventas como la comunicación, la atención post venta, la calidad.

Los elementos endógenos tienen que ver con lo individual, es decir con las capacidades de los vendedores, y lo colectivo, con las acciones de la empresa para enfrentar la crisis. Ambos indispensables para poder mantener a flote a la empresa. En el plano colectivo, hablamos de recursos que la organización destina para tiempos complejos, ¿ha usted ahorrado recursos para destinarlos a un plan comercial de emergencia en sus tiempos de bonanza?, ¿tenía previsto fondos para realizar cambios en las condiciones de ventas de forma tal que no afecten las necesidades financieras de la empresa?

Por último tenemos las cuestiones individuales, ¿con que tipo de vendedores cuenta en su organización?, ¿saben todo lo que tienen que saber para modificar la lingüística, la comunicación no verbal y emocional en caso de crisis?, ¿los planes de capacitación de la organización han contemplado el cambio de status económico?

Existe una idea generalizada en la que se cree que las diferencias entre un estado de auge y depresión son muy distintas. Pues sí, es verdad, en el primero sobran fondos y en el segundo escasean, pero eso no quiere decir que un estado sea “mucho más sencillo” que el otro. Lo que suele ocurrir en momentos de auge es que las empresas suelen esconder sus ineficacias, venden porque “sobran recursos”, pero no porque saben vender mejor. En épocas de bonanza lo que ocurre es que se multiplican los oferentes y al consumidor se la hace más difícil elegir debido a la multiplicidad de alternativas que tiene. La puja por “precio” existe siempre, y es la excusa perfecta para bajar el nivel de ventas.

 

Contar con un diseño organizacional flexible que pueda adaptarse a las diferentes circunstancias del mercado es imprescindible. Una política de ventas que no se vaya reescribiendo a medida que la empresa va transitando por su vida económica suele tener muchos problemas. Genera tantos o De igual modo, perforar la calidad de los productos o el servicio para acomodar la estructura de costos a las necesidades financieras coyunturales de la empresa Debemos recordar que toda organización enfrenta por lo menos tres ciclos que pueden coincidir o no, por ello es TAN IMPORTANTE EL DISEÑO ORGANIZACIONAL. Recordemos:

Ciclo económico: depresión, recesión, recuperación, auge. Luego tenemos el ciclo del mercado: introducción, crecimiento, desarrollo y declinación. Los mismos estados del último de los ciclos le caben a la organización. Imaginemos las posibles combinaciones

Mg. Claudio M. Pizzi

Director

www.dorbaires.com

miércoles, 16 de septiembre de 2020

El liderazgo hace la diferencia

 

El liderazgo ha sido materia de estudio desde tiempos inmemoriales. No cabe duda que la palabra refiere a “conducción” por cuanto se necesitan tres aspectos básicos para poder entender de qué se trata. Un líder (el individuo), un grupo de seguidores (lo colectivo), un contexto en donde ese líder se moverá y actuará.

Desde la época de las cavernas cuando el hombre decidió trabajar en equipo para organizarse, cazar para alimentarse y protegerse de animales peligrosos, eligió ser conducido por aquellos que tenían una mayor intuición sobre las situaciones específicas que debían sortear. Mucho de prueba y error debería haber habido en esos tiempos, lo cierto es que a lo largo de la historia hemos conocido líderes buenos, malos, políticos, organizacionales, que han dejado sus huellas. Nos han llevado a la guerra, a la paz, han hundido organizaciones y las han salvado de la quiebra.

El liderazgo hace la diferencia, de eso no cabe dudas, pero no es para tibios. Si una organización desea contar con sus servicios, tendrá que entender algunos de los principios básicos que rigen estas cuestiones. Vamos a mencionar algunos.

Un líder de masas es diferente a uno de equipo. Éste último suele convivir con sus miembros.

Es importante que el líder de equipo tenga conocimientos. Su tarea no es tan solo “convencer y conmover” utilizando el carisma para que el grupo logre resultados extraordinarios. Para orientar a un grupo, el líder necesita “saber”, porque el conocimiento técnico genera y refuerza la confianza.

El líder es un empleado, no el enemigo del empresario, trabaja para usted. No disputa poder, ejerce su rol para cumplir con un objetivo. El que compite con los líderes de equipos, expresa temor. Siente que pierde el control de los empleados que siguen a otro o consultan más a otro que a uno mismo.

No siempre los líderes en las organizaciones, tienen la representatividad de un cargo, a veces coincide y a veces no. Un líder puede no ser supervisor, jefe o gerente. NO hay nada de malo en eso.

Si un líder lo sorprende con un planteo o problema que representa a su grupo, despidiendo al líder no resuelve el conflicto ni los evita a futuro.

En el texto: “Viaje al Corazón del Liderazgo, una historia sobre líderes, equipos de trabajo y responsabilidad social”, página 207, dejo una frase que resume esta situación y dice: “solo puedes controlar la fuerza del liderazgo dentro de los principios del liderazgo”.

Es una fuerza que puesta al servicio de una empresa, comunidad, país, puede obtener logros transformacionales. Para ejemplo basta un Mandela, Gandhi, un Lee Iacocca el salvador de la Chrysler o Steve Jobs, el revolucionario de Apple.

No es necesario esperar tales logros de un jefe de equipo, sí que mantenga en alto la motivación de su grupo y genere compromiso con las tareas a realizar. En épocas difíciles, su figura se torna fundamental para obtener resultados más allá de los convencionales, pero no es sencillo obtenerlos sin un diseño organizacional que lo respalde. Si usted pretende lograr el liderazgo en las ventas, en las cobranzas, en la producción, en el mercado, necesita del liderazgo aplicado a la práctica. No se trata de darles riendas sueltas a las personas o enviarlos a un curso de capacitación para aprender a liderar, solamente. Se necesita reorganizar la empresa en términos de estrategias y políticas de management para que funcione adecuadamente.

Muchas personas brillantez fracasan en empresas en las que no tienen el lugar adecuado. Las organizaciones, pagan un alto precio en costos de oportunidad por no contar con un diseño sustentable que pueda contener y facilitar el trabajo de los líderes de equipos. De hecho, en no pocas, el concepto de equipo es simplemente una teoría porque a la hora de analizar a fondo sus prácticas, observamos competencia exacerbada entre personas o departamentos, que atentan contra el resultado global de la empresa. El liderazgo aplicado a los equipos de trabajo, sencillamente debe representar un aumento “sustentable”, repito, “sustentable” de la rentabilidad para las firmas comerciales, un aumento de la productividad y cumplimiento de objetivos en una sin fines de lucro. Un aumento del bienestar integral de los ciudadanos en el aspecto político. Si esto no ocurre en el mediano - largo plazo es porque no hemos dado en la tecla a la hora de su diseño, implementación y control organizacional. A la hora de entender en profundidad su valioso aporte en los tiempos dinámicos y complejos en los cuales nos toca desarrollar nuestras actividades.

 

 

 

 

 

 

 

lunes, 14 de septiembre de 2020

Administrando ilusiones en las pymes

 

Debemos ser justos con lo que ocurre en las PYMES, si queremos ofrecer una solución integral a la situación por la que atraviesan.

Algunos creemos que los problemas en las PYMES, y la toma de decisiones para resolver dichos problemas, no se presentan salvo por cuestiones catastróficas o críticas que requieren de atención rápida. En la actualidad, existe tal fenómeno mencionado por el INDEC (caída de la economía) y confirmado por la CEPAL quien modificó expectativas a la baja respecto del pronóstico de crecimiento para el país para este año. Estos son datos proyectados; datos que además son confirmados por lo que pasa en las “calles”, por el “termómetro social”, que muchas veces es más eficiente que los técnicos para describir una situación.

La Argentina se encuentra dentro de un ciclo vicioso que debe destrabar. Necesita inversiones, pero para que lleguen se requiere ofrecer “perspectivas”. Seguridad jurídica, consolidación institucional, crecimiento del consumo, mejora de la productividad, reducción de la presión fiscal. Todos son eslabones de una misma cadena. Consolidarlas, llevará un tiempo institucional que por el momento, es difícil de prever porque generalmente no coincide con el tiempo de la política. Entonces, la pregunta es: ¿qué hacemos mientras tanto en las empresas?

Toda organización económica tiene por lo menos tres objetivos: sobrevivir, crecer y ser rentable. Y como hemos dicho, “escogen sus problemas”.  Una parte de la verdad son los datos del INDEC y la CEPAL, y otro, no menor, es que las organizaciones, “escogen los problemas que van a enfrentar”. Es decisión de las empresas y no del mercado. Un ejemplo sencillo puede aclararlo.

Ante una disminución de las ventas, el propietario y/o gerentes de una PYME, pueden tener 4 tipos de reacciones:

Considerar a la demanda como “estacional”, y decir que de todas formas, el promedio de ventas de este año fue satisfactorio. Decir que “uno, no es partidario de vender por vender” y que es preferible vender menos con un mayor margen de utilidad. Definir al problema como grave y decir que hay que lanzar una campaña comercial agresiva. Decir que es un “problema general”, que en tiempos de crisis, el poder adquisitivo disminuye y que no se puede hacer nada al respecto.

Si bien el hecho es claro, “las ventas disminuyen”, vemos cuatro interpretaciones diferentes del mismo. El primero no percibe el problema, el segundo lo percibe pero no está suficientemente insatisfecho, el tercero lo percibe y parece motivado para resolverlo y el último concluye que el problema no es de él. Los cuatro, ilustran la importancia de la realidad construida en la toma de decisiones. Cada uno de ellos decidirá en función a su “percepción de la realidad”.

Es importante entender que cada persona elige a través de sus sesgos cognoscitivos la realidad que más le complace, o la realidad en la que más se siente cómodo, pero los hechos son los hechos y si queremos modificar parte de la situación, debemos aprender a manejar los acontecimientos exógenos como así también nuestra percepción sobre ellos y sobre lo que podemos hacer para lograr los tres objetivos básicos de la organización económica (sobrevivir, crecer y ser rentables). La capacitación del personal, la planificación, la profesionalización, la creación de instrumentos de medición y control son parte de la solución, pero otra buena parte de ella es revisar nuestros modelos mentales y nuestra concepción de los sesgos. Aquello que tiene que ver con los prejuicios, deseos de control, compromiso emocional, egocentrismo, simplificación, y todos los que puedan jugar en contra de un diagnóstico preciso y equilibrado y que luego termine redundando en decisiones equivocadas, incompletas y poco eficientes.

Administrar ilusiones en las PYMES, no es otra cosa que justificar una posición ante el entorno, otorgándole más poder a él que a sus propias posibilidades de salida. Es esperar los tiempos de la política, de las grandes inversiones en vez de actuar introspectivamente y a fondo en búsqueda de soluciones realistas y sustentables.

 

Lic. Claudio M. Pizzi

Director

www.dorbaires.com