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jueves, 20 de agosto de 2015

What is “BATNA” in negotiation?




Negotiators say that BATNA, is a key to achieve the best result for you in a negotiation. I try to develop and explain this concept in my book "how to negotiate effectively". Obviously, I learnt it of the great negotiation masters as W. Ury, H. Cohen, R. Fischer, between others.

First It's important to define what is "negotiation" and then to explain the term BATNA.

Ok, let's do it!

Herb Cohen is the author of one of the classics book of negotiation: Everything is negotiable.
Cohen's great contribution has been to introduce the idea that negotiation should be seen as a mechanism of game, or a game of intelligence to be mastered and enjoy while you learn to win without forcing others without that we care too.

Cohen says that negotiation is a field of knowledge and action whose aim is to win the consent or the favor of the people whom you want to get some things. It involves the use of information and power to affect behaviors of others within a "whirlpool of tensions." From this perspective, you realize that actually negotiate all the time both at work and in private life.

He says that in all negotiations are always present three elements: information, time and power
Information is the other part seems to know more about you and your needs than you know about them and their needs. Time is the other party does not seem to know the type of structural pressures, time constraints and restrictive terms to which you are subjected and finally, he says that power is the other side always seems to have more power and authority than you think to have.

Now, we are in condition to define BATNA, and we'll use a definition of Ury master. He says:

"The reason you negotiate is to produce something better than the results you can obtain without negotiating. What are those results? What is that alternative? What is your BATNA -- your Best Alternative to a Negotiated Agreement? That is the standard against which any proposed agreement should be measured." -- Roger Fisher and William Ury


BATNA is the best you can do if the other person (your opponent) refuses to negotiate. It’s the alternative that you have when your opponent don’t want to cooperating to achieve a fair treatment. It’s the best you can do without them.

If you are offered a used truck for $9,999, but there's an even better one at another dealer for $8,950--the $8,950 truck is your BATNA.  If the seller doesn't drop her price below $8,950, you will WALK AWAY and buy the other truck.


BATNA is the only standard which can protect their interests from accepting unfavorable terms for you.

How can use it?

We'll consider these options:

A) If the proposed agreement is better than your BATNA, then you should accept it.
B) If the agreement is not better than your BATNA, then you should reopen negotiations.
C) If you cannot improve the agreement, then you should at least consider withdrawing from the negotiations and pursuing your alternative (though the relational costs of doing that must be considered as well).

Important!

A) Having a good BATNA increases your negotiating power.
B) It is important to improve your BATNA whenever possible.
C) If you have a strong one, it is worth revealing it to your opponent.
D) If you have a weak one, however, it is better to keep that detail hidden.
E) it’s very important to know the BATNA of your opponent.

Finally, I want to remark the word "power" through an example.

Power is the capacity or ability to get things done, to exercise control over people, events, situations and oneself. However, all power is based on perception (H. Cohen). If you think you have it, then it really does. If you think you do not, then you do not have it at all. Power is neither good nor bad. It is not moral or immoral. It is not ethical or unethical, is neutral. It is a means, not an end. Firmly believe you have power and you will make others perceive an image of self-confidence.

I'll copy for you an old story and I wish you can identify in it, these two elements, "BATNA and POWER", because I think is the best way to explain them. Please, note how the power changes from one character to another only through a simple idea!

Please, pay attention and good luck!

“THE KING AND THE MAGICIAN”
…During the reign of a certain king there lived a famous magician. One day this magician had the misfortune to foretell the death of a certain man who was a favorite of the king; it happened that the man died on the day foretold. The king was very angry when he heard that his friend had died. He said it was the magician’s fault, and sent for him.
When the magician came in the king said, “You were able to foretell the death of my friend. Can you foretell the date of your own death?”
When the poor man heard this he was very frightened. He thought that the king meant to have him killed. For a few moments he did not answer. He was wondering what he could say to save himself. Then he had an idea.
“Your Majesty,” he said bowing, “I cannot foretell the exact date of my death, but I can foretell that I shall die one day before your Majesty”
When the king heard this it was his turn to be afraid. He said that the best doctors must look after the magician, that the strongest soldiers must protect him, and that everything must be done to make him live as long as possible!
I hope you like the note, and leave us a comment on the topics that interest you. We love to share professional knowledge with those people who value and enjoy them.
At your disposal

Lic. Claudio M. Pizzi
Director

www.dorbaires.com

lunes, 10 de agosto de 2015

LOS CANDIDATOS Y EL POSICIONAMIENTO POLÍTICO





La palabra posicionamiento en marketing juega un rol demasiado importante para ser despreciada. En el mundo de las pymes, todavía estamos “verdes”, es decir, nos falta transitar el aspecto práctico de su poder de referencia y el costo de oportunidad de no trabajarlo de manera adecuada.

En la política, algunos han aprendido la lección y otros todavía siguen aprendiendo y sacando cuentas al respecto.
Veamos algunos ejemplos electorales que nos pueden ayudar a comprenderlo.

El posicionamiento positivo

Los tres frentes que pudieron posicionarse en la mente del votante fueron el FPV, CAMBIEMOS y UNA, los cuales representaron el 89% del total de votantes. Cada uno con un mensaje y una propuesta diferente. El posicionamiento es “percepción”, y cada sector de la sociedad, “recibió de estos tres espacios”, sensaciones positivas y negativas. El temor al cambio, el deseo de cambio, la sensación de no estar tan mal, la necesidad de volver a los principios y los valores, la lealtad a los miembros fundadores (peronismo), la sensación de que solo un partido puede gobernar la nación, la disciplina partidaria, son algunos de los múltiples factores que se tomaron en cuenta a la hora de “elegir”. Es verdad que las diferencias en las cantidades (votos) marcan preferencias, pero no cabe duda que espacio responde a un concepto bastante definido para la sociedad. Es importante a partir de aquí decir que el posicionamiento, no es una “medalla de honor” que se gana para toda la vida. En la política como en los negocios, se lleva a cabo una ardua tarea por mantener votantes y conquistar otros que se sumen. Este desafío muchas veces encierra la dificultad de perder a algunos enamorados por sobre los nuevos a conquistar. Se da cuando el producto – servicio, ya no es el mismo, se presenta como poco claro, ambiguo o borroso. 

El mensaje político es fundamental para lograr el posicionamiento adecuado y existe una regla de oro vital vinculada con la comunicación. "Lo que se es, lo que se dice que es, lo que los pueblos creen que uno es".
Mientras estas tres cuestiones estén alineadas, la posibilidad de mejorar el posicionamiento es una realidad, el problema surge cuando la “identidad”, así definida, se rompe.

Ejemplo:

Soy honesto – digo que soy honesto – la gente cree que soy honesto = correcto
Soy honesto – digo que soy honesto – la gente NO cree que soy honesto = incorrecto
Soy deshonesto – digo que soy honesto – la gente cree que soy honesto = incorrecto
Los efectos de este ejemplo y los resultados electorales, no están próximos en el tiempo y el espacio.

Veamos ejemplos de posicionamientos positivos, negativos y no posicionamiento.

El no posicionamiento

Si definimos al posicionamiento como el espacio que se pretende ocupar en la mente del cliente, para nuestro caso, el de los “votantes”, la elección a gobernador de Santa Fe llevada a cabo en el primer semestre del 2015, tuvo un ganador. El socialista Miguel Lifschitz, seguido por Miguel del Sel del espacio PRO y Omar Perotti del FPV. Lifschitz ganó por una diferencia de no más de dos mil votos sobre una base electoral de más de un millón y medio de electores. Los resultados en porcentaje arrojaron un 29% para el “oficialismo provincial”, un 29% para la alternativa PRO y un 29% para el resto de los espacios entre los cuales se encontraba el “oficialismo nacional”. Cualquier conclusión triunfalista que se pueda deducir de esta realidad es muy pobre. El efecto no posicionamiento se hizo presente en Santa Fe y significa “alternativa similar o indiferencia”. En el campo de los negocios, diríamos que las personas podrían optar por un producto – servicio u otro sin notar diferencias sustanciales que la lleve a “preferir una en vez de la otra”. En la política, el efecto es el mismo. En la elección de Santa Fe hubo un ganador, pero no se sacaron diferencias. La gente consideró que ninguna de las expresiones políticas representaba una verdadera alternativa de solución, motivo por el cual dividió el voto en tres.

El posicionamiento negativo

Las PASO de agosto, el sistema electoral que la Argentina utiliza para simplificar y reducir la cantidad de candidatos a presidente, determinaba que solo aquellos candidatos y frentes que obtuvieran votos por encima del 1,5% del padrón, podrá competir en octubre. Los que no pudieron “clasificar para octubre fueron el frente popular, el MAS, el MST, el partido popular... A esto habría que sumar algunos votos en blanco y nulos. No es una novedad el posicionamiento negativo que ostentan los partidos denominados de "ultra izquierda" en Argentina. Su flaqueza radica en la falta de recursos, y la imposibilidad de enamorar al elector con propuestas duras. La percepción general es negativa y en forma individual no llegan a sumar los votos necesarios para presentar candidatos. El estilo combativo y de choque no es una cualidad que la sociedad en términos generales, aprueba.

¿Clientes o votantes?

Un último aspecto a resaltar tiene que ver con el nivel de exigencias del elector, similar al del consumidor.
Los productos y servicios tienen diferentes calidades y son elegidos por diferentes atributos, algunos, pesan más que otros. El precio, la cantidad, la garantía, la prestación, son elementos básicos en la toma de decisiones. Cuando hablamos de productos “diferenciados” por un fuerte posicionamiento de la marca, estos elementos pasan a un segundo plano e incluso suelen servir de “justificadores racionales” al momento de preferir uno por sobre el otro. La política no escapa a estas visiones. El peronismo representa la fortaleza, y el radicalismo la debilidad, el peronismo el verticalismo, el radicalismo las instituciones. Son marcas registradas, sellos positivos y por supuesto, negativos.
La pirámide de necesidades de A. Maslow, es un elemento interesante a incorporar en el análisis para entender el “voto de la gente”. Esta pirámide consta de cinco pisos, de abajo hacia arriba tenemos: necesidades fisiológicas, de seguridad (pan y trabajo), sociales (pertenecer a algo), estima (ser querido, considerado), y autorrealización (autodesarrollo – valores – crecimiento). Muchas de las propuestas políticas no llegan a cubrirlas, y para parte de la sociedad, existe una preferencia por quien puede cubrirlas mejor.

Es difícil enamorar a un sector de la sociedad con palabras esperanzadoras y futuros brillantes cuando no alcanzan a cubrir las necesidades fisiológicas y de seguridad, e incluso cuando estas, se encuentran amenazadas por la economía y los cambios de gobierno.
No es tan difícil entender la política si uno pudiera estudiar las lecciones de las ciencias del management y el marketing. No son pocos los candidatos que desprecian los conocimientos profundos que de ellas emanan. Parece que solo se sirven de las herramientas de construcción verbales y gestuales. Incluso llegan a despreciar la palabra “cliente”. La utilizan peyorativamente refiriéndose a un mal de la democracia, la utilización de los pobres. A eso se le llama “clientelismo político”.

Es importante recordar el origen. La palabra proviene del latín y significa “protegido”. Nos olvidamos que a los clientes hay que atenderlos bien, cuidarlos, y fundamentalmente respetar sus derechos. Si los ciudadanos fueran tratados como “buenos clientes”, a la política le iría mucho mejor. Sobre todo, cuando entiende que estos clientes, necesitan productos y servicios de calidad y es necesario mantener relaciones duraderas y fructíferas con ellos si pretenden que se les renueve la confianza.

El problema de nosotros los ciudadanos, es creer que solo consumimos los bienes y servicios de la política cada cuatro años. Cuando un cliente es decepcionado, una de las posibles reacciones es no volver a comprar más el producto, o al comerciante. Es importante recordar que los clientes valiosos suelen hacerse respetar. En la política, para devolver un  producto hay que esperar un ciclo de gobierno, no obstante ello, nada nos impide reclamar en los lugares donde se ejerce la “legítima defensa del consumidor”. El congreso de la nación y todo organismo con representación social.


Lic. Claudio M. Pizzi
Director
www.dorbaires.com

¿Cómo hacer un análisis FODA?

Por Alberto Levy 

Pocas herramientas son tan conocidas en el mundo de la empresa como el célebre análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Y, sin embargo, este es un instrumento que, con frecuencia, se aplica incorrectamente. 


FODA, ¿qué, quién, cómo? 


Antes de embarcarnos en el análisis propiamente dicho, debemos mencionar algunas consideraciones preliminares. 


En primer lugar, un FODA no puede ser hecho "en el vacío". El FODA depende de quién lo está haciendo y para qué. 


Entonces, debemos puntualizar que "este que lo está haciendo" es un alguien o "unos alguienes", un equipo, de una determinada empresa caracterizada por una estrategia y una cultura, que asignan los recursos que consideran adecuados a los mercados que consideran atractivos, con el soporte de una administración específica (organigrama, sistemas de información, procesos y proyectos). 


En segundo lugar, después del FODA, ¿qué? ¿Es sólo otro diagnóstico más? ¿Lo hacemos sólo para cumplir un proceso requerido por otro? Y, además, ¿el FODA cómo? ¿Desde la Torre de Marfil? ¿Un genio estratega pensando en su brillante intimidad?

El "cómo", tiene un solo comentario: ¡GRUPALMENTE! ¡INTERFUNCIONALMENTE!

En resumen, el FODA es un análisis valioso sólo si se consideran la estrategia, la cultura, los recursos, los mercados, y la administración. 


El FODA y la estrategia


Ahora concentrémonos en la estrategia. "Lo estratégico" comprende dos niveles: la estrategia competitiva y la estrategia de portafolio (de negocios). 


La estrategia de portafolio (que es lo mismo que la misión de la empresa: a qué se va a dedicar para crear valor económico o patrimonial) define en qué negocios participará y cómo asignará y priorizará sus recursos entre esos negocios. 


La estrategia competitiva de cada negocio, por su parte, es un proceso dinámico que implica la interacción entre todas las áreas (Producción, Investigación y Desarrollo, Finanzas, Marketing, Tecnología de la Información, Capital Humano) que se dispara para conquistar económicamente un determinado mercado en base a la optimización de dos dimensiones: la productividad y el posicionamiento. 


La productividad es la métrica del empleo de los recursos, generando presión a través de las habilidades distintivas(competencias y conductas observables) para crear valor patrimonial.

El posicionamiento es la métrica de la fuerza de la marca de ese producto o servicio en los mercados, generando tracción a través de las ventajas competitivas (diferenciación contra las marcas rivales) para crear valor patrimonial. 


Entonces, el FODA se realiza para analizar la viabilidad actual y futura de una determinada estrategia competitiva de un producto o servicio específico de una empresa en particular (con una determinada cultura), en un determinado mercado, en un determinado momento y contra determinados competidores.

Con estas consideraciones en mente, ahora estamos en condiciones de hacer un FODA.

Fortalezas y debilidades


Las fortalezas y debilidades surgen del perfil de desempeño de 13 tipos de recursos contra los competidores (para implementar eficiente y efectivamente la estrategia competitiva de un producto o servicio).



Las 5 columnas sirven para compararnos contra la competencia en cada uno de los 13 recursos, evaluando si estamos en una situación competitiva muy superior, superior, neutra, inferior, o muy inferior que los competidores. 


Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la derecha son nuestras FORTALEZAS. Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la izquierda son DEBILIDADES (de este producto o servicio, HOY, contra ESTOS competidores). Así, la consigna es evaluar, variable por variable, cuál es nuestra situación contra el enemigo. 


En este punto, son necesarias dos aclaraciones:


Definir al enemigo: En primer lugar, debemos definir quién es el enemigo. Pensemos, por ejemplo, que estamos hablando de la estrategia competitiva de un modelo de notebook y que hay más de un competidor en el segmento de mercado. 


Supongamos que el segmento se compone de viajeros frecuentes que privilegian trabajar en el avión escribiendo informes para sus clientes o artículos para su blog. Cuando llegan al hotel, estas personas leen y responden emails. Además, necesitan la notebook para hacer presentaciones en PowerPoint para sus clientes y para sus alumnos en la facultad.

Debemos hacer este análisis competidor por competidor. Sin embargo, al intentar completar el cuadro, seguramente descubriremos que mucha información sobre loscompetidores no está disponible en nuestra empresa. Esto nos servirá para descubrir todo lo que no sabemos y también para decidir si hay que saberlo, cuánto hay que invertir para saberlo y cómo (desde luego, siempre en el marco de la ley y de la ética). 


Definir iniciativas de innovación: Siempre, cada vez que evaluamos una variable, debemos definir una o más iniciativas de innovación. Si la variable es una Fortaleza, debemos generar iniciativas de innovación para consolidarla. Si es una Debilidad, debemos generar iniciativas de innovación para superarla. 


Ahora, veamos cada una de las 13 variables que nos permitirán evaluar nuestras fortalezas y debilidades: 

Gente: Aquí estamos hablando de "cantidad" de gente asignada en cada rol funcional requerido (dada la estrategia y comparada con el competidor). No estamos refiriéndonos a la "calidad", que será evaluada en otras variables. Así, en este punto, debemos preguntarnos: ¿Tenemos la gente requerida? ¿Nos falta o nos sobra gente? ¿Es preferible asignar a nuestra gente en otro rol funcional? ¿Es mejor asignarla en este negocio o en otro? 


Productivos: Planta, procesos, equipos. Incluye recursos de fabricación y de logística de input, desde los proveedores, y logística de output, hacia los distribuidores y hasta llegar al cliente final. 


Financieros: Esto es el capital de trabajo disponible y la estructura de ese capital. ¿Estamos pagando un costo financiero mayor o menor que nuestros competidores?

Infraestructura: Depósitos, soporte informático y administrativo, flota de transporte y edificios.

Ahora empecemos con los intangibles, que son los recursos que los contadores no sabemos contar:

Marca: Esto es la fuerza de nuestro posicionamiento de marca de producto y de nuestra imagen institucional. ¿Cómo es nuestra diferenciación contra las marcas enemigas?

Mística: Esto incluye el sentido de pertenencia de nuestra gente y su voluntad de vencer competitivamente en este negocio contra el enemigo. Es la cultura organizacional entendida como una matriz relacional-emocional "empujando" el éxito de este producto contra la competencia para maximizar la creación de valor económico. Debemos realizar esta evaluación sin distinción de roles, de áreas funcionales o de niveles decisorios.

Crédito: Esto es credibilidad. Con los bancos, con los proveedores, con los sindicatos, con los distribuidores y con los distintos stakeholders

Tiempo: Aquí debemos evaluar el impacto temporal de nuestras decisiones, tanto por adelantarnos a la competencia, como por quedar rezagados. ¿Podemos anticiparnos a nuestra competencia introduciendo una innovación? ¿Podemos seguir siendo competitivos sin introducir cambios? Por ejemplo, ¿podemos no cambiar una parte de la línea de la producción y amortizarla contablemente un año más sin perder competitividad? 


Información: Esta es la información de la que disponemos con respecto a los mercados, a los desarrollos tecnológicos internacionales, a lo que hacen otras empresas en el mundo, a las mejores prácticas, etc. ¿Disponemos de mejor o peor información que nuestros competidores?

Tecnología: Esto es know-how. No son "los fierros de hardware ni de fábrica". Es lo que sabemos hacer: competencias y conductas observables, habilidades de fábrica, de recursos humanos, de finanzas, de marketing, de IT, de comunicación, de I+D, de gestión de proyectos, etc.

Estabilidad: Es la fluctuación de nuestros resultados. A mayor variación y dispersión, mayor riesgo. Dada nuestra propensión o aversión al riesgo (esta es una pauta de nuestra cultura), la dinámica de los indicadores de desempeño puede ser una fortaleza o una debilidad.

Organicidad: Esto es la capacidad de lograr una visión comprendida, compartida y comprometida. Si bien no podemos ni debemos evitarla, la "organización" es la "separación", cada cosa en su lugar, con el peligro de generar compartimentos estancos. La "organicidad", por el contrario, es el sentido del todo, de totalidad, de "somos uno". En una empresa son necesarios momentos de ruptura (organicidad) pero también momentos de rutina (organización).

Maniobra: Esto es la capacidad de innovación, de cambio, de proactividad cultural, administrativa, productiva y financiera. En el óptimo, esto es "libertad de acción". Plasticidad, más que flexibilidad. 


Ahora bien, hasta este punto tenemos un diagnóstico de Fortalezas y Debilidades, y un listado de iniciativas de innovación para consolidar nuestras Fortalezas y superar nuestras Debilidades.

Estas iniciativas se denominan "PATs" (Proyectos de Acción Táctica). Aquellas que sean aceptadas deberán ser gestionadas como proyectos utilizando la metodología del Project Management Institute


Oportunidades y amenazas 


El siguiente cuadro nos permitirá realizar un análisis de las Oportunidades y Amenazas. Nuevamente, evaluamos 13 variables en una escala de "Muy Positivo", "Positivo", "Neutro", "Negativo" y "Muy Negativo". De Neutro hacia la derecha tenemos las Oportunidades. De Neutro hacia la izquierda, las Amenazas.
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Impacto externo: Estas son las variables económicas, demográficas, tecnológicas, políticas, legales, sociales, culturales, ambientales y comunicacionales que generan un impacto que será considerado, para la estrategia competitiva formulada, como Oportunidades o como Amenazas.

Envergadura y tasa de crecimiento: Esto es el tamaño actual del negocio y su dinámica esperable en el transcurso del tiempo. 


Nivel de rivalidad: Es la fricción competitiva entre los competidores. ¿Cómo compiten? ¿Cómo innovan? ¿Con qué modelos estratégicos? ¿Podemos competir en este segmento o será mejor abstenernos? ¿Podemos competir diferente, formulando otro modelo de negocio?

Presión de sustitutos: Son los competidores "indirectos". Los que compiten con otra fórmula de producto o de servicio. En el ejemplo de la notebook para nuestro viajero frecuente, una computadora de escritorio no es competencia. Sin embargo, un buen libro, una película o dormir pueden ser competidores sanguinarios. 


Barreras de entrada: Si ya estamos en el negocio de las notebooks para viajeros frecuentes, el hecho de que puedan ingresar fácilmente otros fabricantes es una amenaza. Queremos que las barreras sean altas. Si no estamos en el negocio, es una oportunidad que sean bajas (¡pero después de que ingresemos, que suban los antes posible!). 


Barreras de salida: Si nos va mal con nuestra marca de notebooks, ¿podremos abandonar el mercado sin graves consecuencias? ¿La salida dañaría severamente nuestra imagen? ¿Podremos dejar de producir o tendremos compromisos fiscales, gremiales o cualquier otro impedimento? Esto se relaciona con la variable Maniobra del cuadro del cuadro de Fortalezas y Debilidades. Sin embargo, aquí el análisis se vincula más con el entorno que con la empresa.

Poder de negociación del proveedor: ¿Quién manda? ¿Nuestros proveedores o nosotros? ¿Ellos manejan indiscriminadamente los precios o la accesibilidad de los insumos que les compramos? ¿Podemos negociar "de igual a igual"? ¿Hay tantos proveedores compitiendo entre sí que podemos elegir a quién y cómo le compramos? 


Poder de negociación del canal: Aquí nos referimos a los intermediarios entre nosotros y el cliente final. Son los eslabones de cada canal de distribución que elegimos para llegar a ese cliente. ¿Quién tiene mayor poder? ¿Ellos o nosotros? 


Si el cliente final demanda nuestra marca y sólo nuestra marca, mandamos nosotros. En ese caso, los canales de distribución nos tendrán que comprar. 


Idealmente, con el cliente (distribuidores) y con los proveedores (variable anterior), lo mejor es tener una alianza estratégica que optimice la cadena de valor de todos los eslabones.

Poder de negociación del cliente final: Si el cliente final nos percibe como mejores, como diferentes, si tracciona por nuestra marca, tendremos un buen poder de negociación frente a él. Si es indiferente ante cualquier marca, estamos en una posición difícil, porque nos obliga a competir por precio. Pero si el cliente es absolutamente fiel a otra marca, mejor levantar la bandera blanca y huir del mercado. 


Compatibilidad cultural: Los valores, las ideas guía, la matriz relacional-emocional, las creencias y los mapas mentales que tenemos ¿son compatibles con los requeridos para ser rentable en este mercado? 


Compatibilidad tecnológica: La tecnología requerida para ser rentable en este segmento de notebooks y la tecnología de la que disponemos para fabricarlas, venderlas, distribuirlas, financiarlas y "todo lo demás", ¿son compatibles? Muy compatibles es Oportunidad ("Muy Positivo"). Muy incompatibles es Amenaza ("Muy negativo"). 


Tamaño de la apuesta: Es una Oportunidad si lo que ponemos en juego, lo que nos arriesgamos, la cantidad y calidad de recursos que invertimos en la notebook no es demasiado significativo en proporción a nuestros recursos totales. Si es grande, es una Amenaza.

Sinergia: El resto de los productos de nuestro portafolio de negocios, ¿se beneficia por nuestra participación en el mercado de las notebooks? 


Selección y priorización de las iniciativas


En este punto, hemos completado nuestro proceso de diagnóstico y de generación de iniciativas. Ahora, debemos iniciar la etapa de selección y priorización de todas las iniciativas que han surgido de nuestro trabajo grupal. 


Las ideas de innovación se vuelcan en unos listados, en función de la relación costo/beneficio/riesgo de cada una comparada con las demás, dado el total de recursos disponibles.

Esto, lógicamente, se realiza analizando su impacto en la mejora de la productividad (efecto presión) y/o del posicionamiento (efecto tracción) de la estrategia competitiva. Estos listados son los siguientes: 


1) Las iniciativas que se decide implementar inmediatamente y que ya se convierten en proyectos a ser gestionados por una
Oficina de Gestión de Proyectos (Project Management Office). 


2) Las iniciativas que quedan descartadas. 


3) Las iniciativas aceptadas, que pasan a ser proyectos, pero no a implementar inmediatamente sino a corto plazo (por ejemplo, en 6 meses). 


4) Las iniciativas a implementar a mediano plazo. Por ejemplo, las que inician en 12 meses.

5) Las iniciativas que inician después de 18 meses. Estas serían las de largo plazo.

Algunas consideraciones adicionales sobre el análisis FODA 


Hasta aquí, hemos presentado prolijamente las pautas fundamentales para realizar un análisis FODA. No obstante, para evitar costosos errores, necesitamos considerar algunas cuestiones adicionales.

En muchos casos, nos interesa analizar más de un negocio, por ejemplo, en una empresa que se dedica no sólo a las notebooks sino también a otros modelos de computadoras, impresoras, etc. En este caso, el FODA debe realizarse producto por producto, modelo por modelo y mercado por mercado. 


Esto se debe a que los FODA nos permiten descubrir iniciativas de innovación para todos estos negocios. Sin embargo, nuestros recursos siempre son limitados. Entonces, necesitamos evaluar cuál es la asignación estratégica de esos recursos entre todo el Portafolio de Negocios para maximizar el Valor Total del Patrimonio ante un nivel admisible de riesgo.

Finalmente, debemos destacar que existen distintas formas de realizar un FODA. Aquí hemos presentado un enfoque "purista". No obstante, en función de las necesidades del momento, cada empresa deberá decidir si se privilegia la velocidad (la visión de vuelo de pájaro) o la precisión (la visión analítica profunda). 


Una síntesis del análisis FODA


1) Debe estar relacionado con la estrategia competitiva de la empresa en cada mercado

2) La estrategia competitiva es impactada por la estrategia de portafolio. Ésta, a su vez, es impactada por la estrategia competitiva. 


3) Ambas decisiones estratégicas son los únicos instrumentos de Creación de Valor Económico en el marco de un nivel asumible y aceptable de exposición al riesgo. 


4) No alcanza con la fase de diagnóstico (típica de los FODA) sino que se debe instalar un Sistema Integral de Innovación. 


5) El proceso debe ser grupal e interfuncional. 


6) El Sistema Integral de Innovación debe alimentar al Sistema de Gestión de Proyectos administrado por una PMO (Project Management Office) que asegure su implementación. Es imprescindible incorporar la metodología del Project Management Institute.

7) Las innovaciones surgidas pueden requerir revisar las competencias y conductas observables de los distintos roles funcionales. Es muy probable que se necesiten cambios importantes.

8) En muchos casos, será necesario trabajar las resistencias al cambio de la gente. El FODA es un proceso anticipatorio y sistémico de Change Management y no un proceso de reacción lineal y parcial. 


9) Al realizar el análisis, descubriremos que hay mucha información que no conocemos (principalmente, sobre la competencia). Así, el FODA nos servirá para saber qué no sabemos y para decidir si queremos saberlo o no nos importa o es muy caro (y asumimos el riesgo).

10) El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre. En realidad, es un procedimiento que no termina nunca, que debe ser parte de la Cultura y que debe ser liderado desde el CEO (o mejor, desde el CELL, Chief Executive Learning Leader) como un proceso de aprendizaje en el que él mismo se convierte en un modelo a imitar por su curiosidad y por su humildad de reconocer lo que no sabe. 


Alberto Levy


Director de la división de Innovation & Growth de Deloitte LATCO. Profesor Titular Consulto de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires.www.albertolevyblog.com

¿Por qué las personas inteligentes se duermen más tarde?


 Las personas inteligentes tienen una misma cosa en común. 
Por Gabriela González.   


En este momento seguro ya has leído en varios sitios que las personas inteligentes tienden a dormirse más tarde que los demás. Seguro has visto a más de uno pavonearse hasta el cansancio porque le encanta irse a dormir en la madrugada todos los días y por ende debe tener un mayor coeficiente intelectual que quienes se van a dormir antes de medianoche.

El origen de todo esto tiene lugar en una hipótesis formulada por el psicólogo evolucionista Satoshi Kanazawa llamada el "Principio de Savanna". Este dice que el comportamiento humano ancestral que heredamos de los primeros humanos inteligentes puede generar problemas en un ambiente moderno post-industrial.
Por ejemplo, los humanos ancestrales que deseaban comidas ricas en azúcar vivían más que aquellos que no, puesto que eran alimentos relativamente escasos. Actualmente este tipo de tentaciones llevan a la obesidad o a enfermedades cardiovasculares.

Kanazawa ha utilizado el "Principio de Savanna" para explicar diferentes tipos de correlaciones entre la salud y el coeficiente intelectual. Y, hasta para formular teorías que explican por qué la gente bonita tiene más hijas.
El trabajo de Kanazawa ha sido sumamente controversial y le ha ganado muchos detractores en el campo de la psicología evolucionista. Muchos consideran sus hipótesis incorrectas, viciadas y, en general, mala ciencia. Hasta se le ha prohibido publicar en algunas revistas científicas.

Sin embargo Kanazawa cree que la mayoría del desprecio de muchos de sus colegas se debe a que sus publicaciones son políticamente incorrectas.
Decir cosas como que los países africanos sufren de pobreza y enfermedades crónicas porque sus coeficientes intelectuales son inferiores, o que las mujeres negras son "objetivamente menos atractivas" que las de otras razas, lo han hecho perder muchos amigos en su campo.
A pesar de esto, muchos otros científicos defienden el trabajo de Kanazawa, y sus publicaciones siguen siendo respetadas en varios círculos.

Por qué los búhos nocturnos son más inteligentes

Why night owls are more intelligent es una articulo deSatoshi Kanazawa publicado por la compañía de publicaciones académicas Elsevier en el año 2009. En estepaper Kanazawa utiliza nuevamente el Principio de Savanna y su hipótesis asociada a el coeficiente intelectual, para intentar explicar cómo los individuos más inteligentes presentan mayor predisposición a adquirir y expresar nuevas conductas y preferencias que aquellos menos inteligentes.

En un estudio anterior del mismo Kanazawa, uso el mismo principio para determinar que los individuos más inteligentes tienen mayor tendencia a ser liberales, ateos y a valorar más la exclusividad de una pareja sexual, que sus pares con menor coeficiente intelectual.
Las personas más inteligentes tienen mayor predisposición a preferir cosas diferentes y expresar nuevas conductas. Incluso yendo en contra de la predisposición genética un individuo puede desafiar las preferencias de sus ancestros y elegir comportamientos opuestos a los que establecen nuestros ritmos circadianos.

Casi todas las especies en la naturaleza, desde organismos unicelulares hasta los mamíferos, estamos regidos biológicamente por un ciclo de actividad llamado "ritmo circadiano". Este reloj biológico interno que todos tenemos, no solo regula funciones autónomas de nuestro organismo, sino que determina patrones de sueño y de alimentación. Es lo que nos dice que tenemos que dormir de noche y estar despiertos de día.

Los humanos, al contrario de otras especies, tenemos la habilidad de sobrescribir nuestro reloj biológico interno de forma consciente. A pesar de nuestra genética y de heredar el mismo ritmo circadiano de nuestros ancestros, las personas podemos elegir a que hora levantarnos y a qué hora dormirnos. Los humanos somos básicamente una especie diurna.
En el pasado dependíamos enormemente de la visión para navegar, pues no podemos ver en la noche como otras especies, no teníamos luz artificial y antes de dominar el fuego eramos presa fácil de depredadores nocturnos. La gente se despertaba lo más temprano posible para aprovechar la mayor cantidad de luz natural al trabajar y se iba a descansar cuando estaba muy oscuro.

A la gente inteligente se le hace más fácil probar cosas nuevas

La hipótesis del principio de Savanna establece que los individuos menos inteligentes tendrán mayor dificultad para comprender y lidiar con situaciones nuevas que no existían en los ambientes ancestrales.
Es decir, a un individuo con mayor coeficiente intelectual se le haría más fácil cambiar sus hábitos de sueño en el mundo moderno yendo en contra de las conductas y ritmos circadianos que heredamos de nuestros ancestros.

Es decir, que mientras más inteligente es una personas, según Satoshi, más fácil le será comprender y adoptar nuevas ideas y estilos de vida, ya que sería bastante difícil para un individuo preferir o valorar algo que no puede comprender. A mi, esa parte me suena inmensamente aceptable.

Aquellos que desafían la tendencia y tienen valores novedosos suelen ser quienes inventan nuevas cosas y exploran el mundo con diferentes ojos. Se trata de personas más aptas para hacer nuevos descubrimientos y desafiar la autoridad.
Son personas que se mantienen despiertas cuando el resto del mundo les dice que es hora de dormir, y tienden a tener más ideas, pues la noche es un momento de calma y no se tiene que lidiar con el resto de la sociedad interrumpiendo tus pensamientos y evitándote soñar despierto.

Así pues, quedarse despierto después de la media noche por simple preferencia o placer, probablemente te hace una persona de mente más abierta y facilita que tengas más ideas nuevas.

Gabriela González
Me gustan las computadoras, Skyrim, y mis gatos. Escribo a tiempo incompleto and I'm in lesbians with Batman. Escribo de software, cultura, y tecnología en Hipertextual yThinkBig_open. Twitter: @gabriela2400 - From Manuel Gross http://manuelgross.bligoo.com