MAGEN: https://www.google.com.ar/search?q=el+cambio+organizacional&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwi3r_S014PKAhXIjpAKHRISAfEQ_AUIBygB&biw=1366&bih=643#imgrc=2iL5sfYkIfb1QM%3A
“Cambio” aparenta ser una
palabra mágica. De hecho, tiene una fuerza en sí mismo, una complejidad no
sencilla de analizar. En Argentina, en las últimas elecciones, la palabra y sus
derivados, sonó muchísimo. “Cambiemos”, “El cambio justo”, “Cambiar pero no
todo”. De diferentes formas la palabra aparecía, dosificada en algunos casos,
con más fuerza en otros, pero aparecía.
Cuando hablamos de cambio
organizacional, aparecen las “definiciones” y la palabra estrategia adosada a
ella. “El cambio organizacional es aquella estrategia normativa que hace referencia a la
necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visión de la organización
para que haya un mejor desempeño administrativo, social, técnico y de
evaluación de mejoras.”
Cuando hablamos de cambio, no podemos dejar de
mencionar la famosa “resistencia al cambio”. Que en definitiva viene a
representar las fuerzas, los motivos por los cuales resulta poco convincente
iniciarlo. La resistencia puede provenir de fuentes variadas. En la práctica,
existen tantas fuentes como niveles. El sector operativo puede resistir no
cambiar, o el de supervisión, o el gerencial, o el directivo. Cualquiera que resista,
representa una complicación, pero el problema más grave que encontramos en la
práctica, se da cuando quien toma
decisiones, y dice querer cambiar, es el primer “boicoteador” del cambio.
Si esto ocurre, es porque no están claras las respuestas a las preguntas: ¿Por
qué cambiar?, ¿Para qué cambiar? Y ¿Cuál es la dirección del cambio que se
quiere lograr?
Algunos piensan que el cambio, es sencillamente una
modificación de un proceso de trabajo, “sacamos
unos papeles por acá, los ponemos por allá, corremos este escritorio aquí,
abandonamos esta hojita de Excel, e implementamos un tablero de control,
tomamos un par de empleados nuevos, despedimos a estos otros y ya”
El cambio lleva tiempo, dedicación y
convencimiento. El cambio profundo es cultural, y la cultura, los hábitos, no
se modifican de la noche a la mañana. El primer convencido de la necesidad de
cambio, es el titular o los titulares de la empresa.
Hoy vamos a responder algunas consultas que nos
llegan por chat y por la casilla equipo@dorbaires.com
sobre estos temas. Hemos resumido los temas en unas preguntas, las cuales son
bastante representativas de todas ellas.
Animamos a todos aquellos que tengan consultas a que nos sigan remitiendo sus
preguntas. El proceso implica analizarlas, clasificarlas y poder contestarlas a
través de esta vía.
¿Se puede lograr el cambio si nace desde los empleados? – José Francisco
- Ecuador
Una pregunta muy difícil de responder porque,
dependerá de quien sea la persona que dirija la empresa. Si dicha persona es
abierta a escuchar y permeable, existe cierta posibilidad de lograrlo. El
problema cuando se plantea un cambio obedece al status actual. Lo más probable
es que la lucha sea desigual entre un estado actual palpable (“llegamos hasta
aquí de esta manera y no nos ha ido mal aunque tengamos problemas”) y un estado
futuro ideal que no se conoce en el presente y que será diferente. Este estado
futuro “intangible” por el momento, genera “incertidumbre y miedo”.
¿Qué ocurre si el cambio no es completo, las mejoras parciales son
buenas? - Jorge Enrique - Colombia
Lamentablemente debo decir que NO. Espero no
defraudar a nuestro amigo Jorge, pero pensemos en el ejemplo que di
anteriormente, correr un escritorio, cambiar el sistema ERP de cómputos, o
armar un nuevo protocolo de trabajo, son solo “medidas” que se desprenden, si
el proceso es correcto, una vez que el cambio se ha interpretado adecuadamente,
internalizado y decidido. Ningún cambio
parcial es bueno sin un convencimiento profundo porque es como decimos aquí en
Argentina, “una lavada de cara”, maquillaje, y en el mejor de los casos, sus
efectos durarán un cierto tiempo porque no tiene una base firme de sustentación.
¿Cómo nos damos cuenta cuando el cambio no está funcionando? – Ana María
- Bolivia
La pregunta de Ana, puede ser respondida revisando
los factores que generan resistencia al cambio. La resistencia como todas las
cosas, tiene una cara y un trasfondo. La cara visible de la resistencia se da
en algunos hechos como por ejemplo la negación
de una situación compleja que no se quiere asumir, la hipocresía que no es más que un estado de conformismo ante
situaciones no deseadas, el desvío,
que es apuntar hacia otras cuestiones y no abordar el nudo, el corazón del
problema. Existen dos extremos opuestos de la resistencia. El sabotaje, que
significa boicotear el proyecto haciendo todo lo posible para que no se lleve
adelante, y el “acuerdismo”, el SI fácil, el SI que se dice para sacarnos
el problema de encima, el que va de la mano del no compromiso. Estos son actos
reflejos, en el fondo, se mueven otras
cuestiones. Los patrones de conducta en general suelen ser motivados por
miedos, inseguridades, no visualización de una idea, desconfianza, creencias
limitantes que moldean conductas y pensamientos (“el único que sirve soy yo, si
no lo hago yo no lo hace nadie, siempre termino haciéndolo yo, para que las
cosas salgan bien las debe hacer uno mismo, etc.”)
¿Solo es posible generar un cambio si es decidido por los titulares? – Carmen - Perú
La pregunta de Carmen y de muchos otros que
resumimos aquí, tiene dos respuestas. Como dije, si el cambio es propuesto
desde abajo, es necesario contar con proyecto defendible, en etapas, que pueda
ser demostrable por un lado, y se necesita mucha capacidad de convencimiento y
seguimiento por el otro. En general, los cambios profundos, llegan del convencimiento
de los titulares, que son los que toman las decisiones. No obstante ello, todo
empieza con “algo” y si bien son éstos últimos los que terminan decidiendo en
las PYMES, también es cierto que muchas de las necesidades en las organizaciones,
se encuentran en estado latente y que se ponen de manifiesto cuando ocurren
problemas graves y explotan o cuando la gente, asfixiada por la rutina, lo pide
e intenta el camino del convencimiento.
¿Qué es lo peor que podría pasar
si no se establece el cambio? - María
Fernanda – Costa Rica
NADA, esa es la respuesta para María, NADA, lo cual
no es poca cosa porque, cuando el cambio no es posible, las cosas siguen su
marcha. Las empresas seguirán trabajando. No existe un modelo ideal de cambio, ni
de conducción o gerenciamiento. Las empresas no necesariamente cierran sus
puertas si el cambio organizacional no se produce, el problema es que el
intento de cualquier mejora sin abordan un cambio profundo, no dura en el
tiempo, y los problemas seguirán y se harán más complejos y evidentes cada día
a riesgo de perder salud, calidad de vida y equilibrio emocional. Se puede
seguir trabajando mal, planificando mal, organizando mal, vendiendo mal,
cobrando mal, manejando los recursos mal. Es posible porque el efecto que
nivela las desproporciones en las empresas es el “ajuste”. El ajuste es el elemento que equilibra. Ajustar es por
ejemplo, despedir personal, reducir el costo salarial, los gastos, perder
oportunidades de negocios, rentabilidad, reducir compromiso por las tareas,
dejar de estar implicado en la empresa (trabajar sin la camiseta puesta),
reducir la productividad (trabajar más lentamente o menos eficientemente). El
ajuste lleva a la empresa a un nuevo orden – equilibrio, y la misma sigue
funcionando, el problema son los dos costos que se pagan. El costo económico –
financiero presente y la calidad de vida, y el costo futuro, el costo de
oportunidad de no hacer las cosas bien, mejor. Esa ganancia intangible que no
se ve en el presente y como no se puede palpar en el presente, tampoco se tiene
verdadera conciencia de lo que realmente vale y puede significar en términos de
mejoras y beneficios.
Esperamos haber satisfecho las inquietudes.
Cualquier duda a disposición.-
Director
www.dorbaires.com
