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domingo, 31 de enero de 2016

El jefe de RRHH de Google es tajante: "El Título Universitario y la Entrevista Laboral no sirven para nada" “


Una de las cosas que hemos aprendido tras analizar todos los datos de nuestro proceso de selección es que el expediente académico y la puntuación de los candidatos en los test son inútiles como criterio de contratación”.
Es la contundente conclusión a la que ha llegado Laszlo Bock, vicepresidente de Recursos Humanos de Google, que ha explicado en una entrevista en el 'New York Times' los cambios en el proceso de selección que el gigante de la informática ha llevado a cambo en los últimos años.

La compañía estadounidense era famosa por pedir a todos sus candidatos un brillante expediente académico y una puntuación elevada en determinadas pruebas. Pero los tiempos han cambiado. Ahora, a no ser que acabes de salir de la universidad, Google no te pedirá ningún certificado. “Hemos llegado a la conclusión de que no predicen nada”, asegura Bock. Y es algo que se está empezando a notar en las oficinas que la compañía tiene por todo el mundo. La proporción de trabajadores de Google sin título universitario no para de crecer. “Hay equipos en los que el 14% de los miembros nunca han ido a la universidad”, ha reconocido Bock.

Las razones que han llevado a Google a dejar de valorar el expediente académico como criterio de contratación tienen que ver con la desconexión existente entre lo que se enseña en la universidad y el trabajo que se realiza en la compañía. “Después de dos o tres años”, asegura Bock, “tu habilidad para desempeñar tareas en Google no tiene ninguna relación con lo bueno que eras en la escuela, porque las habilidades que se piden en la universidad son muy diferentes”.

Necesitas a gente a la que le guste averiguar cosas para las que no hay una respuesta obvia, algo que no se entrena en la universidad. En opinión de Bock, la universidad sigue siendo un entorno artificial, una burbuja que premia a unos a otros en función de unos criterios que nada tienen que ver con lo que se pide en el entorno laboral. “La gente que tiene éxito en la universidad”, explica el responsable de RRHH de Google, “es un tipo de gente específicamente entrenada para tener éxito en ese ambiente. Una de mis frustraciones cuando estaba en la universidad es que sabía que el profesor estaba buscando una respuesta específica.

Puedes limitarte a averiguarla, pero es mucho más interesante resolver problemas para los que no hay una respuesta obvia. Necesitas a gente a la que le guste averiguar cosas para las que no hay una respuesta obvia”. Y ese tipo de gente, asegura Bock, no es la que suele tener éxito en la universidad, donde la mejor estrategia para sacar buenas notas es saber que suele preguntar el profesor en cuestión, y qué tipo de respuestas está esperando encontrar en un examen.

Las entrevistas no funcionan

Visto que Google no está dispuesto a fiarse del expediente académico de sus candidatos, parece que debe limitarse a valorar el desempeño de estos en las entrevistas. Pero Bock tampoco tiene claro que las entrevistas sean una herramienta adecuada: “Hace unos años hicimos un estudio para determinar si alguien en Google era particularmente bueno a la hora de contratar a gente. Analizamos decenas de miles de entrevistas, a todos los que las habían realizado, la puntuación que había obtenido cada candidato y cómo realmente esa persona había realizado su trabajo. Encontramos que no existía ninguna relación”.
Es mejor valorar a los candidatos en función de su comportamiento objetivo a la hora de contestar determinadas preguntas. Bock cree que tenemos que darnos cuenta que, por mucho que alguien se crea muy bueno para encontrar a la gente adecuada para uno u otro trabajo, la realidad es que el instinto de los empleadores no suele funcionar. Por ello es mejor valorar a los candidatos en función de su comportamiento objetivo a la hora de contestar determinadas preguntas. Pero no todas funcionan. El responsable de RRHH de Google asegura que las únicas cuestiones que realmente pueden hacernos entrever el potencial que puede tener un candidato son aquellas relativas a su comportamiento.

“Lo que funciona bien”, asegura Bock, “son las entrevistas conductuales estructuradas, donde se tienen unos criterios establecidos de antemano para evaluar a las personas, sin dejar que el entrevistador saque su propia conclusión”. Para el responsable de RRHH, el tipo de preguntas que funcionan son aquellas que permiten valorar la manera en que el candidato ha resuelto determinados problemas en el pasado. Una pregunta como “Dame un ejemplo de una ocasión en la que hayas tenido que resolver un problema analítico difícil” nos permite evaluar al mismo tiempo dos cuestiones: a qué tipo de situaciones se ha enfrentado ya el candidato, y cómo lo hizo, y qué es lo que considera “difícil”.

Bock reconoce que evaluar las habilidades de liderazgo es mucho más difícil, y es algo que es casi imposible averiguar en una entrevista. Por eso cree que es necesario establecer evaluaciones internas con frecuencia para que sean los subordinados los que valoren las habilidades de los jefes. Esta información es muy valiosa, principalmente para los afectados, cuya conducta, asegura Bock, cambia en cuanto tienen acceso a la información.


Fuente: http://www.elconfidencial.com/

viernes, 22 de enero de 2016

Confirmado: el Gobierno de la Ciudad cerrará el Zoo porteño


UN POSIBLE EJEMPLO DE SUSTENTABILIDAD ORGANIZACIONAL
Estimados lectores, presentamos aquí una nota sobre el zoológico de Buenos Aires en el cual se confirmaría el cierre del mismo. Es una nota especial que nos ayudaría a comprender el verdadero concepto de “sustentabilidad organizacional” en la práctica.




Fuentes oficiales se lo adelantaron a Apertura.com. El bienestar de los animales, la principal preocupación.Por Joaquín Garau 

El reclamo que hace años tienen los movimientos en favor de los derechos de los animales se convirtió en realidad: el Gobierno de la Ciudad cerrará el Zoo porteño.

Según le confirmaron a Apertura.com desde el Gobierno porteño, el predio, ubicado en Avenida Sarmiento y Las Heras, comenzará con su proceso de cierre desde febrero. Sin embargo, el trabajo sobre el zoológico tendrá tiempos especiales, ya que no se pueden trasladar a los animales sin que previamente se adapten a un nuevo hábitat.

Los animales son la gran preocupación del Gobierno porteño. Además de querer garantizar su bienestar, la gran cantidad de especies hace complejo el trabajo de cierre. Según información del propio zoológico, allí conviven 2500 ejemplares de 350 especies, en un predio de 18 hectáreas. Además, el zoológico cuenta con 52 edificios –algunos de 1875- que derivaron en que fuera declarado como Monumento Histórico Nacional. Esto impide que el parque sufra modificaciones profundas en su infraestructura.

Mientras tanto, la situación que vive el zoológico es preocupante. En octubre, los trabajadores le reclamaron a la empresa Jardín Zoológico S.A., que tiene la concesión del parque desde 1991, por el estado de salud de los animales, ya que denunciaron que existen muertes prevenibles y sufrimiento de las especies. Este año, dos lobos marinos, de 10 y 15 años, murieron. Según las denuncias de la ONG Sin Zoo, la muerte de uno de ellos se debió al estrés (hizo 15 shows en un día) y otro por la ingesta de alimento dado por la gente. Sin embargo, desde el Zoo habían desmentido esta versión. No fue la única del año: también se denunció la muerte de una jirafa recién nacida.

La concesión, mientras tanto, está en manos de Jardín Zoológico S.A. hasta 2017 y, mensualmente, le otorga al Gobierno porteño un canon de $ 1.010.000 por la explotación. 

Unas 220 personas trabajan en el zoológico. Si bien 150 están en contacto con los animales, sólo 30 son cuidadores, motivo que, según los trabajadores, complica la situación del parque.

En octubre de 2015, los legisladores porteños Adrián Camps, Pablo Bergel, Gustavo Vera, Marcelo Ramal, Paula Penacca, Gabriel Fuks y José Cruz Campagnoli hicieron una presentación ante el Poder Ejecutivo porteño para intervenir el Zoológico de Buenos Aires, y así “preservar la seguridad laboral de los empleados, el patrimonio arquitectónico, el arbolado, los animales, el conjunto edilicio paisajístico-ambiental y artístico-ornamental”.

FUENTE: http://www.apertura.com/negocios/Confirmado-el-Gobierno-de-la-Ciudad-cerrara-el-Zoo-porteno-20160111-0008.html?utm_source=planisys&utm_medium=NewsletterApertura&utm_campaign=Apertura.com&utm_content=43&#


REFLEXIONES

La responsabilidad Social Empresaria es central en el mundo en que vivimos. Mantener animales encerrados para ser observados por seres humanos no parece ser la mejor forma de honrar tan importante obligación. Las organizaciones tienen un fin social implícito. Me refiero a todas, las que persiguen y las que no persiguen fines de lucro.
Existe una rentabilidad social y una económica y si entendemos cómo funcionan los círculos virtuosos, podremos unir objetivos que en apariencia parecerían imposibles.

La pregunta sería, ¿por qué no invertir en un zoológico temático?, lo que estoy proponiendo no es nuevo, ya lo hizo el circo du soleil reconvirtiendo el negocio del espectáculo, transformando el circo tradicional en uno de variedades sin animales. Por qué no podríamos entonces aprovechar el espacio, el conocimiento de los empleados y las instalaciones para montar un espectáculo temático que incluya un museo de animales prehistóricos, videos de la naturaleza aprovechando la tecnología 3 D y tantas otras opciones que se podrían explorar. El zoológico de la ciudad se encuentra en un punto estratégico cerca del planetario y la rural, ¿Sería posible trazar un plan estratégico de espectáculos en dicha zona?


Entiendo que SÍ, que es posible combinar el afecto de las personas por los animales y el universo, incorporando exposiciones de razas domésticas con expertos brindando conferencias sobre el medio ambiente, el tratamiento de las mascotas y la diversidad animal y vegetal. Entonces, nuevamente, ¿sería tan difícil integrar una oferta temática de esta naturaleza para reemplazar el viejo zoológico?

De seguro llevaría algo de esfuerzo, creatividad, dirección artística, planificación y coordinación de recursos. Nada tan difícil si se lo compara con la dura vida de los animales salvajes en cautiverio, ¿no le parece?

Lic. Claudio M. Pizzi
Director
www.dorbaires.com

miércoles, 20 de enero de 2016

10 tips para reducir costos de logística


El ingeniero Santiago Nonzioli, socio de Neologistix Supply Chain Solutions, revela las claves para abastecer a los clientes en tiempo y forma y a un costo óptimo.



Muchas son las variables que deben administrar los responsables de logística y distribución de las compañías para abastecer a sus clientes en tiempo, forma y a un costo óptimo. Aquí, algunas de las áreas o procesos con mayores oportunidades para reducir los costos logísticos:
  1. Proceso de Licitaciones. Son realmente pocas las empresas que realizan un proceso de licitaciones de servicios de manera sistemática. Esto no es exclusivo de empresas pequeñas y medianas. Grandes compañías en países desarrollados pierden la disciplina de realizar estos procesos de valuación de servicio cada uno o dos años. Esto impacta de manera significativa y en millones de dólares en los costos operativos.
     
  2. Exceso de Inventario y Obsoletos. Muchas veces se cree que al conservar la mercadería que no se vende se mantiene el valor de la misma. Hay costos de oportunidad del dinero inmovilizado y costos asociados al guardado, el control, y el mantenimiento de la mercadería en exceso u obsoleta. En algunos casos podría ser más rentable donarla que conservarla. Un correcto análisis ayuda a la toma de estas decisiones.
     
  3. Utilización de Activos. Es importante maximizar la utilización de los activos de la compañía para evitar incurrir en mayores gastos comprando y rentando maquinaria y espacio que realmente no se necesita. Un estudio de la política de stock o de la utilización del espacio en los transportes nos dará una idea de las oportunidades de ahorro en este aspecto.
     
  4. Estrategia de Surtido. A mayor surtido, mayores son los costos por ítem, mayores los espacios necesarios para guardar y exhibir, y más compleja será la operatoria. Es un objetivo de las áreas involucradas, encontrar el balance entre surtido y costo que optimice los beneficios para la compañía.
     
  5. Procedimientos Operativos Estándar. Los SOPs -por sus siglas en inglés- son documentos que indican cómo debe realizarse la tarea, y resultan una herramienta muy efectiva para mantener todas las oportunidades de ahorro que se hayan detectado. El desafío está en poder implementar y sostener la nueva metodología de trabajo a través de un correcto monitoreo que permita identificar desvíos y determinar acciones correctivas.
     
  6. Diseño de la red de distribución. Es recomendable revisar periódicamente dónde se encuentran físicamente los proveedores, dónde está ubicada la demanda, y dónde deberían estar, en un escenario ideal, los centros de producción y distribución de producto. La diferencia entre el escenario actual y el ideal nos dará información para realizar ajustes en la red actual y en la futura, de manera de optimizar distancias, costos y nivel de servicio.
     
  7. Programas colaborativos. Una de las herramientas más prácticas para reducir costos es la comunicación fluida con proveedores y clientes. Se trata de reuniones periódicas de seguimiento de indicadores, donde se discuten en conjunto las estrategias de venta y los ajustes en los pronósticos de compra, se analizan los procesos de envío de órdenes, identificación y recepción de mercadería, etc., de manera de evitar demoras, ventas perdidas, exceso de inventario, devoluciones, y todos los costos asociados a estas ineficiencias.
     
  8. Administración de devoluciones. Un producto devuelto genera doble costo de recepción, triple costo de envío, pérdida de ventas y descontento del cliente. Un análisis de devoluciones puede aportar información sustancial para identificar las causas raíces: incorrecta identificación de producto, falta de cumplimiento de procedimientos, tratamiento incorrecto por parte de transportistas, precio incorrecto, producto no pedido, dirección de entrega incorrecta, etc.
     
  9. Control de Facturas. En este punto hay 2 áreas de oportunidad. La primera es que, aun transmitiendo facturas de manera electrónica, la carga en sistema se realiza de manera manual. Esto consume cantidades de recursos humanos y no asegura una precisión del 100 por ciento. La segunda es que en la mayoría de los casos se controlan algunos de los datos, como por ejemplo la tarifa de transporte por kilómetro, pero no todos, como, por ejemplo, los adicionales por espera en la descarga. Existen empresas que proveen servicio de control de facturas a un costo irrisorio.
     
  10. Planeamiento de las compras. Este es un punto que cuenta con muchas variables y casi todas tiene impacto importante en el costo final para la compañía: pronóstico de ventas, precisión del pronóstico, acciones comerciales, tiempo de entrega, variabilidad en el tiempo de entrega, cantidad necesaria, cantidades mínimas de compra, compras de volumen, espacio disponible para guardado, costo de guardado, costo de transporte, frecuencia de revisión de stock, stock de seguridad, inventario de productos similares, disponibilidad de producto por parte del proveedor, estrategia comercial y capacidad financiera entre otras variables. A mayor surtido, mayor la complejidad de la operatoria y mayor será la necesidad de herramientas tecnológicas y de profesionales con experiencia para realizar el planeamiento de compras.

FUENTE: http://www.apertura.com/negocios/10-tips-para-reducir-costos-de-logistica-20160119-0002.html

Los empresarios argentinos, entre los más optimistas para 2016



Según un informe, los ejecutivos locales están confiados del panorama de negocios.
 
19 de Enero 2016




El fin de la administración kirchnerista parece haber traído una ola de optimismo en el universo empresarial argentino. Según sostiene la 19° Encuesta Anual Global de CEOs realiza por PwC, un 42 por ciento de los ejecutivos consultados a nivel local dice encontrarse “muy confiado” en el crecimiento de los ingresos de sus organizaciones para 2016.

Sin embargo, esa mirada esperanzadora no es compartida en el resto del mundo. A nivel global, los CEOs que esperan ver crecer a sus compañías no superan el 35 por ciento, cuando el año pasado representaban el 39 por ciento. Y ese no es el único indicador que muestra el optimismo argentino.

La percepción de los múltiples riesgos que podrían impactar en el crecimiento de las empresas creció este año 8 y 7 puntos a nivel global y regional, respectivamente. Mientras tanto, sin embargo, esa sensación descendió 15 puntos a nivel local. Así, sólo un 52 por ciento de los ejecutivos argentinos dijo sentirse expuesto a mayores riesgos que el año anterior, mientras que ese esa postura representó al 67 por ciento de los CEOs en el mundo y al 72 por ciento de los latinoamericanos.

“Tenemos que considerar el optimismo argentino en el contexto de recambio de autoridades en nuestro país”, señala en un comunicado Martín Barbafina, socio a cargo del área de Marketing y Comunicaciones de PwC Argentina. Y añade: “Si bien cuando los empresarios respondieron a esta encuesta todavía no había finalizado el proceso electoral, lo cierto es que la inminente finalización de la administración anterior había renovado las expectativas de crecimiento, más allá de los resultados en las urnas.”

Del mismo modo, los empresarios argentinos están entre los que menos piensan reducir costos. Mientras que a nivel global, un 68 por ciento de los entrevistados anticipó iniciativas de reducción de costos para los próximos 12 meses y a nivel regional lo hicieron un 79 por ciento de los CEOs, sólo un 61 por ciento de los argentinos se expresó en ese mismo sentido. El informe completo elaborado por PwC fue presentado formalmente el pasado 19 de enero en el Foro Económico Mundial de Davos, en Suiza.



FUENTE: http://www.apertura.com/negocios/Los-empresarios-argentinos-entre-los-mas-optimistas-para-2016-20160119-0005.html?utm_source=planisys&utm_medium=NewsletterApertura&utm_campaign=Apertura.com&utm_content=21&#

Cómo convencer a los inversores de apostar por tu proyecto


Cinco directores de fondos de inversión cuentan qué quieren escuchar en una reunión. Desde cómo contactarlos hasta el business plan. Por Joaquín Garau

“Lo que falta son financistas”, le dice Marcos, el personaje de  Ricardo Darín, a Juan, interpretado por Gastón Pauls, en una de las más recordadas escenas de Nueve Reinas. Pero lo que estos dos “buscas” no saben es que financistas hay, el problema es convencerlos.

Frases como “invertimos US$ 50 mil” o “nuestro techo es US$ 1 millón” son comunes en el ambiente de aceleradoras e incubadoras de empresas, socios buscados por los emprendedores que sueñan a lo grande pero que saben muy bien que sin dinero ninguna empresa funciona.

El primer paso para llegar a la mesa de inversores tiene que ver con el emprendedor. “No todo emprendedor es para todo inversor y viceversa. Es aconsejable identificar el grupo correcto de inversores para su start up, ya que así como los inversores averiguan el background de los emprendedores, tiene que hacerse el proceso al revés, ver en qué empresas invierten, si han tenido inversiones en empresas parecidas, su tiempo de estadía en ellas y ahí conocer si el acercamiento es viable”, explica Lorena Suárez, country manager de Wayra, la aceleradora de Telefónica.

Este primer paso evita que los emprendedores se la pasen golpeando puertas y asistiendo a reuniones que no darán fruto, y sí contacten a verdaderos potenciales inversores. “Habrá menos acercamientos pero más efectivos”, asegura Suárez.

Pero lograr una reunión con los financistas no es cosa de todos los días. Ariel Arrieta, CEO de la aceleradora NXTP Labs, cuenta que si alguien lo contacta por Twitter está dispuesto a escuchar su proyecto, aunque siempre lo mejores es acercarse con un conocido de por medio. “Valoro que vengan por referencia de alguien, quizás de otro emprendedor; esa atención va a ser más importante; de todas formas, acá atendemos a cualquiera”, destaca Arrieta. Es lo que Suárez define con el término “Middle Men”, es decir, hombre del medio, intermediario. 

Distinta es la situación de Incutex, la aceleradora cordobesa que bajo su ala tiene 10 proyectos. Para elegirlos tuvieron que mirar 800 propuestas. Para hacer todo expeditivo, tienen aceitado un formulario de contacto. “Se llena un formulario de inscripción, donde tenés que responder preguntas y subir un video. Eso pasa por un proceso de pre evaluación del equipo operativo y comité directivo de Incutex”, describe Walter Abrigo, director general y co-fundador de Incutex. “Este año estimamos que habrá 300 propuestas y tenemos que elegir sólo 3”, agrega el ejecutivo.

El equipo de Wayra trabaja de otra forma. “Nos gusta recibir información sintética en el cuerpo del e-mail para entender en un primer vistazo qué hace el emprendedor, quiénes conforman el equipo, y en qué momento están. Además, antes de ese encuentro físico, les pedimos que en tan solo una página se sintetice todo. Le llamamos One Page, y ahí esperamos encontrar en qué momento están, cuál es el diferencial con los competidores,  quiénes conforman el grupo. Eso lo pedimos previo al primer encuentro para ir más preparados”, relata Suárez sobre el backstage del primer encuentro, prueba de fuego de quienes buscan capital.

Showtime: cómo convenzo a esta gente

“Los primeros minutos son los más decisivos”, especifica Arrieta. “Ahí puedo aprender de vos por qué hacés las cosas que hacés, que tengas conocimientos del producto y digas correctamente los temas principales. Así, me podés convencer en 20 minutos”, agrega y cuenta: “Yo quiero escuchar por qué lo estás haciendo, por qué estás haciendo esto y no otra cosa. Cuando la única motivación es hacer dinero, esos proyectos fracasan antes. Emprender es muy difícil y lo hacés sólo cuando hay algo que te apasiona, cuando estás dispuesto a pasar la etapa donde todos te critican por haber dejado tu trabajo en relación de dependencia”.
En un segundo momento, Arrieta aguarda por otro tema: el alcance del problema a resolver. “Quiero ver que ese problema que querés resolver sea lo suficientemente grande y la empresa sea lo suficientemente ambiciosa como para creer que valdrá US$ 100 millones”, dice.  

Por su parte, Esteban Molnar, COO de Codamation, espera que a sus oídos lleguen conocimientos de personas que conocen el rubro en el que emprenden. “Lo más importante es que estamos viendo a una persona que conoce el negocio en el que se está metiendo, que una persona haya trabajado en finanzas busque un negocio acorde a él. Si quiere hacer una plataformas de inversiones online, ahí el emprendedor tiene conocimiento del negocio, más allá de que no tengan conocimiento en tecnología para llevarlo a cabo, porque ahí nosotros lo ayudamos”, asegura.

Y si bien hablar sobre el proyecto es importante también lo es referirse a uno mismo. “Las reuniones no duran ni media hora. Y las presentaciones, que pueden ser acompañadas por una presentación como PowerPoint, no deben tener más de 15 slides y deben ampliar aquello que decía la One Page”, dice Suárez.

Si bien a Suárez no le interesa que el emprendedor monte un show ante la mesa de Wayra, sí quiere ver pasión en lo que hacen, “porque desde ahí se construyen grandes cosas”. Así, asegura que el error es, muchas veces, enfocarse sólo en el producto y no en ellos mismos. “Wayra invierte en empresas con alto potencial de crecimiento, con perspectivas regionales o globales. Invertimos en personas, por lo que importa mucho el equipo, su experiencia previa. No invertimos en emprendedores part time”, agrega.

En ese sentido, Abrigo habla de la actitud del emprendedor. “Se tiene que mostrar capaz de fracasar y levantarse con gestos y con la palabra. Quiero ver su tolerancia y su capacidad de automotivación”, destaca desde Incutex.

Business plan y números sobre la mesa

A la hora de definir números y cuestiones financieras, los pisos y techos que ofrecen aceleradoras e incubadoras cambian, así como su estrategia de participación accionaria dentro de las start ups.
Wayra trabaja con no más de 10 empresas por año, hasta un año, en sus oficinas de Palermo. En ese tiempo, llegan a invertir US$ 50 mil y un monto similar en servicio de aceleración. “Invertimos en proyectos desde 5 hasta 12 ó 15 personas. Y trabajamos con expertos en distintos temas: usabilidad, programación, estrategia de marketing online, comerciales y búsqueda de talento”, cuenta Suárez. Y destaca un punto fundamental: “A la hora de empezar a invertir el producto tiene que estar validado y lanzado. No invertimos en ideas en papel”. Tras su inversión, Wayra queda como socio minoritario –entre 7 y 10 por ciento- porque quieren que el emprendedor siga siendo el dueño de su empresa.

En el caso de Incutex, el piso está entre US$ 50 mil y US$ 100  mil y el techo llega a US$ 1 millón. “Tomamos hasta el 25 por ciento de la empresa; la menor participación fue 15 por ciento y la mayor 30 por ciento. Pero cuando la empresa necesita dinero se diluye la participación de Incutex”, dice Abrigo. Si bien se quedan con una participación del proyecto –que no pasa del 45 por ciento- la idea de fondo es similar a la de sus colegas: no quitarle el negocio al emprendedor. “La idea es solventar al emprendedor, que es el verdadero dueño del negocio”, cuenta Molnar.

“Cuando vemos que el proyecto puede funcionar sumamos al equipo de tecnología y plataforma, que analizan escalas y recursos necesarios. Y ahí proponemos cómo nos interesaría participar. Nuestra inversión va desde los US$ 50 mil hasta US$ 150 mil en la primera ronda; y nos quedamos con un porcentaje de la empresa”, destaca Antonio Peña, CEO de Overboost.

Sin embargo, por más que los financistas muestran sus cartas, no quieren ver los naipes de los emprendedores en la primera reunión.

“Nunca en la primera reunión pido números”, asegura Peña. En sus años analizando start ups vio cosas que se leen en los libros pero no se dan en la realidad. “Lo que nos gusta ver a nosotros es cómo funciona el equipo, qué hace el producto y dónde lo vamos a vender. Muchos traen business plan que hablan de expansiones a México y Brasil que asustan, porque después hay que bajarlos a la realidad, a lo concreto, y no son así como los presentan”, añade.

En esa misma sintonía está Arrieta, a quien en las reuniones le acercan business plan hechos “por un amigo de la facultad”. Pero según explica “no sirven para nada”. ¿Por qué? “Muchos se preocupan más por el business plan cuando tendrían que preocuparse por el producto. Yo quiero el conocimiento de si trabajaste con los usuarios a los cuales les hablás, si es importante para ellos ese problema que con tu start up vas a resolver”, agrega Arrieta. A esto se suma Wayra. “El segundo o tercer encuentro es para el business plan”, dice Suárez.

Qué decir

“Desde el punto de vista de los emprendedores tienen que decir qué están buscando y para qué (“uso de fondos” se le llama)”, explica Suárez y cuenta que el método “Elevator Pitch”, donde en un minuto se tiene que poder contar de qué se trata la empresa y cómo resolverá un problema, tiene que estar “bien preparado y tiene que ser simple para que aquél que lo escucha lo pueda repetir”.

De todas formas, esta técnica muy conocida entre los emprendedores no es requisito fundamental para Peña, cuya aceleradora ya trabaja con 10 proyectos.

“Veo mucho un estilo de venir con el librito bajo el brazo. El “Elevator Pitch” está bueno para algunos emprendedores pero no me gusta ese modelo guionado”, critica Peña y comenta: “También ahora hay eventos de peaching, que son buenos, pero cuando te juntás con el inversor tiene que ser él mismo. Después yo te preguntaré las cosas puntuales y quiero respuestas transparentes.

Si se tratara de una ronda de inversión al estilo Silicon Valley, la cuna de la tecnología, el encuentro sería diferente. “Si estuviésemos en Silicon Valley el inversor te pedirá que le cuentes una historia y por qué valdrá más de US$ 1000 millones. Pero si lo que contás no convence, quizás tengas que ir a otro tipo de inversor, pero no a un negocio de inversión de capital riesgo”, dice Arrieta, quien ostenta muchas rondas de inversión sobre sus hombros.  


FUENTE: http://www.apertura.com/emprendedores/Como-convencer-a-los-inversores-de-apostar-por-tu-proyecto-20160119-0001.html

martes, 12 de enero de 2016

El secreto detrás de la panadería de pueblo que recibe 5000 clientes por fin de semana

Una historia de emprendedorismo puro. Coraje y visión.


Ubicada en Tolhuin, Tierra del Fuego, nació hace más de 30 años y desde su apertura nunca se tomó vacaciones.
Por Carolina Potocar 07 de Enero 2016

Como la mudanza de su fundador, de Mar del Plata a la provincia de Tierra del Fuego, la radical transformación que atravesó la panadería La Unión obligó a Emilio Sáez a convertirse de proyecto de panadero en empresario pyme.

El marplatense llegó a la capital del fin del mundo nada más que con sus bolsos cuando comenzaba la primavera de 1984. A su llegada, dejó su equipaje en una panadería con la que se cruzó por azar para buscar con comodidad la dirección de un conocido que lo hospedaría. Cuando volvió a buscar sus bultos, se llevó más que sus pertenencias: consiguió un puesto para trabajar en la panadería los fines de semana.



Un poco por gusto y otro por herencia familiar -su padre, el español Antonio Sáez, era panadero- decidió convertir a su recién aprendido oficio en negocio y comenzó a vender pan con tan sólo dos bolsas de harina prestadas como inversión inicial. Hoy, La Unión recibe, en un buen fin de semana, a alrededor de 5000 clientes, casi el doble de la población total de Tolhuin, el pueblo que vio crecer el emprendimiento.

“Buscamos siempre innovar y adaptarnos a las necesidades de la gente, y no dejamos que la popularidad nos haga traicionar al cliente; acá el producto tiene la misma o mejor calidad que hace más de 30 años, cuando abrió la panadería”, dice Jorge Mario Centurión, uno de los encargados, a Apertura.com. Más conocido como “Chiche”, trabaja en La Unión hace 8 años. Comparte su puesto con otro encargado, ya que la jornada laboral en el emprendimiento de Sáez es extensa. “Desde que Emilio abrió, la panadería trabajó todos los días del año de 6 de la mañana a 12 de la noche y sin interrupciones”, destaca. 

Hoy son alrededor de 30 los empleados que trabajan allí, repartidos entre la cocina y las mesas del salón. Aunque nació como casa de panificados, esa adaptación constante a las necesidades del cliente llevó a la empresa familiar a ofrecer desde medialunas y churros hasta sandwiches de lomito y milanesas. “La docena de medialunas está $ 80 y la hamburguesa completa está $ 95”, enumera el empleado. Y como parte de su política de satisfacer a quien se acerca, resalta: “Acá, si lo pedís, te preparamos una pizza a las 8 de la mañana o un café con churros a las 10 de la noche”.

El fundador de La Unión conoció Tolhuin como la mayoría de los viajeros: en la travesía de Ushuaia a Rio Grande, dos importantes ciudades de la provincia más austral del país. En el punto medio del trayecto, a 100 kilómetros de ambas ciudades, Tolhuin creció al lado del lago Fagnano. Cuando Sáez llegó, tenía solo 200 habitantes; hoy viven allí alrededor de 2500 personas.

Su ubicación la convierte en paso obligado de personalidades del teatro y la música que se embarcan en giras por Tierra del Fuego. Fue por eso que La Unión se convirtió en “El parador de las estrellas”. Aunque las paredes están empapeladas de fotografías de Graciela Alfano, figura admirada por el fundador del negocio, “Chiche” recuerda también otras visitas recientes que causaron conmoción en el pueblo, como la de la “China” Zorrilla y Carlos Perciavalle.

El pedido de la Hostería Kaiken para incluir los productos de La Unión en sus menús fue, para Sáez, otro de los puntapiés que ayudó a que su negocio se convierta en una atracción. Hoy, la panadería es un punto turistico destacado para quienes visitan esa zona del sur: una suerte de Parador Atalaya patagónico.

Ciudadano ilustre de importación

Al ingresar a La Unión, la experiencia completa en el comercio consiste en algo más que tomar un café con leche con medialunas. En una esquina del local, la presencia de un personaje llama la atención del público. La estatua del doctor René Favaloro recibe a los comensales, que se pueden sacar fotos. La escultura fue hecha por el mismo escultor que inmortalizó a Olmedo y Porcel en la calle Corrientes. “Cuando Emilio vio que la muerte del cantante Rodrigo causaba más sensación que la de Favaloro, decidió hacer algo al respecto”, cuenta el encargado Centurión.

Al principio, su cara comenzó a aparecer en las bolsas plásticas de la panadería. Luego, el fundador del negocio empezó a planificar acciones a nivel municipal. “Hoy tenemos un paseo y un busto en honor a Favaloro, todas iniciativas de Emilio”, cuenta Centurión. Y agrega: “La más famosa a nivel local es la bicicleteada; en la primera éramos 10, pero en la última ya pedaleamos como 400 personas”.
FUENTE: http://www.apertura.com/emprendedores/El-secreto-detras-de-la-panaderia-de-pueblonbspque-recibe-5000-clientes-por-fin-de-semana-20160107-0006.html?utm_source=planisys&utm_medium=NewsletterApertura&utm_campaign=Apertura.com&utm_content=3&#

El equipo dorbaires

www.dorbaires.com

La nueva generación de empresarios argentinos


El joven que maneja los hilos
Tomás Karagozian parece pasar más tiempo en aviones que en tierra firme, pero no por eso tiene la cabeza en las nubes. Observarlo caminar por una de las siete plantas (en cinco provincias) que posee la empresa de su familia, conversando con algunas de las más de 1450 personas que ésta emplea y tomando decisiones relacionadas a la optimización de sus procesos productivos – con tan solo 25 años–, es evidencia de ello.
Tercera generación de la hilandería TN&Platex y heredero del legado que su abuelo Agop comenzó a gestar cuando inmigró desde Turquía a mediados de siglo pasado, Tomás ingresó a la empresa hace tres años y medio, del mismo modo que luego hizo su hermano Lucas, que está enfocado en las estrategias de largo plazo, el análisis de costos y los nuevos negocios por fuera de la hilandería.

"Previo a incorporarme, yo pensaba que todo era oro, reluciente, pero, por suerte, cuando ingresé, me di cuenta que había muchas cosas por mejorar", rememora este joven egresado de la Universidad de San Andrés. "Poco a poco, con el visto bueno de mi padre, fuimos creando la Unidad de Optimización de Procesos (UOP), que nace inspirado en la BOPE, una fuerza militar brasileña, rescatando todo el costado estratégico. Puntualmente, lo que hacemos en esta área es ofrecer un servicio a la empresa en todo lo que tiene que ver con producción, mantenimiento y calidad. Semanalmente viajamos con un equipo de seis ingenieros a las distintas plantas del grupo para estudiar y mejorar procesos", añade.


Empresario y emprendedor, Karagozian no se recuesta en los laureles de la empresa que hoy lidera su padre, Teddy, sino que va por más, tanto por fuera como por dentro. Sumando a sus tareas al frente de la UOP, creó hace un tiempo "Mundo Descuento", la primera aplicación del país que reúne todos los beneficios de tarjetas de débito, crédito, y clubes de beneficios, con las que se cuente. "El usuario ingresa las tarjetas que utiliza y cuáles son los beneficios que más le importan. En un abanico de más de 50.000 beneficio y la app geolocaliza únicamente los que a vos te interesan", cuenta sobre este emprendimiento que hoy emplea a 14 personas y cuyas oficinas se encuentran en el mismo edificio que TN&Platex, lo que le permite tener contacto permanente con sus dos equipos. "Este desarrollo personal me sirve mucho también para la parte industrial [por TN&Platex] porque mucho de lo que aprendo son procesos que no hago en la empresa de mi familia, como reclutar gente o liquidar sueldos. Lo hago yo mano a mano y me permite aprender. A su vez, en tecnología, hay metodologías muy útiles que también utilizamos en TN&Platex y viceversa", detalla.
Más allá de estas experiencias, Karagozian confiesa que no piensa abandonar la empresa familiar, sino que, por el contrario, sus "colores son los de River y TN&Platex". Y, así como apuesta a sus emprendimientos, con su familia también están apostando fuertemente al crecimiento con la reinversión "un gran porcentaje de las utilidades" de la compañía para "crecer en la Argentina y hacer más eficiente lo que sabemos hacer". En este sentido, durante 2015, invirtieron US$ 15 millones en sus plantas hilanderas y, en 2016, la misma cifra será invertida solo en dicha división, para que su capacidad productiva crezca un 20%. Hoy, TN&Platex produce 4500 toneladas de hilos al mes, llevando a una facturación, de marzo a marzo, superior a los $ 2000 millones.

¿Cuáles son los planes a futuro? "Apuntamos a crecer en la industria textil, integrarnos en tejeduría, incluso compramos Ciudadela, una empresa que fue muy importante en su momento, y vamos a llevarla a esos tiempos nuevamente con producción de calzoncillos y medias para abastecer supermercados y distribuidores mayoristas. Esto se engloba dentro de un plan que denominamos Plan 500, en el cual buscamos que en los próximos 7 a 10 años la facturación sea dos veces y media mayor: más de $ 5000 millones", resume el joven empresario, quien demuestra, una vez más, que si bien sus tareas laborales lo inducen a estar constantemente en el aire, sus pies están, sin duda alguna, en tierra firme y caminando hacia adelante.
FUENTE: http://www.apertura.com/nuevageneracion/karagozian/karagozian.html


Invertir en Paraguay: pros y contras de comprar y vender tierras agrícolas en el país

Emprendedores con capital a los que les gusta la tierra

Comprar hectáreas sin desarrollar e invertir en ellas para luego venderlas como productivas es el negocio que quiere conquistar inversiones extranjeras. Cómo funciona.
Por Carolina Potocar 11 de Enero 2016

Seguridad jurídica, baja inflación y una leve presión fiscal están entre los factores causantes del desembarco de inversiones en Paraguay. Si bien a la hora de invertir en el exterior, Uruguay, Brasil o los Estados Unidos suelen ser los destinos más populares entre el público inversor local, el país con capital en Asunción atrae hace algunos años fondos argentinos y extranjeros.

Para Fernando García Koch, director de la empresa comercializadora de tierras LatamFarms, “dentro de las opciones para invertir en agro en América del Sur, Paraguay está teniendo un crecimiento cada vez más grande”. Y los números no lo desmienten. El país ubicado en el centro de la región tuvo un 4,2 por ciento de inflación en 2014 y un 2,2 por ciento aproximado en 2015, es el cuarto productor mundial de soja y el octavo exportador de carne vacuna –superando a Argentina– y tiene la carga tributaria más baja de la región. El impuesto a la renta personal, por su parte, representa como máximo el 10 por ciento de las ganancias.

Según Koch, ingresar en el mercado paraguayo de tierras agro ganaderas no presenta dificultades. “Paraguay no tiene restricciones para los extranjeros que quieren invertir en el país; no hay límites en cuanto a la tenencia de tierras –salvo que sean linderas a fronteras– y la carga es impositiva es igual que para los locales”, sostiene en diálogo con Apertura.com. Así, los requisitos son los mismos que se le exigen a una empresa local: brindar todos los datos de sus dueños y que sus pagos sean lícitos.

“La venta de tierras a extranjeros está creciendo mucho, sobre todo en lo que respecta a brasileros, argentinos y uruguayos, aunque la llegada de europeos también se está convirtiendo en un fenómeno importante”, revela el ejecutivo de la compañía subsidiaria de Latam Agro, una firma con negocios en Argentina, Paraguay, Uruguay e India.
LatamFarms ofrece terrenos desde 5 mil hasta 50 mil hectáreas. Los campos de mayor extensión suelen ser destinados a la ganadería, principalmente por su tipo de tierra y logística, mientras que las tierras para fines agro suelen tener de 5 mil a 20 mil hectáreas. Según Koch, “comprar hectáreas de tierra a un precio conveniente para desarrollarlas y luego venderlas a valores de mercado acorde a los nuevos niveles productivos adquiridos es el negocio”.

Los campos a desarrollar en el Chaco paraguayo, la región más popular entre los inversores, van de los U$S 250 a los U$S 500 la hectárea. Por campos ya desarrollados, el precio varía entre U$S 1300 y 1500 la hectárea. “Para poner a punto campos a desarrollar se tiene que hacer una inversión de entre U$S  500 y 700, incluyendo la hacienda, y mejorar un terreno para volverlo productivo puede tardar entre 2 y 3 años”, aclara el director de LatamFarms. Y agrega: “Sin embargo, las tierras tienen una revalorización importante; hace cinco años, los campos no desarrollados se compraban a la mitad de su valor actual”.


A pesar de los beneficios de la coyuntura económica del país, no todo es color de rosa. “En Paraguay no se puede sistematizar o poner en producción el cien por ciento de los campos, sino que depende la zona donde uno este se lo habilita a poner en producción un tanto por ciento del terreno, y hay una política muy estricta de habilitación de campo”, advierte Koch. Y añade: “Además, la región del Chaco paraguayo es una zona con poca infraestructura  y muchas rutas de tierra, y no hay señal”. Sin embargo, el ejecutivo es optimista al respecto. “A medida que la infraestructura va creciendo aumenta el precio, y eso está pasando de a poco”, asegura.


FUENTE:http://www.apertura.com/negocios/Invertir-en-Paraguay-pros-y-contras-de-comprar-y-vender-tierras-agricolas-en-el-pais-20160111-0009.html?utm_source=planisys&utm_medium=NewsletterApertura&utm_campaign=Apertura.com&utm_content=6&#

El equipo dorbaires

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Tendencias RRHH en 2016: los knowmads y la inteligencia colectiva



A día de hoy ya nada es predecible y ahora el futuro son las relaciones que fomenten conocimiento y ayuden a gestionar el talento. Es por esto que, desde la ubicación del empleado en el centro, comienzan a surgir cambios en el comportamiento dentro de las empresas: generación de espacios de confianza, construir comunidades colaborativas y trabajar en nuevas líneas de dirección ejecutiva con el fin de crear empresas innovadoras, ágiles y atractivas para el talento. 

Ante esta situación la reinvención de las prácticas comunicativas de recursos humanos como la gestión del talento (selección y fidelización del talento), employer branding, inteligencia colectiva y análisis de resultados es necesaria en la futura gestión de RRHH. Es por ello que a continuación pasamos a describir las tendencias que nos esperarán en 2016:

1. Outsourcing y reclutamiento

El outsourcing es una nueva manera de proceso de reclutamiento entre empresas. Se considera outsourcing al proceso de subcontratación, o lo que es lo mismo. contratación que realiza una empresa para que otra lleve a cabo tareas que a priori serían de la primera.

Pero además de esto, los procesos de reclutamiento y selección de candidatos darán paso a una gestión del talento más personalizada con el fin de cubrir puestos cada vez más especializados. Para ello ahora los reclutadores podrán comprobar si el candidato realmente es apto para ese puesto gracias a la información que obtiene de los aspirantes, seleccionando al candidato más idóneo para ese puesto en concreto.

El futuro será dinamizar los procesos de selección con buenas prácticas, ofreciéndole retos puntuables a base de mecánicas que se pueden adaptar a lo que se esté buscando en cada momento.  Esta puntuación quedaría reflejada en un ranking online cuyos 10 clasificados (o tantos como determine la compañía) serían los seleccionados para acudir a una entrevista personal.

Por otro lado, la creación de la marca personal en  RRSS se convertirá en el pilar básico de la búsqueda de empleo, dejando atrás los tradicionales CVs. Hay que armar el currículum social.

2. La innovación como retención de los knowmads

Las empresas innovadoras presentan una cultura distintiva y aplican las mejores prácticas de Gestión de Personas para construir una ventaja competitiva clave para impulsar su crecimiento y desarrollo.
El futuro de los RRHH data por la fidelización del talento, los llamados knowmads o aquellos que cambian de trabajo continuamente, por lo que invertir en estas buenas prácticas es necesario y sobre todo en ocasiones en las que la adaptación al cambio laboral puede ser compleja.

De esta forma el hecho de realizar estas acciones innovadoras, sobre todo mecánicas como ranking y niveles, fomentan la motivación, el conocimiento y compromiso hacia la compañía mejorando el estado de bienestar del trabajador y con ello fortalece el talento y compromiso de éste. Ya ningún trabajador buscará irse.

3. Inteligencia colectiva, nueva forma de management

El profesional de recursos humanos debe asegurar que la cultura corporativa esté al servicio de  la inteligencia colectiva, o la capacidad de generar soluciones de negocio conectando el conocimiento y el talento organizativo. Crea equipos donde se respete el talento del resto, donde se potencie la innovación; en definitiva, donde cada empleado sea un nuevo líder, transmitiendo en su equipo un significativo sentido de propósito y participación.

Así, confía en la potencia de las personas y dótalas de espacios de libertad donde puedan ser ellas mismas y cumplir su trabajo, contemplando la posibilidad de error y con ello el desempeño de éste. Premiales si hace falta.

Por lo general, esta innovación y creatividad transforma los procesos organizativos creando un ambiente idóneo para el crecimiento personal y desarrollo profesional del equipo donde el feedback constante tendrá mucho que decir. Para ello es necesario darle otro valor al management, distinguiendo entre líder y jefe

4. Redes sociales como nuevo motor de los RRHH: employer branding

Si ha habido una tecnología de gran impacto en las prácticas y procesos de gestión de personas esta ha sido sin duda las redes sociales. De hecho, aquellas empresas que están potenciando la dimensión social (el hecho de escuchar y ser escuchados) a sus prácticas, políticas y procesos están derivando ventajas competitivas decisivas para el desarrollo y evolución de la compañía pues permite conectar y contactar con muchos profesionales que de otra manera sería más complicado.

Así, la amplia cobertura que permite el uso de redes sociales internas en organizaciones ayuda a fomentar el employer branding. Fidelización del talento y a su vez, mejorar la imagen de la marca gracias a lo que se transmite de nosotros por ésta, pudiendo captar también talento pues al candidato le atrae trabajar en esa empresa. Es el caso de Woost Ambassadors.

5. Análisis y diagnóstico de las prácticas comunicativas

Pero nada podría ser efectivo si no medimos y analizamos nuestros resultados con el fin de desarrollar una acción que vaya acorde con las necesidades del equipo y los objetivos estratégicos de la empresa, es decir, un modelo de madurez de recursos humanos, útil para sustentar iniciativas e innovaciones orientadas a la mejora de Gestión de Personas.
Pero además de esto, la inclusión del Big Data en la gestión del talento será un “must” importante en los departamentos de Recursos Humanos, priorizando la objetividad (en base a los puntos obtenidos durante su proceso de reclutamiento) a la subjetividad.

FUENTE:http://www.wonnova.com/blog/tendencias-rrhh-en-2016-los-knowmads-y-la-inteligencia-colectiva-201601

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