CLAVES PARA MANTENER LAS VENTAS EN TIEMPOS DIFÍCILES

Entiendo la situación y créame que compartimos el contexto en el cual nos movemos. Atravesar una crisis no es sencillo y no lo es para todos nosotros. 

NO escribo esta nota desde la perspectiva del gurú, o de aquel que brinda soluciones mágicas o encantadoras. 

No es el único que sufre las consecuencias, por eso, con la idea de compartir reflexiones acerca de ello, me permito exponer algunas pautas de trabajo que todos debemos tomar en cuenta a la hora de sortear una crisis económica, un proceso inflacionario, recesivo, que afecta al consumo.

Aquí van las reflexiones.

CONTEXTO

Usted no puede hacer nada de forma directa ante una baja del consumo en el mercado porque no es el ministro de economía o el presidente, pero sí puede hacer algo en su empresa.

CLAVES

Entonces, ¿Qué podemos hacer en nuestra empresa?

Revisar con que herramientas sus vendedores, hacen el trabajo día a día. Cuando hablamos de herramientas,  dejo a un costado al precio y las condiciones de pago por el momento. Me voy a referir a cuestiones más profundas en principio, por ejemplo:

¿Cuantas veces les has dado las gracias a tus vendedores por el trabajo que realizan día a día?

¿De qué forma has intentando “aliviar” el peso que siente por la presión de llegar a las metas?

¿Cuánto ingenio has comprometido en el desarrollo de técnicas, políticas y estrategias de mercadeo para apoyar a tus vendedores?

¿Qué sistema motivacional has desarrollado para mantener viva la llama del compromiso y la acción de cada uno de tus vendedores y porque no “clientes”?

¿Te has puesto a liderar a tu departamento comercial, o tan solo les has dado algunas pautas a la espera de soluciones?

¿Qué tipo de capacitación les has brindado a tus vendedores para dotarlos con las herramientas necesarias para hacer su gestión más eficiente?

¿Te has preguntado si es lo mismo realizar ventas en tiempos normales que en tiempos de crisis?

¿El gasto que acabas de recortar, que alivia tu corto plazo, tendrá un efecto positivo o negativo a la hora de medir los resultados en el mediano plazo?

¿Sabes que cosas afecta la imagen de tu empresa a la hora de cambiar drásticamente tu política de venta cuando las cosas no están saliendo bien?

¿Te has preguntado qué cosas debes cambiar en término de “relación con tus clientes” cuando transitas por una situación de recesión?

¿Te has preguntado qué deberías cambiar de tu forma de “comunicar” a los empleados de toda la empresa cuando transitamos una situación de crisis o inestabilidad?

Y dejo las cuestiones del precio y las condiciones de venta para el final porque también hay dos preguntas relacionadas con estas cuestiones.

¿Te has puesto a pensar cuanto tiempo podrías aguantar bajando los precios sin crearte un problema económico mayor que erosione tu rentabilidad?

¿Te has puesto a pensar cuanto tiempo podrías aguantar ofreciendo condiciones de pago largas sin crearte un problema financiero mayor que te ponga al borde de la cesación de pagos?

CONCLUSIONES

De la calidad de las respuestas a estas preguntas, y de la puesta en marcha de un programa de trabajo para bajarlas a la práctica, depende y dependerá nuestra situación económico financiera en tiempo presente y futuro. El precio y las condiciones de pago, son las aspirinas que calman el dolor momentáneo, nada tienen que ver con el problema de fondo, el cual se halla oculto en estas simples preguntas, y si no es así dime, 

Espero que estas reflexiones sirvan para ayudar a realizar los cambios que hagan falta en la organización para atravesar los tiempos turbulentos por los cuales transitamos. En lo que podamos ayudar,  a disposición.

Lic. Claudio M. Pizzi

Director

Gestión, CoachIng & Capacitación

www.dorbaires.com

¿Es posible incrementar las ventas en tiempos de crisis?

A todos nos gustaría, ¿no es cierto?, milagros se producen todos los días pero no siempre nos toca a nosotros recibir el que nos gustaría. El respirar es un milagro, el nacimiento de un niño sano es otro, poder sobrevivir a severas crisis socio – económicas, es otro.

Hay algunos gurúes de las ventas que parecen tener las recetas mágicas para vender más…déjeme que desconfíe de ello.

La única receta que conozco y puedo asegurarle que funciona, funcionará y seguirá funcionando tiene tres componentes de dos tipos. Uno individual, otro colectivo y otro macro. Los dos primeros son endógenos, el último, exógeno.

El componente macro es aquel que se relaciona con la situación externa del negocio, del segmento que se atiende en el país o región en donde se trabaja. Los estados generales de la economía son definidos como: auge, recuperación, recesión y depresión. La depresión, también conocida como estado de crisis, es el cuadro más complejo del ciclo económico. Se caracteriza por un bajo nivel de empleo y escasos recursos para asignarlos al consumo. Esto significaría que por baja de la demanda, los precios de bienes y servicios bajarían o permanecerían estables, y la producción presentaría niveles mínimos. Ahora bien, el cuadro se agravaría si a eso le sumamos inflación más déficit fiscal acumulado. La recesión representa la fase de descenso del ciclo económico. Es un momento en donde se reducen las inversiones, el comercio, el empleo y por ende la producción producto de la reducción de ingresos de particulares y empresas, lo que conduciría a un status negativo de la situación y si se mantiene por períodos prolongados, a la crisis. La contra cara de esta situación es la recuperación y el auge, fases que van desde la mejora al pleno empleo, al crecimiento económico. 

Ahora, en base a esto le pregunto ¿usted tiene un plan estratégico de ventas para cada estado de la economía?, ¿ha preparado un plan de contingencia para abordar segmentos nuevos que le puedan proveer de los recursos que necesita? si la respuesta es negativa, sepa que en un plan estratégico se debe combinar una serie de recursos entre los cuales se hallan los financieros pero no son los únicos. No son pocas las PYMES que suelen revisar solo cuestiones que tienen que ver con los “números” atendiendo a las necesidades de plazos y descuentos del mercado al cual atienden, y descuidar otros elementos centrales de una política de ventas como la comunicación, la atención post venta, la calidad o la atención - exploración de mercados alternativos.

Los elementos endógenos tienen que ver con lo individual, es decir con las capacidades de los vendedores, y lo colectivo, con las acciones de la empresa para enfrentar la crisis. Ambos indispensables para poder mantener a flote a la empresa. En el plano colectivo, hablamos de recursos que la organización destina para tiempos complejos pero también del tiempo que se le dedica a la exploración y al análisis estratégico, ¿ha usted ahorrado recursos para destinarlos a un plan comercial de emergencia en sus tiempos de bonanza?, ¿tenía previsto fondos para realizar cambios en las condiciones de ventas de forma tal que no afecten las necesidades financieras de la empresa?

Por último tenemos las cuestiones individuales, ¿con que tipo de vendedores cuenta en su organización?, ¿saben todo lo que tienen que saber para modificar la lingüística, la comunicación no verbal y emocional en caso de crisis?, ¿los planes de capacitación de la organización han contemplado el cambio de status económico?

Existe una idea generalizada en la que se cree que las diferencias entre un estado de auge y depresión son muy distintas. Pues sí, es verdad, en el primero sobran fondos y en el segundo escasean, pero eso no quiere decir que un estado sea “mucho más sencillo” que el otro. Lo que suele ocurrir en momentos de auge es que las empresas suelen esconder sus ineficacias, venden porque “sobran recursos”, pero no porque saben vender mejor. En épocas de bonanza lo que ocurre es que se multiplican los oferentes y al consumidor se la hace más difícil elegir debido a la multiplicidad de alternativas que tiene. La puja por “precio” existe siempre, y es la excusa perfecta para bajar el nivel de ventas.

Contar con un diseño organizacional flexible que pueda adaptarse a las diferentes circunstancias del mercado es imprescindible. Una política de ventas que no se vaya reescribiendo a medida que la empresa va transitando por su vida económica suele tener muchos problemas. Genera tantos o más que perforar la calidad de los productos o el servicio para acomodar la estructura de costos a las necesidades financieras coyunturales de la empresa. Digamos que poder flexibilizar las políticas de ventas depende siempre de cuan flexible sea la estrategia corporativa.

Debemos recordar que toda organización enfrenta por lo menos tres ciclos que pueden coincidir o no, por ello es TAN IMPORTANTE EL DISEÑO ORGANIZACIONAL. Recordemos:

Ciclo económico: depresión, recesión, recuperación, auge. Luego tenemos el ciclo del mercado: introducción, crecimiento, desarrollo y declinación. Los mismos estados del último de los ciclos le caben a la organización. Imaginemos las posibles combinaciones. Un ciclo recesivo combinado con un ciclo de declinación del mercado en donde opera una empresa que está en su ciclo de introducción…¿qué ocurriría en este caso a una empresa que no cuente con un diseño dinámico y flexible?

Hay un principio de auto conservación que dice, “todos queremos terminar con el problema pero no queremos hacer las pequeñas cosas que sumadas nos darán la solución”.

La respuesta a la pregunta del título de esta nota es: sí, se pueden incrementar las ventas en tiempos de crisis, lo hacen aquellas organizaciones que entienden que no deben esperar a que estalle una crisis para preparar a su gente para afrontarla.

Lic. Claudio M. Pizzi

Director

www.dorbaires.com

COMO VENDER Y COBRAR EN TIEMPOS DE CRISIS

Es una consulta común expresada por todos nuestros seguidores en Latinoamérica. La respuesta del millón de dólares. Bien, vamos a ver si podemos dejar una respuesta clara al respecto.

En primer lugar un sector de una empresa, es una parte del todo, pero NO es el todo. Esto significa que si actúa en soledad, tomando decisiones “sectoriales”, poco podrá hacer. Ni hablar si pretendemos resolver esta cuestión desde el aspecto puramente “individual”. Un cobrador, o grupo de cobradores, un vendedor o vendedores, por más que mejoren sus técnicas, no van a lograrlo.

Estamos hablando de una “crisis”, una situación diferente, en donde los parámetros normales no son aplicables, las estrategias habituales no funcionan porque una crisis conlleva muchos ingredientes.

No voy a negar la frase que dice, “las crisis traen oportunidades”, es una realidad, pero es solo una parte de ella. Las crisis también traen incertidumbre, miedos, conflictividad, sensación de impotencia y en las organizaciones hacen estragos cuando no se cuenta con un plan B.

No son pocas las empresas que dejan el destino de las ventas y las cobranzas a los responsables de los departamentos. Imaginemos que pasaría si nos encontramos trabajando en empresas lideradas a través del sistema “cultura de reinos”. En donde el sector comercial tiene sus objetivos y el de cobranzas el suyo y jamás se encuentran en un punto intermedio. Imaginemos el escenario, ambos sectores presionados para vender y cobrar.

La “grieta” que se produce en los sectores por la “desesperación” de poder cumplir con los objetivos no es menor y muchas veces la cosa termina mal, con renunciamientos y despidos.

¿Qué podemos hacer?

En toda crisis, lo primero que debemos hacer (no es nada fácil), es calmarnos y “pensar”. Toda decisión que se toma bajo presión corre peligro de ser desacertada. Cuando una crisis explota es necesario revisar cuáles son sus antecedentes, el por qué se ha llegado a tal situación. Aunque las crisis sean externas a la empresa, siempre “desnudan” defectos, problemas centrales que podrían haber sido corregidos oportunamente para evitar potenciarlos.

En las cuestiones comerciales, la existencia de “políticas” claras en materia financiera, crediticia, de cartera de clientes, suele servir de colchón ante este tipo de cuadros. Una empresa que no tenga en claro el tipo de estrategia comercial, que tipo de riesgo financiero absorberá, que tipo de securitización propondrá para las operaciones a plazo, que técnicas y estrategias de cobranzas acompañará la gestión de ventas, se verá más acosada por la crisis que otra que ha puesto en marcha el plan B para contingencias.

Un plan B para crisis consiste en definir el tipo de comunicación a ser utilizado tanto por vendedores como por cobradores, las condiciones comerciales de coyuntura, que tipo de clientes tendrán prioridad en función al estudio meticuloso de la cartera, que nivel de capital de trabajo expondrá la empresa, que otros segmentos podría abordar que no han sido trabajados en la actualidad, que nivel de profundidad se deberá lograr en las relaciones comerciales con los clientes para sostener los niveles de actividad, que servicios de soporte (tecnológicos – asistenciales – profesionales) se necesitarán para hacer frente a esta etapa, por cuanto tiempo, que fuentes de financiación alternativas serían necesarias desarrollar para complementar las necesidades de capital en virtud del potencial estiramiento de la cadena de pagos, que tipo de operaciones especiales se considerarán y cuáles no. Qué tipo de gastos podrían ser omitidos en esta oportunidad (cambio de sistema de comercialización), que nivel de apoyo tendrán los sectores comerciales y financieros de la dirección de la empresa (reuniones internas, con clientes, etc.).

Si en situaciones comunes, estables, a través de procesos de auditorías, podemos detectar fallas de conexión entre políticas crediticias, comerciales y financieras, imaginemos que podemos encontrar en situaciones críticas.

¿Qué haría usted ante un tsunami?

Hay mucha coincidencia en los científicos respecto a lo que podría ocurrir. No se puede evitar un tsunami, pero si se puede evitar un desastre construyendo un plan de evacuación. En las organizaciones, las crisis no son tan drásticas como lo podría ser un tsunami. Se dispone de más tiempo, y es posible observar las señales con mayor claridad.

Debemos tener muy en claro las diferencias entre “ACTUAR”, “REACCIONAR” y “PREVENIR”. En las crisis organizacionales, actuar representa transitar los problemas sin darnos cuenta que lo estamos haciendo. Es lo que ocurriría con una empresa de producción local protegida, que no ha tomado ningún tipo de consideraciones sobre las importaciones que están afectando su mercado desde hace un buen tiempo. Reaccionar es tomar medidas cuando la crisis explota, es intentar reducir los precios para competir con los productos importados a riesgo de quebrar la empresa. Prevenir significa adelantarse a la situación, buscando sistemas alternativos de comercialización que puedan sostener la actividad hasta que pasen los efectos de la crisis y el mercado se acomode a la nueva realidad. Esto podría ser mantener la producción e importar a la vez para reducir costos y de esa forma poder arbitrar mejor los precios y las condiciones de venta.

Son ejemplos sencillos, menores, que solo sirven a los efectos de ilustrar en que momento obramos ante las crisis. Las empresas en algún punto deberían parecerse a un cuartel de bomberos. No importa si no hay alarma de incendios, lo importante es ejercitar y estar listos para cuando la acción lo requiera. El día a día, “lo operativo”, lo “urgente versus lo importante”, en la inmensa mayoría de los casos, no permite despejar el tiempo necesario para trabajar en los simulacros organizacionales. En aquellos ejercicios que podrían salvar la empresa si un tsunami económico – financiero la acecha.

Lic. Claudio M. Pizzi

Director

www.dorbaires.com