Una de las cosas que
hemos aprendido tras analizar todos los datos de nuestro proceso de selección
es que el expediente académico y la puntuación de los candidatos en los test
son inútiles como criterio de contratación”.
Es la contundente
conclusión a la que ha llegado Laszlo Bock, vicepresidente de Recursos Humanos
de Google, que ha explicado en una entrevista en el 'New York Times' los cambios
en el proceso de selección que el gigante de la informática ha llevado a cambo
en los últimos años.
La compañía
estadounidense era famosa por pedir a todos sus candidatos un brillante
expediente académico y una puntuación elevada en determinadas pruebas. Pero los
tiempos han cambiado. Ahora, a no ser que acabes de salir de la universidad,
Google no te pedirá ningún certificado. “Hemos llegado a la conclusión de que
no predicen nada”, asegura Bock. Y es algo que se está empezando a notar en las
oficinas que la compañía tiene por todo el mundo. La proporción de trabajadores
de Google sin título universitario no para de crecer. “Hay equipos en los que
el 14% de los miembros nunca han ido a la universidad”, ha reconocido Bock.
Las razones que han
llevado a Google a dejar de valorar el expediente académico como criterio de
contratación tienen que ver con la desconexión existente entre lo que se enseña
en la universidad y el trabajo que se realiza en la compañía. “Después de dos o
tres años”, asegura Bock, “tu habilidad para desempeñar tareas en Google no
tiene ninguna relación con lo bueno que eras en la escuela, porque las habilidades
que se piden en la universidad son muy diferentes”.
Necesitas a gente a
la que le guste averiguar cosas para las que no hay una respuesta obvia, algo
que no se entrena en la universidad. En opinión de Bock, la universidad sigue
siendo un entorno artificial, una burbuja que premia a unos a otros en función
de unos criterios que nada tienen que ver con lo que se pide en el entorno
laboral. “La gente que tiene éxito en la universidad”, explica el responsable
de RRHH de Google, “es un tipo de gente específicamente entrenada para tener
éxito en ese ambiente. Una de mis frustraciones cuando estaba en la universidad
es que sabía que el profesor estaba buscando una respuesta específica.
Puedes limitarte a
averiguarla, pero es mucho más interesante resolver problemas para los que no
hay una respuesta obvia. Necesitas a gente a la que le guste averiguar cosas
para las que no hay una respuesta obvia”. Y ese tipo de gente, asegura Bock, no
es la que suele tener éxito en la universidad, donde la mejor estrategia para
sacar buenas notas es saber que suele preguntar el profesor en cuestión, y qué
tipo de respuestas está esperando encontrar en un examen.
Las entrevistas no
funcionan
Visto que Google no
está dispuesto a fiarse del expediente académico de sus candidatos, parece que
debe limitarse a valorar el desempeño de estos en las entrevistas. Pero Bock
tampoco tiene claro que las entrevistas sean una herramienta adecuada: “Hace
unos años hicimos un estudio para determinar si alguien en Google era
particularmente bueno a la hora de contratar a gente. Analizamos decenas de
miles de entrevistas, a todos los que las habían realizado, la puntuación que
había obtenido cada candidato y cómo realmente esa persona había realizado su
trabajo. Encontramos que no existía ninguna relación”.
Es mejor valorar a
los candidatos en función de su comportamiento objetivo a la hora de contestar
determinadas preguntas. Bock cree que tenemos que darnos cuenta que, por mucho
que alguien se crea muy bueno para encontrar a la gente adecuada para uno u
otro trabajo, la realidad es que el instinto de los empleadores no suele
funcionar. Por ello es mejor valorar a los candidatos en función de su
comportamiento objetivo a la hora de contestar determinadas preguntas. Pero no
todas funcionan. El responsable de RRHH de Google asegura que las únicas
cuestiones que realmente pueden hacernos entrever el potencial que puede tener
un candidato son aquellas relativas a su comportamiento.
“Lo que funciona
bien”, asegura Bock, “son las entrevistas conductuales estructuradas, donde se
tienen unos criterios establecidos de antemano para evaluar a las personas, sin
dejar que el entrevistador saque su propia conclusión”. Para el responsable de
RRHH, el tipo de preguntas que funcionan son aquellas que permiten valorar la
manera en que el candidato ha resuelto determinados problemas en el pasado. Una
pregunta como “Dame un ejemplo de una ocasión en la que hayas tenido que
resolver un problema analítico difícil” nos permite evaluar al mismo tiempo dos
cuestiones: a qué tipo de situaciones se ha enfrentado ya el candidato, y cómo
lo hizo, y qué es lo que considera “difícil”.
Bock reconoce que
evaluar las habilidades de liderazgo es mucho más difícil, y es algo que es
casi imposible averiguar en una entrevista. Por eso cree que es necesario
establecer evaluaciones internas con frecuencia para que sean los subordinados
los que valoren las habilidades de los jefes. Esta información es muy valiosa,
principalmente para los afectados, cuya conducta, asegura Bock, cambia en
cuanto tienen acceso a la información.
Fuente: http://www.elconfidencial.com/
