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lunes, 18 de marzo de 2013

Manejo de conflictos y discusiones con el personal de la empresa






Los problemas forman parte de la naturaleza misma de la empresa. 






Son como esos insectos que evolucionan y mutan de acuerdo a su necesidad. Se hacen resistentes a los repelentes. Buscan nuevas formas de adaptación.  Su calidad dependerá de su materia prima. Dependerá de la conformación de su grupo. Usted podrá tener, problemas de egos, de roles, de liderazgo, de competencia, etc. Son los mismos que encontrará en planteles menos profesionales, pero con un nivel de complejidad mas avanzado.


A medida que su capital humano se regenera, el nivel de los conflictos crecerá en calidad. No podríamos asegurar que en cantidad, pero si en calidad. Es por ello que su tratamiento, merece atención,  voluntad y disposición. 



Cualquiera sea la dotación que se proponga trabajar, sea un grupo de operarios, empleados, mandos medios, y cualquiera sea el rol que les toque ocupar, la matriz para atender los conflictos es similar. Por supuesto como he dicho, cada grupo tiene características particulares. Se conforman con su escala de valores, cultura, patrones de razonamiento, etc., pero en esencia, los conflictos suelen presentar un origen y un final.

Aquellos que creemos en las Organizaciones Sustentables intentamos explicar la diferencia entre la comunicación y la política de comunicación. La primera se practica de manera informal, sin un planteo o dirección, la segunda, debe formar parte de la estrategia para resolución de conflictos. 

En este vídeo, repasamos las diferentes etapas de un conflicto y los consejos sobre como abordarlos para evitar su desenlace.
Lo importante, el ejercicio a realizar, es desarrollar una estrategia de comunicación que abarque entre otras cosas, el "como resolver los conflictos con el personal".



El equipodorbaires




miércoles, 13 de marzo de 2013

Como resolver problemas entre ventas y cobranzas


"El proceso por el cual las empresas se desgastan y no resuelven los problemas de ventas y cobranzas, están en línea con la estrategia que utilizan para sobrevivir en el mercado. La estructura de reinos es la gestión por resultados elevado a la enésima potencia".(La Relación con mis clientes - ¿Estrategia o ruptura? - El cambio hacia el modelo integrador - Editorial Buyatti - P.236







¿Como no tener problemas entre sectores cuando se generan desde la cima de la empresa?,  es común observar choques de objetivos entre los departamentos de finanzas y ventas. Esto obedece a varios problemas. Para ser sintéticos los enumeraremos a continuación:



  • La falta de una estrategia organizacional, o la falta de una lo suficientemente clara.
  • La falta de una política racional respecto de los clientes.
  • La imposición de metas exageradas a los sectores comerciales y financieros.
  • La falta de un modelo tipo score que evalúe de manera "objetiva" las posibilidades del cliente en la empresa en lo que respecta al otorgamiento de líneas de crédito y beneficios.



Cuando en una empresa se le exige a un sector comercial que incremente el volumen de facturación, forzando la capacidad de compra del cliente, y por otro lado se le pide al de créditos que vigile el riesgo y al de cobranzas que colecte todo el capital de trabajo expuesto en la operación, tendremos conflictos internos, y conflictos con los clientes. Si a esto le sumamos la medición de los resultados por objetivos, el desastre es total. Se perjudica la organización, pero no todos los clientes. Algunos de ellos, hábiles en el manejo de las relaciones comerciales, saldrán ganando.

Entonces la pregunta de fondo es: ¿quien debe manejar la relación con sus clientes?


El equipodorbaires.

Como analizar la potencialidad de mis clientes


¿Puedes evaluar el futuro de tus clientes con las herramientas que has utilizado en el pasado?
¿Puedes utilizar herramientas que miden el pasado para evaluar a tus clientes del futuro?
¿No sacarías conclusiones erróneas si lo haces?
¿Qué deberíamos ver, analizar del futuro?, ¡tan solo como se moverá la economía, o como se moverán los principios y valores que sustentan una sociedad?

¿Si tienes un cliente que fue bueno en el pasado, y que lo sigue siendo en el presente?, ¿ consideras que esta demostración es lo suficientemente contundente para que lo siga siendo en el futuro?




La complejidad de los negocios, sumado a la complejidad de las personas, nos comprometen a trabajar en nuevas formas y metodologías para analizar nuestras carteras de clientes en tiempo presente y futuro.

Muchas empresas creen que el "haber ganado un cliente" significa "fidelidad de por vida". Esto es un error al igual que el pensar que un cliente que sostuvo una conducta de pago calificada como  buena - muy buena, la sostendrá en el futuro.

Es importante evaluar su cartera de clientes para entender donde esta parado no tan solo en el aspecto "rentabilidad". Existen otros dos de peso, el nivel de riesgo futuro y la potencialidad, es decir, su capacidad de crecimiento futuro.

El equipodorbaires

domingo, 10 de marzo de 2013

¿Que tan bueno es su modelo de negocios?







Una empresa representa muchas cosas, pero esencialmente es un modelo de negocios. 






Una definición bastante completa es la que he recogido de wikipedia.
Un modelo de negocio, también llamado diseño de negocio o diseño empresarial, es el mecanismo por el cual un negocio busca generar ingresos y beneficios. Es un resumen de cómo una compañía planifica servir a sus clientes. Implica tanto el concepto de estrategia y su implementación comprendiendo los siguientes elementos:

      Cómo seleccionará sus clientes
Cómo define y diferencia sus ofertas de producto caducadosCómo crea utilidad para sus clientesCómo consigue y conserva a los clientesCómo se muestra ante el mercadoCómo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribuxión)Cómo define las tareas que deben llevarse a caboCómo configura sus recursosCómo consigue el beneficioCómo establece beneficios sociales


Me ha parecido acertada la lista aunque podríamos agregar algunas otras cosas en detalle que hoy se encuentran involucradas como por ejemplo, los recursos humanos necesarios, las prácticas comerciales, la responsabilidad social empresaria, el sistema de control, etc. No es para menos, veamos lo que ocurre en el mundo empresarial actual.

Un colega de Venezuela, Giovanny Leon ha subido una nota acerca del management titulada, el desafío de lo complejo…“The Economist Intelligence Unit realizó una encuesta global (The Complexity Challenge: How businesses are bearing up) entre CEOs para determinar el nivel de este desafío, así como las causas y el impacto de la mismo. Una abrumadora mayoría de los empresarios encuestados (86%) cree que su negocio se ha vuelto más complejo en los últimos tres años. Poco más de un cuarto de los encuestados (26%) describe su firma como "compleja y caótica" pero sólo uno en cinco del total dice que habría descrito sus firmas de esta manera hace tres años.” http://gerenciavenezolana.blogspot.com.ar/2013/03/management-el-desafio-de-lo-complejo.html?goback=.gde_1024547_member_221212873

Esta es una realidad no regional, afecta por igual al globo, el problema no es la descripción, sino que hacemos con ello.  La definición del modelo de negocios de una empresa es vital para entender cuál será su futuro, que chances tendrá de convertirse en “sustentable”, como actuará en el mercado en los próximos cinco años.

Es fundamental testear el modelo de negocios para saber donde se está parado en el presente de cara al futuro. Muchos empresarios y emprendedores se encuentran muy ocupados viviendo el día a día, intentando cerrar notas de ventas, trabajando en la recolección de la cobranza, buscando ventajas impositivas, etc. Todo ello es importante, pero no hay que olvidar el gran cuadro.
El modelo de negocios está muy emparentado con los temas del liderazgo y las estrategias. Es fundamental entender estos conceptos para poder desarrollar uno adecuado.

Un modelo de negocios precario o mal diseñado, genera enormes pérdidas en concepto de “costos de oportunidad”.

No siempre este tipo de costo invisible se toma en cuenta. Algunos emprendedores y empresarios realizan análisis no integrales. Solo ponen en el tablero los resultados de gestión de un año, a lo sumo lo comparan con el anterior para saber si han ganado o perdido, si han mejorado o no.

Tal como indica la lista de arriba, el análisis económico y financiero solo muestra el “efecto”, pero no se para en las “causas”.
Estar dispuesto a revisar el modelo de negocios, significa por ejemplo, realizar una “valuación de su cartera de clientes”. Significa entender si ésta es mejor o peor que la de los años anteriores. Su potencialidad, si nivel de riesgo implícito, etc.

Es posible que usted este incrementando su facturación en segmentos de baja calidad crediticia. Esto significa “pan para hoy y hambre para mañana”.

Esto no es lo único que debemos tomar en cuenta para realizar una proyección del P&L, es decir de sus resultados económicos futuros. Sus productos y servicios también marcarán una tendencia favorable o desfavorable. El tópico merece atención. (¿Como ven sus clientes  a los productos y servicios que usted entrega?)

Como vemos, el modelo de negocios representa el corazón de la compañía. Un corazón sano puede durar muchos años sin cambios de fondo.

¿Cuánto hace que no se da una vuelta por el cardiólogo del management?, ¿no le parece que es hora de hacer un buen chequeo?, no soy solo yo quien se lo recomienda, también lo hace The Economist Intelligence Unit por lo que veo. Si la mayoría de los empresarios cree que el negocio se ha vuelto más complejo, es hora de saber si su modelo es lo suficientemente robusto como para absorber la complejidad y transformarla en oportunidades futuras, ¿no le parece?

En próximas entregas seguiremos analizando este tema.

Lic. Claudio M. Pizzi
Director


jueves, 7 de marzo de 2013

Como otorgar una línea de crédito comercial a tus clientes



ESTRATEGIAS CREDITICIAS 
PARA 
EMPRENDEDORES
 Y 
EMPRESAS EN MARCHA  NOTA I




Si la herramienta que usted necesita para trabajar cuesta $400 pesos y la cuota de su auto cuesta $400 pesos, y usted solo tiene $400 pesos en su bolsillo, obligatoriamente tendrá que optar entre una cosa o la otra, ahora, si el proveedor de herramientas le otorga un plazo de 30 días para pagarla, entonces podrá hacer ambas cosas a la vez.

Ahora bien, su proveedor de herramientas puede confiar ciegamente en usted al creer en su honorabilidad y su voluntad futura de pago, a esto en la jerga se le llama carácter. El carácter es la disposición de una persona o empresa a honrar sus obligaciones. Esto no tiene nada que ver con la capacidad de pago. Usted puede tener capacidad financiera para pagar pero no “querer pagar” sus deudas. 

Si usted tiene un emprendimiento, comercio o empresa y ya ha conseguido sus primeros clientes, le aconsejo que le otorgue al análisis de riesgo crediticio, la importancia que merece.

El crédito es un instrumento de desarrollo muy importante en la actividad económica porque le permite a la gente acceder a bienes y servicios optimizando los recursos disponibles.


El crédito comercial es un puente entre la operación y su cliente, en prácticamente la totalidad de los mercados conocidos, no sería posible operar sin él. Sin crédito, muchas de las operaciones comerciales no se realizarían, entonces, el análisis de riesgo crediticio debería ser una función muy importante en su concepción empresarial. 
Recuerde que cuando usted le da crédito a un cliente, le está encargando parte de su capital de trabajo. Su enemigo silencioso es extremadamente peligroso y dañino, éste se llama “Default” y tiene otros amigos asociados; juntos, son una banda muy difícil de “capturar”. Los amigos del default son la “confianza ciega”, “la falta de profesionalismo en el tratamiento del riesgo” y la “falta de políticas preventivas”.
Imagine que usted gana $1 promedio por cada $10 de venta que realiza, lo que implica para obtener un ingreso digno, el realizar muchas operaciones comerciales. Qué ocurriría si por falta de cuidado, un cliente que le debe $1.000 se declara en default, se fuga y no le paga. Si esto ocurre, usted perdió el equivalente a $100 de ganancia y $900 de capital de trabajo. ¿Se imagina el esfuerzo que debió realizar para nada?, comience a multiplicar y sumar los gastos en logística y transportación de mercaderías, comisiones, impuestos, formularios, sueldos, y luego determine el verdadero impacto de un default.

¿Cómo es posible realizar un análisis preventivo de un crédito?

Si usted le está vendiendo productos a una empresa, de seguro ésta tendrá un balance, el cual le mostrará sus activos, pasivos y capital. Usted sabrá cuanto debe y cuanto tiene (activos) para honrar sus obligaciones (pasivos), por otro lado sabrá cuanto capital ha invertido en el negocio (patrimonio y ganancias acumuladas). El balance le mostrará el cuadro de resultados, es decir, cuanto vendió, cuanto le costó lo que vendió, y cuantos fueron sus ingresos luego de descontar todos los gastos del negocio e impuestos, de esa manera, usted podrá evaluar si su cliente tiene o no recursos para devolverle el crédito.
Si usted no dispone de una empresa que le preste un servicio de informes comerciales, puede ingresar en la página del banco central en el apartado “central de información” – informes por CUIT – cheques denunciados. Allí usted puede tener algo de información pública sobre su potencial cliente, sea este una empresa o un individuo.
Es aconsejable que pueda determinar el “nivel de exposición” que desea mantener sobre él. ¿Qué significa esto?, sencillamente cuanto crédito le dará, y cuantos días estimará en materia de devolución. A esto último se le llama condición de venta. 
Por ejemplo, 
Si usted sabe que a su cliente le vende en promedio en todo el año una cifra cercana a los $31.390 y quisiera saber cuánto crédito le daría a 30 días, la respuesta sería realizar una sencilla regla.

(Ventas totales del año / 365 días) * 30 días

Entonces,

($31.390 / 365)* 30 = $2.580 

Esta suma de $2.580 representa 30 días de ventas. Significa que si usted vende en promedio $31.390 pesos en el año, vende aproximadamente $86 por día ($31.390 / 365), y si quiere darle 30 días a sus clientes, entonces el crédito a otorgar sería $2.580 que corresponden a $86 diarios de ventas * 30 días de ventas.

Esta es una de las formas (no la única) extremadamente sencilla de determinar un crédito para una empresa comercial. Para un individuo, lo que debería determinar es su saldo excedente.

Si su cliente tiene ingresos por $1.000, y gastos por $800, su excedente es $200, cualquier cuota que supere los $200 pone en riesgo su cobrabilidad. Incluso si la cuota fuese de $200, la relación “saldo excedente versus cuota”, sería muy ajustada, cualquier desfasaje en el ratio (saldo excedente / cuota), lo comprometería.
Este último ratio que vimos es para determinar la liquidez de su cliente.
Estos ejemplos son sencillos, pero a la vez encierran una cantidad enorme de información oculta que usted debe proporcionarse antes de decidirse a otorgar un crédito. Para determinar el saldo excedente de un individuo, usted debería contar con información tal como, saldos de tarjetas de crédito, ingresos certificados fijos (salario) y variables (horas extras), consumos declarados y no declarados (gastos de viajes, compras aleatorias en efectivo, etc.). 

Si usted busca saber cuál es el respaldo de su cliente, incluso podría pedirle una manifestación de bienes para saber cuál es su patrimonio.
Como verá, el analizar los riesgos que importa asignar una línea de crédito tiene su grado de complejidad porque adicionalmente al análisis financiero, económico y patrimonial, hay que añadirle el análisis situacional del cliente, esto significa estudiar el contexto comercial, financiero, político, económico, en fin, una serie de estudios que merece una atención profesional.
Recuerde que su capital de trabajo es muy importante para usted como para arriesgarlo sin un adecuado análisis profesional en materia de riesgo crediticio.

En notas posteriores trabajaremos los temas relacionados con las políticas de crédito, y agregaremos nuevos métodos de cálculo para líneas de créditos.
Conviértete en seguidor, apoya el trabajo del equipodorbaires.

Lic. Claudio M.Pizzi
Director

miércoles, 6 de marzo de 2013

Como gestionar la cobranza sin dañar la relación con mi cliente




CONSULTORIA EN GESTION ESTRATEGICA DE COBRANZAS.

¿Qué problema no es cierto?, ¿Cómo se hace para cobrar una cuenta sin dañar la relación con su cliente?, la cosa no es sencilla porque esta circunstancia dependerá del nivel de “exposición relacional” al que halla sometido a su cliente.



Si “exposición relacional”. Usted y su cliente, salvo que venda productos o servicios especiales que no demanden “continuidad” (venta de un pasaje de ferrocarril, artículos ambulantes, etc.), tejen una relación.
Así como se diseña un automóvil, un servicio, de igual manera se “diseña una relación”.

Es posible que usted se encuentre tentado a echarle la culpa a él, pero en realidad, en buena parte de los casos, le diría que en un 95%, la culpa es suya.

¿Cuáles serían los motivos por los cuales un cliente no paga una cuenta?

Existen dos grupos bien diferenciados.

A)   Los que no pueden.
B)    Los que no quieren.

Cualquiera sea las razones, A o B, la responsabilidad sigue siendo nuestra. En el caso A, salvo una catástrofe natural, económica o financiera, el problema se denomina: “falta de análisis de la capacidad de pago”.
En el caso B, el problema se denomina: “falta de análisis de riesgo crediticio y políticas adecuadas de determinación de créditos”

En cualquier aspecto, se ha fallado. Se ha fallado en la “prevención”, y se ha fallado en la “gestión”.

Si usted teje una “mala relación con su cliente”, lo más probable es que tenga problemas de cobranzas, y de otras índoles también. Entonces, una medida vital para evitar la morosidad sin perder el cliente consiste en “diseñar” políticas sanas de relacionamientos con él.

Usted debería estar en condiciones de calcular su “exposición relacional”, su nivel de riesgo, su nivel de “profundidad – vínculo”, para poder desarrollar un antídoto certero.
Usted se expone a nivel relacional cuando por ejemplo (daremos uno sencillo para que se  entienda bien), a la segunda compra de su cliente en cuenta corriente se le permite pagar de manera diferida (atrasarse). O cuando utiliza diferentes estrategias de cobro, las cuales son por además de ineficaces, y expulsoras de poder.

Ejemplo: cliente XX – secuencia de gestión:
1. Amenaza documental – 2. llamado telefónico -  3. súplica – 4. amenaza documental  - 5. repliegue.

Estudiemos esta estrategia utilizada:

Envió una carta documento reclamando enérgicamente el pago, luego hizo un llamado telefónico porque no tuvo éxito, luego le suplicó al cliente que le pague comentándole lo débil que es su posición financiera, ante la negativa envía una segunda carta documento que tampoco surte efecto, demora la decisión, dudando entre seguir insistiendo, entrar en fase de ejecución, contratar una empresa de cobranzas o dar de baja la cuenta por incobrable, ¿le parece correcta?, ¿quizás tenga suerte y le de resultado, pero resulta muy difícil pensar que pueda sostenerla en el tiempo.

La mejora en el desempeño de la cobranza depende de varios factores:

  • Adecuada política de créditos (análisis de riesgo – límite de crédito)
  • Adecuada política de ventas (no vender en exceso por sobre las capacidades de pago de su cliente).
  • Adecuada política de cobros (definir la importancia relativa del cliente y escoger la alternativa de gestión que cumpla con todos los objetivos definidos en él).
  • Adecuada política de relacionamiento (determinar sus cuotas de poder – los incentivos – las penalizaciones, etc.)


Lo que antecede debe cumplir un requisito indispensable. Formar parte de una estrategia integral que sea instrumentada y defendida por la dirección.

Finalmente recuerde. Si usted decide otorgarle a su cliente un poder negociador mayor al que dispone, le será extremadamente difícil el poder controlarlo. Como ocurre a menudo, muchas empresas suelen cometer errores obvios, se enfocan estrictamente en los mecanismos de cobros, en las recetas, en las experiencias negociadoras, en vez de enfocarse en su nivel de exposición relacional. Mi consejo es el siguiente: no esta demás trabajar en calibrar la gestión, de  hecho vemos que es muy importante, digo, no descuidemos lo relacional. La cobranza debe representar en la empresa un proceso continuo, simple y natural de ingreso de fondos y no algo tortuoso y abrumador para ambas partes.


Lic. Claudio M. Pizzi
Director