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sábado, 30 de junio de 2012

COMO VENDER EN ÉPOCAS DE CRISIS


Yo entiendo que las circunstancias han cambiado y que en la organización el clima no es el mejor. También entiendo que existan las presiones por sostener los niveles de ingresos anteriores a la crisis, pero esto no será sencillo.
En estas circunstancias no valen los trucos de magia. No estoy aquí para “descubrir un mundo nuevo o la panacea”.
Por cierto, el término “panacea universal” se ha utilizado para describir a un mítico medicamento capaz de curar todas las enfermedades.

A decir verdad, no existe tal medicamento como no existe una cura milagrosa para los problemas que arrojan las crisis.

Si podemos enfocarnos en aquellas cuestiones que refuerzan el organismo organizacional para que las crisis golpeen con menor fuerza e incluso sea un motivo para estudiar las oportunidades que siempre se presentan.

Es una realidad que en épocas de crisis las ventas se retraen y que como consecuencia de ello, el ritmo de las cobranzas se hace más lento y termina afectando  al capital de trabajo de la empresa, lo que finalmente acaba  golpeando la calidad del servicio prestado.

Ahora bien, para salir de estas situaciones debemos tomar en cuenta estos puntos:

1.     Asumir el problema pensando en el mediano plazo.
2.     Trabajar, trabajar y trabajar en la búsqueda de la solución.
3.     Asumir que las crisis nos enseñan lecciones y debemos aprenderlas.
4.     Cambiar las formas de la organización para generar los anticuerpos futuros que le permitan reducir los efectos y aprovechar las oportunidades.
5.     Generar la agilidad y flexibilidad necesarias para mejorar la toma de decisiones que permitan reacciones empresariales a tiempo.



Asumir el problema pensando en el mediano plazo.

ü No reduzca el plantel de ventas que necesitará unos meses más adelante.
ü Busque mejorar la productividad y no reducir los costos que afectarán la calidad.

Trabajar, trabajar y trabajar en la búsqueda de la solución,…pero con inteligencia.

ü En el mundo somos unos 6.700 millones de personas.
ü Contamos con 194 países reconocidos.
ü Enormes mercados de bienes y servicios.
ü Infinidad de vías de contacto producto del avance tecnológico.
ü Un idioma global que permite nuestro acercamiento.


Asumir que las crisis nos enseñan lecciones y debemos aprenderlas.

ü Los pilotos de tormentas se ven en la acción.
ü ¿Cuando todo está bien, se suele reflexionar para buscar medidas para los posibles escenarios conflictivos?
ü ¿Qué se ha aprendido de la última crisis que nos ha tocado enfrentar?

Cambiar las formas de la organización para generar los anticuerpos futuros que le permitan reducir los efectos y aprovechar las oportunidades.

ü Muchas veces las formas estructurales que las organizaciones mantienen atentan contra las soluciones, sobre todo cuando son en extremo burocráticas.
ü No siempre trabajar más es sinónimo de trabajar mejor. Trabajar más en formas innovadoras de encontrar soluciones es más rentable que aplicar las soluciones del pasado.
ü No es tomando las decisiones en la cima de la empresa como se resolverán los problemas, ¿alguna vez realizó reuniones creativas donde  se puedan escuchar y analizar debidamente la opinión de los que tratan todos los días con los clientes en la calle, por teléfono, etc.?
ü ¿Qué opinan los clientes sobre esta nueva situación?, ¿Cómo la enfrentarán ellos?, ¿en qué podemos colaborar nosotros?
ü Es preferible ganar menos y conservar a los buenos clientes que tirar de la cuerda y esperar que no se rompa.
ü Cambiar la lógica de pensamiento es  el primer paso para cambiar las estructuras, las formas de conseguir clientes, de venderles y de cobrarles.
ü ¿Ha hecho usted un “serio diagnóstico estratégico” para poder entender por qué otras compañías no sienten tanto la crisis como la suya?
ü ¿Ha reordenado su oferta tomando en cuenta las nuevas necesidades de sus clientes?

Generar la agilidad y flexibilidad necesarias para mejorar la toma de decisiones que permitan reacciones empresariales a tiempo.

ü Las decisiones estratégicas no son solo patrimonio de la cúpula en la práctica.
ü Los vendedores deben contar con la capacidad de toma de decisiones y resolución de problemas en el caso por caso.
ü Para obrar de la forma mencionada, estos deben transformarse en consultores de ventas, y para ello necesitarán una política de ventas y una profunda capacitación.
ü Todos los actores de la empresa deben ser extremadamente conscientes de que cada centavo, cada relación comercial ganada, cada gota de prestigio obtenida por la empresa.
ü Para llegar a ese nivel de compromiso, se necesita una fuerte dosis de liderazgo en toda la organización, y por supuesto en el sector comercial.

Las crisis suelen desnudar ciertas falencias ocultas en los grandes números de la economía. Las empresas se ven beneficiadas por ciertas condiciones macroeconómicas y es allí donde se pierde el foco. En los momentos de crisis se pueden observar todas las cuestiones que en general no suelen puntualizarse o se pasan por alto.

ü Deficiencias en la atención de clientes.
ü Falta de información integrada en los sistemas de la empresa sobre “clientes”.
ü Imagen pobre de la empresa encubierta por un buen viento de cola.
ü Falta de foco y concentración de fuerzas en mercados rentables.
ü Falta de profundidad o inexistencia de análisis de carteras.
ü Sistemas deficientes de otorgamientos de líneas de créditos.
ü Inexistencia de capacitación de la fuerza de ventas.
ü Mala capacitación de la fuerza de ventas.
ü Inexistencia de políticas en materia de marketing, comercialización y cobranzas.
ü Inexistencia o pobreza respecto de programas adecuados de fidelización de clientes.
ü Falta de estrategias claras  - de planes estratégicos de captación de nuevos clientes.

En épocas de crisis no alcanza con entender el cambio que se produce en los hábitos de consumo ni la cadena en la toma de decisiones de compra de los consumidores. Hace falta trabajar en el cambio de los procesos, los conocimientos, las políticas que suelen no dar resultados cuando los problemas de flujos de fondos hacen su aparición en escena.

En alguna otra oportunidad he dicho que las crisis son inevitables porque forman parte de nuestro proceso de crecimiento. Lo peor que podemos hacer es temerle porque el temor paraliza y nos hace tomar decisiones equivocadas.

La forma de vender más en épocas de crisis no es bajando los precios hasta concursar o quebrar por pisar el costo de sus productos y servicios. Es establecer un plan anti-crisis serio, involucrando a todos los actores de la empresa, llámense estos clientes, personal, proveedores, producción, etc.
Las Organizaciones Sustentables suelen considerar todas estas cuestiones porque la innovación se encuentra en el centro de su razón de ser y por lo tanto, una crisis es un desafío en sí mismo, y obra como un factor de motivación adicional para su gente.

Lo que hemos comentado en los cinco puntos anteriores y nuestras conclusiones finales no es la “panacea universal”, pero es parte de la realidad en donde uno puede encontrar herramientas para aplicar y sostener sus ventas en épocas turbulentas.

“Es en las crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias”. Albert Einstein


Lic. Claudio M. Pizzi
Director
www.dorbaires.com

viernes, 22 de junio de 2012

COMO FORMAR UNA ORGANIZACIÓN SUSTENTABLE


Existen algunas barreras para formar organizaciones sustentables. En buena parte de la gente existe una creencia muy arraigada, “la falta de recursos”.

Existen dos mundos empresariales muy diferentes. El mundo de las cosas tangibles y el mundo de las intangibles.

Dentro del mundo tangible,  lo único que cuentan son los recursos, y éstos son considerados como tales, “recursos”. Es así como se los suele denominar, recursos económicos, financieros, naturales, humanos.

El término recurso es muy interesante porque tiene diferentes significados. Consultando al diccionario de la real academia española encontramos entre otras definiciones las siguientes:


  •  Medio de cualquier clase que, en caso de necesidad, sirve para conseguir lo que se pretende.
  •   Bienes, medios de subsistencia.

En el mundo de lo tangible, los recursos, sean estos bienes o personas, sirven para “producir algo”, para “obtener algo”.
Es lógico, y hasta suele parecer “normal” que si un recurso sirve para obtener algo, sea “transformado y trabajado” para tal fin.

Cuando hablamos de “personas”, las cosas se ven un tanto más complejas. El proceso de formación, inducción y coordinación formaría parte del sistema de puesta a punto de los “recursos humanos” para obtener los productos y servicios que una empresa suele comercializar para obtener beneficios, rentabilidad.

En este mundo, los mecanismos que cuidan de los recursos pueden ser tanto internos (toma de conciencia por parte de las autoridades de la empresa), como externos (una ley de relaciones laborales y/o de contratos de trabajo).

En general en este mundo lo que las personas en puestos directivos suelen ver es el producido de las actividades “operativas” que los recursos humanos ofrecen en el día a día.

Las evaluaciones, las capacitaciones, las directivas y decisiones se encuentran enfocadas sobre este aspecto, al igual que el sistema de combinación de factores y el motivacional.

Todo se orienta hacia la producción “operativa”.

En el mundo de lo intangible, las cosas se ven muy diferentes.

En primer lugar, el recurso con que cuenta el emprendedor y el empresario, incluso el directivo, es solo una porción minúscula del todo, la más importante en términos relativos. El cerebro.
El cerebro humano, que pesa aproximadamente un kilo y medio, representa en relación al peso medio de un ser humano (hombre / mujer), un 2,3%.
En ese 2,3% del total trabajan los 50 a 100 mil millones de neuronas que generan las actividades tanto operativas como creativas e innovadoras.

Entendiendo entonces que un ser humano es creativo por naturaleza, porque la creatividad es una potencialidad, a los habitantes del mundo de lo intangible, jamás se les ocurriría despreciar la inteligencia lateral tanto individual como grupal.
En este mundo, a las personas se las entrena para pensar y no para reaccionar. En este mundo está prohibido descartar a una persona por su edad biológica, puesto que esto sería sencillamente un acto propio de la ignorancia mas calificada.

En este mundo los bienes y servicios son la consecuencia de procesos de pensamiento, no de procesos productivos. Son la conclusión de plantear el futuro partiendo del presente y no al revés como en el mundo de lo tangible.

En el mundo de lo intangible, el concepto de equipos, se mantiene para procesar uno superior, el de redes, porque una red tiene la capacidad de multiplicarse. Aquí la definición de equipo rescata el valor proporcional y relativo de todos sus integrantes en base a sus conocimientos presentes y futuros, por ello la edad biológica no podría ser utilizada como unidad de medida. Es la capacidad de acumular conocimientos, experiencias y sabiduría la fuente generadora de riquezas, y es obvio que la sabiduría proviene de haber experimentado y aprendido de múltiples situaciones. El mundo de lo intangible se rige por el de las competencias en el cual el factor tiempo, juega su rol.

Una organización sustentable entonces es aquella que en principio ha aprendido a valorar el mundo de lo intangible porque es aquel que puede manejar con mayor grado de eficiencia el tangible.

Organización tradicional: mundo tangible  -  empuja al intangible al pensamiento lineal.
Organización sustentable: mundo intangible  - se acopla con el tangible - busca respuestas laterales.

En una organización sustentable es natural gestionar la inteligencia a través de torbellinos de ideas, de actividades conjuntas que den a luz a proyectos que necesitarán de recursos tangibles para su ejecución.
En una organización tradicional, los problemas de recursos tangibles representados en caída de ventas, reajustes de costos de importación o locales, conflictos sindicales, sectoriales, obligan a la empresa a buscar soluciones de apuro en el mundo de lo intangible, quien al no estar debidamente ejercitado solo puede encontrar respuestas en el primero (despidos, reducción de precios, venta de maquinarias, etc.)


Si bien esta es una primera entrega, el primer consejo para formar empresas sustentables está vinculado con la revisión de los postulados en materia de recursos. En una segunda etapa nos concentraremos en los denominados modelos mentales.

Lic. Claudio M. Pizzi
Director
www.dorbaires.com

viernes, 8 de junio de 2012

COMO FORMAR UNA EMPRESA QUE DE GANANCIAS


En primer lugar, antes de mencionar el COMO, es importante definir el PARA QUE. ¡Si!, esto es realmente fundamental, ¿para qué queremos iniciar o gestionar una empresa?
Algunos lectores podrían responder, “pero es obvio, para ganar dinero”. Si la respuesta es esta, debo decir que en algo se equivocan. Una empresa no se forma para ganar dinero, se forma para realizar actividades, cumplir sueños, desarrollar personas, cumplir con un rol socio – económico.

Por supuesto, las consecuencias de la realización de todos esos actos nos dan como resultado la generación de fondos. Si esos fondos son mayores a los gastos, tendremos una ganancia.

Existe un grupo de valores que no generan riqueza. Esto no tiene que ver conmigo, es la visión de Robert Kiyosaki, un exitoso inversor, experto en finanzas y escritor del famoso libro “Padre Rico, Padre Pobre”. Este dice que en el mundo de los negocios existen cuatro prototipos de personas. “Empleados, Gerentes generales (empleos seguros con beneficios), o sea que el valor importante para ellos es la SEGURIDAD, luego están los comerciantes pequeños y profesionales (son los que hacen las cosas por sí mismos, entonces operan por ellos y su entorno), luego están los grandes negocios (en general, las grandes empresas con más de 500 empleados), estas personas buscan buenos sistemas, buena gente, buenas redes, es decir que no quieren manejar las empresas por sí mismos sino que buscan socios estratégicos tanto en los sectores de decisión como en los medios y operativos. En el último cuadrante se encuentran los inversionistas. Son aquellos en donde el dinero es el que hace el trabajo duro por ellos. Tanto los empresarios como los inversionistas trabajan para su propia libertad, el resto trabaja para su seguridad, para algo que nunca será de ellos, pero saben que a cambio recibirán dinero y seguridad.

Construir un negocio y aprender a invertir es esencialmente lo que un padre rico le enseña a su hijo.
Si reparamos en esto, uno podría llegar a confundir la forma con el recurso y la realidad es que se debe aprender a diferenciarlos.  Son las habilidades que desarrollamos para el negocio las que generan las ganancias, no el dinero en sí mismo.

Como dijimos al comienzo, cuando uno se dispone a formar una empresa tiene que tener en claro lo trascendental, ni siquiera una de servicios financieros escapa a este criterio.  Es la forma de hacer negocios lo que genera el dinero y no las operaciones, las operaciones son las consecuencias del ejercicio del pensamiento.

Aprender a hacer negocios à generar actividades à generar dinero

Recalcar esto me parece de extrema importancia porque “es posible tener a la gente bien dentro de una organización, desarrollarla, brindarle seguridad y a su vez ganar dinero”.

¿Cuál es el secreto?, la respuesta la acabamos de dar.

Cuando una empresa reduce sus posibilidades de crecimiento y facturación, suele ajustar las condiciones laborales de las personas. No digo que se haga en todos los casos, pero sí en buena parte de ellos. Las empresas suelen echar mano a la reestructuración para reducir los costos en vez de analizar su “modelo de negocios”.



 “El 23 de septiembre de 1974, un grupo de empleados de Pan Am publicó una solicitada en el New York Times haciendo conocer su desagrado frente a las políticas federales, las que ponían en peligro la continuidad de la empresa para la cual trabajaban. La solicitada citaba, por ejemplo, la discrepancia que existía en los derechos de aterrizaje. Pan Am pagaba 4.200 dólares por aterrizar sus aviones en Sidney, Australia, mientras que Quantas, la aerolínea australiana, pagaba sólo 178 dólares por hacerlo en Los Ángeles. Asimismo, señalaba que el servicio postal de los Estados Unidos pagaba a las compañías extranjeras cinco veces más de lo que pagaba a Pan Am por hacer lo mismo. Finalmente, cuestionaba el hecho de que el Export-Import Bank of the United States prestaba dinero a Japón, Francia y Arabia Saudita a un interés del 6 por ciento, mientras que a Pan Am se le exigía el 12 por ciento. http://panamericanairways.4t.com/historia.htm

¿Cómo podemos formar una empresa que de ganancias?

Por supuesto que la respuesta no es sencilla, pero si es posible de dar. En primer lugar vimos que el dinero no se trata de cantidades abstractas sino de “impulsores”.

¿Cuáles son esos impulsores?

Las personas, su grado de compromiso y motivación, su hábitat de trabajo (lugar donde se producen ideas brillantes y estrategias de compras, tratamiento de clientes, producción de bienes y servicios, etc….), los recursos arquitectónicos dispuestos para mejorar la performance operativa, las normas de calidad, los sistemas de procedimientos, la tecnología aplicada al conocimiento, los canales de distribución, los mercados, etc,……

Personas à modelo de negocios à actividades à ganancias

Entonces, si las personas son las que dan vida al modelo de negocios, y este marca el ritmo y el camino de las operaciones que generarán las ganancias, ¿qué sentido tiene ajustar el plantel y desprenderse de capital humano cuando aparece una crisis o se crea un conflicto económico-financiero?

Finalmente, para ganar dinero no hay que formar una organización, hay que trabajar en el desarrollo del modelo de negocios, el cual estará inmerso dentro de una estructura que le dará vida (la empresa).

Una empresa que da ganancias es aquella que tiene claro su modelo de negocios y sabe aprovechar su capital humano al cual deberá remunerar y cuidar si pretende que las actividades que se desarrollen den como resultado los ingresos esperados. En el mercado existen muchas empresas que no tienen en claro cuál es su modelo de negocios, por tal motivo sus estructuras son como cáscaras que recubren un espacio vacío. Estas ajustan y desajustan de manera permanente tanto sus recursos como sus plantillas. Puede que logren sobrevivir e incluso generar ciertos ingresos pero en la medida en que confundan estos conceptos y no tengan claro que hacer, tenderán a pasarse el resto de su existencia realizando ajustes y contra ajustes alternando buenas y malas, o en el peor de los casos, quebrar y desaparecer.

¿Recuerdan ustedes una empresa denominada “Pan AM” o Pan American World Airways, fundada en 1.927?
Fue una empresa Estadounidense fundada que desapareció hace unos 20 años.

“Pan American World Airways, Inc. (Pan Am) fue, en una época, la principal aerolínea internacional con base en los Estados Unidos. Pero para fines de los 80's la aerolínea había entrado en una crisis que se transformaría en terminal. A pesar del esfuerzo puesto por la dirección y los empleados, la compañía finalmente colapsó en 1991.

¿Qué creen ustedes que falló?

 Lic. Claudio M. Pizzi
Director
www.dorbaires.com