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domingo, 27 de septiembre de 2009

CONSEJOS PARA LOGRAR COBRANZAS EFICACES
















Si usted tiene problemas para cobrar sus deudas, lo primero que le recomiendo es realizar un análisis situacional.

Existen infinidad de técnicas para llevar adelante un proceso de recupero de deuda. En el texto “La Relación con mis clientes” que he editado recientemente, he descripto más de treinta.

Antes de hablar de técnicas, yo le pediría que reflexionemos sobre la situación particular que ha vivido en el período anterior a la crisis, y en el posterior a ella.

Si antes de la crisis, sus factores críticos de éxito tuvieron que ver exclusivamente con las condiciones de mercado y de la propia empresa (mercado de demanda, liquidez, buena situación financiera en general), y no con la capacitación de su personal en materia de recupero de deuda, lo más probable es que a esta altura, se encuentre en problemas.

Recuerde algo importante, en general solemos reaccionar antes que prever, no se preocupe demasiado (ya estamos en crisis), es una condición natural de los seres humanos, somos “reactivos”, encaramos los problemas cuando suceden, y en general nos hemos acostumbrado a vivir en el corto plazo y a “atajar la que viene”. Es por eso que nos cuesta imaginar escenarios y prepararnos para ello. Lo importante aquí es no repetir los errores para el futuro.

Lamentablemente tengo que desilusionarlo.

Las crisis seguirán, porque forman parte de nuestro crecimiento. Esto significa que vendrá un período de bonanza y cierta estabilidad y otro de turbulencia. Tenemos que poder enfrentar esto con políticas y anticiparnos a los problemas.

Aunque su personal hoy salga corriendo para capacitarse en “técnicas de recolección”, debo decirle que el proceso de aprendizaje no es inmediato y que primero debemos internalizar los conceptos, creer en ellos, superar nuestras creencias y ponerlos en práctica. Todo eso requiere de un tiempo de adaptación, pero una vez incorporado técnicas como PNL, negociación, liderazgo, etc. Su personal de contacto estará mejor posicionado para realizar el trabajo y por consiguiente logrará mejorar sus resultados.

Tenga en cuenta que la cobranza es básicamente anticipación + insistencia + oportunidad.
Usted debe anticiparse y llegar primero, debe ser insistente porque otros también quieren cobrar al igual que usted. Finalmente recuerde que hay períodos de liquidez, la quincena, fin de mes, la cosecha, etc. Siempre hay un momento en donde el deudor tiene dinero. Las deudas se cobran a la larga. Nadie puede resistir eternamente estar “nominado” en una central de riesgo. Los deudores suelen creer que las consecuencias negativas por no pagar se pueden aliviar, pero la realidad es que un cliente que no paga no tiene acceso al crédito, y si no tiene acceso al crédito, no podrá seguir operando. Le aconsejo que primero clasifique a sus clientes para saber si desea mantener la relación con ellos o no, y luego revise el tipo de técnica de recaudación que sea la más apropiada para ello. Hay técnicas preventivas y curativas. Estas últimas pueden ser intimidatorias o consultivas.
Las técnicas consultivas se enfocan en ayudar al deudor a cancelar sus deudas y están en línea con el criterio ganar – ganar, que es un estilo en negociación.

Como verá, la cuestión no es aprenderse un par de técnicas y salir a la calle, la cosa es más compleja por cuanto uno debe hacer un análisis de situación y trabajar en consecuencia, y fundamentalmente, le aconsejo que empiece a pensar en el desarrollo de estrategias de cobranzas, las cuales deberían ir en línea con la de créditos y ventas.


Con estos consejos trabajados inteligentemente incluidos dentro de un diseño organizacional claro, usted debería mejorar los flujos de fondos a través de un repunte en la recaudación. Si aún así no lo consigue, entonces se deberán buscar las causas con mayor nivel de profundidad, las cuales podrán estar en los temas culturales, el nivel de capacitación, los estilos de liderazgo, en fin, puede haber muchos factores que incidan en esto. Es posible que su diseño organizacional tenga enormes fallas que deberían ser revisadas y corregidas a tiempo.


Lic. Claudio M. Pizzi

CONSEJOS PARA INCREMENTAR SUS VENTAS




1. El cliente tiene necesidades y hay que satisfacerlas (no vendemos productos sino satisfactores).
2. Para satisfacer una necesidad hay que conocerla à aprender a escuchar activamente à significa escuchar emociones y no palabras, detrás de la emoción se encuentran las aspiraciones, los temores, los deseos de los clientes.
3. Cuando estemos frente a un cliente debemos:

A. Transmitir la imagen de estar a su servicio.
B. Preguntar para obtener información à detectar las razones para realizar o no la compra de nuestro producto / servicio.
C. Apoyarlo proponiendo soluciones y mostrando los beneficios del producto / servicio.
D. Buscar puntos de acuerdo para poder manejar las “posibles objeciones”

Si las objeciones son fundadas à focalizar los esfuerzos en borrar la diferencia (trabajar en las características adicionales, en los beneficios).

Justficar para reconvertir las objeciones: ..¡¡Si correcto, el precio es elevado porque tiene tal y cual característica!!

Cerrar la venta

· Una vez que están claras las señales de compra à seguir por las condiciones de pago (no se posible preguntar en ese momento si va a llevar el producto)

· Debemos reafirmar la compra à indicando cual sería el modelo de preferencia o que accesorios le conviene llevar con dicho producto.

Refuerzos al cierre:

· Podemos contar una historia sobre alguien que llevo el producto y quedó muy satisfecho.
· Podemos utilizar la amenaza estratégica: ¡llévelo porque es el último en stock y un cliente ha llamado consultando por él!

· Podemos hacerle sentir que ha realizado una magnífica compra y que se lleva más por menos.




Técnicas de contacto:

· Mejorar nuestro argumento en la comunicación a través de la duplicación verbal.

DUPLICACION VERBAL

No todos nos comunicamos de la misma manera, utilizamos un set de palabras que definen prioridades en la comunicación. A algunas personas les llega más lo visual, a otras lo auditivo, y a otras lo kinestésico ( son las personas que necesitan ponerse en contacto con el producto, prueba con ellos).

· Si no conocemos a nuestro prospecto y su preferencia en el lenguaje, debemos elegir un set de palabras que sea una mezcla de las tres.

Personas visuales = Observemos – veamos – visualicemos.
Personas auditivas = eso suena genial.
Personas kinestésikas = ¡me incomoda lo que me dice – debemos conectarnos mejor!

DUPLICACION NO VERBAL

· “La primera impresión es clave”

Atender a los rasgos o características de la persona: Pulcra – detallista – práctica - meticulosa à duplicar a mi cliente significa entrar en la misma sintonía verbal y no verbal à copiar sus rasgos para establecer una buena conexión desde todos los ángulos posibles.

· Esta estrategia es para conseguir su atención à dado que si no lo logramos no conseguiremos nada.

CONSEJOS FINALES:


A. Es importante conocer al decididor à quien es realmente el que tomará la decisión de compra (si existe más de un interesado).
B. Personalizar la relación à demostrarle que no es uno más en la lista.
C. Hay que mantenerlo informado sobre el status de su compra. Demostrar que estamos con él.
D. No mostrar fisuras en el argumento à la credibilidad es primordial à debemos prepararnos y planear la venta.
E. No malgastar el tiempo del cliente que es un recurso en sí mismo (evitar la burocracia – y las molestias). à debemos demostrar que somos capaces de resolver sus problemas.
F. Honestidad en el proceso à si pretendemos una relación duradera. Es imprescindible cumplir las promesas.
G. Si la venta no se cierra à priorizar la relación à siempre hay que dejar la puerta abierta para visitas y contactos posteriores. Que el cliente no se vaya enfadado.

H. Utilizar toda la información obtenida para realizar los cambios que sean necesarios para mejorar la oferta actual. Toda idea / sugerencia tanto de los clientes externos como de los internos no tan solo debe ser recibida y agradecida debidamente, sino también implementada.


CONSEJOS PARA OBTENER CLIENTES ( EMPRESAS)

A. Optimizar el tiempo de los vendedores – menos tareas administrativas y más tiempo consolidando prospectos.
B. Crear programas para pagar referidos à otorgar beneficios a aquellos clientes registrados que presenten a otros (nuevos).
C. Los proveedores también pueden aportar (productos y servicios) que pueden ser transferidos a nuestros clientes à sea para fidelizar o para aumentar el tamaño de los pedidos otorgando beneficios adicionales.
D. Desarrollar un programa de beneficios escalonados que premie la compra por volumen à a mayor volumen à mayores beneficios agregados.
E. Desarrollar programas de beneficios que premien la venta cruzada à el objetivo es mover toda la línea.
F. Desarrollar programas de mejoras en donde los clientes participen con sus ideas y referencias con el objeto de cubrir necesidades ocultas que pueden no ser detectadas en el proceso de venta.
G. Desarrollar los sistemas de comunicación que nos permite la tecnología para poder mostrar nuestros productos / servicios y generar un fuerte vínculo con el cliente (Página web accesible, rápida y práctica – acceso y presencia en comunidades web).

Con estos consejos trabajados inteligentemente incluidos dentro de la estrategia organizacional, debería mejorar los ingresos a través de sus ventas. Si aún así no lo consigue, entonces se deberán buscar las causas con mayor nivel de profundidad, las cuales podrán estar en los temas culturales, el nivel de capacitación, los estilos de liderazgo, etc. Es posible que su diseño organizacional tenga enormes fallas que deberían ser revisadas y corregidas a tiempo.

sábado, 19 de septiembre de 2009

LA RELACION CON MIS CLIENTES ¿ESTRATEGIA O RUPTURA?, EL CAMBIO HACIA EL MODELO INTEGRADOR



Título: La relación con mis clientes, ¿Estrategia o ruptura?

Explicación.



El libro rescata los problemas que suelen originarse en las empresas comerciales sobre los
objetivos mal definidos, en muchos casos contrapuestos. Esto obedece a falta de Visión,
Misión, valores, estrategias, políticas.
Lo sufren todo tipo de empresas. A mis seminarios, suelen asistir empresarios pymes, que
de buenas a primeras, pasaron de tener 40 a 400 clientes, por el crecimiento experimentado
en los últimos años, y no tienen idea de cómo administrar una línea de crédito, como
manejar el riesgo, como vender y cobrar, y tratar al cliente sin provocar la “ruptura del
vínculo”.
Mucha gente, acostumbra a pedir herramientas, y el libro las brinda con generosidad.
Contiene instrumentos para vender, cobrar, negociar, analizar riesgo y dar crédito. Desde
ese punto de vista, satisfacemos esa necesidad. El problema no son las herramientas, sino
como se utilizan y en que marco de actuación. Es por ello, que muchos fracasan al
utilizarlas cuando no abordan el tema en forma sistémica.
Para evitar esto, es necesario no tan solo hacer un texto de herramientas, sino también,
entregar tecnología en management, por eso, todo el libro, desde el principio al final,
contiene en cada capítulo, una pincelada de conocimientos complementarios.
Si bien es un libro técnico, he buscado hacerlo ameno, volcando gráfica, humor, y citas
vinculadas a la temática de referencia, para reforzar el concepto. Como sabemos, no todo el
mundo aprende de la misma forma, por ello encuentro que las imágenes descomprimen y
actúan como refuerzo para recordar el punto en cuestión.
El libro no es teórico, se basa en múltiples experiencias de trabajo, y explica los conceptos
de management que muchos garúes del tema tratan, pero que no todos bajan a la práctica.
Esto le permite a la persona que lo lee, poder comprender la fuerza del concepto.
Del análisis de riesgo, hay fórmulas convencionales, pero también otras que no son
comunes, y que ayudan al lector técnico y al que no lo es.
El libro muestra un mensaje de cambio sobre como hacer para utilizar la estrategia y
mantener el vínculo con el cliente, y presenta un modelo y un concepto para terminar con
los problemas entre departamentos. La estrategia, es el conocimiento que se va
transmitiendo en forma paralela a las técnicas, y que permite que el lector, entienda la
“importancia de la relación con el cliente”, desde el vínculo, pero también desde la
rentabilidad y el crecimiento presente y futuro. Esto ayuda a seleccionar mejor y a saber
donde hay que enfocar los recursos en la organización.
Público.
Aunque es un libro técnico, no necesariamente esta dirigido a profesionales (contadores,
administradores de empresas). Si bien existen muchos de ellos que podrían adquirirlo, al
igual que estudiantes de distintas carreras, el libro también esta orientado a comerciantes,
empresarios, gerentes, jefes y empleados, porque todo aquel que este vinculado con áreas
centrales de la empresa como las financieras, comerciales y de atención al cliente, pueden
extraer excelentes beneficios a través de su lectura.
No hay en existencia, un libro serio (por lo menos en los estantes de las librerías en la
Argentina) sobre créditos, tampoco sobre cobranzas y mucho menos, uno integral que tenga
un enfoque sistémico donde todas las funciones terminen en el “cliente”. Por supuesto, la
idea no es hacer la Biblia por cada tema tocado, sino, mostrar que se puede trabajar con él
desde distintas perspectivas, sin perjudicarlo, y sin que se perjudique la gente (empleados) e
indirectamente la compañía.
Ventaja competitiva o idea innovadora.
Pienso que podría resumirlas.
Rescata la idea de que, la forma tradicional de trabajar las relaciones con clientes
son obsoletas, al igual que el estudio del riesgo y las políticas en materia crediticia.
Introduce una mirada renovadora y abre caminos hacia el estudio de otras ciencias
que pueden ser de utilidad para establecer vínculos con los clientes.
Ideas nuevas o cambios de enfoque: Las ventas políticas – el molde paranoico de
gestión – vínculos entre el liderazgo, la gestión y los prototipos de la personalidad –
factores exógenos y endógenos – sistema de clasificación ABC de clientes – análisis
de riesgo no tradicional (profundización del estudio del cliente) – clasificación de
los clientes por tipo de mamífero (analogía) – incorporación del management al
concepto de la valuación del crédito.
Es un texto técnico que no tiene formato técnico.
Tiene ejemplos de aplicación y demostraciones prácticas.
Rescata la autoayuda profesional a través de los diferentes mensajes expuestos.
Cubre una necesidad incipiente en las pymes Argentinas y ayuda a resolver un
problema histórico en las que no lo son.
Tiene un modelo que cierra la idea y que puede ser aplicado.
Es un libro con base en la práctica, no se queda en la teoría.
Tiene ejemplos en función a analogías y metáforas por cada capítulo.
El lenguaje utilizado es sencillo, apto para profesionales y no profesionales.
Es un espejo en donde se pueden mirar las empresas y corregir muchos de los
errores en materia de management. (Esto es un valor agregado adicional).

LA RELACION CON MIS CLIENTES ¿ESTRATEGIA O RUPTURA?, EL CAMBIO HACIA EL MODELO INTEGRADOR


LA RELACION CON MIS CLIENTES, ¿ESTRATEGIA O RUPTURA? EL CAMBIO HACIA EL MODELO INTEGRADOR.


Prólogo

El trabajo de este libro, está basado en la tesis presentada en la Escuela de Economía y Negocios Internacionales de la Universidad de Belgrano en el año 2005 titulada: “El valor agregado del manejo estratégico del crédito y la cobranza en empresas comerciales”, el cual obtuvo una de las más altas calificaciones.
Este texto rescata los procesos básicos que unen al cliente con la empresa. Dentro de ellos, se encuentra la etapa de la comercialización, la atención al cliente, el manejo del crédito, el análisis del riesgo, y la cobranza.

En el capítulo I, se describe el proceso de ventas, el abordaje al cliente, la descripción de sus necesidades, y las técnicas de cierre.
En el capítulo II dedicado a los clientes, describimos la forma que va tomando la relación comercial, los problemas que suelen aparecer, y algunos consejos útiles.
En el capítulo III dedicado a las cobranzas, desarrollamos algunas técnicas de aplicación, y describimos el proceso de la negociación para deudas comerciales.
El capítulo IV lo destinamos al crédito. Describimos el proceso de estudio y asignación de una línea, mencionando lo que debemos tener en cuenta para realizar el examen de la documentación que presenta un prospecto (un potencial cliente). También se sugiere una lista de los conceptos a revisar en materia de riesgo crediticio, incluyendo indicadores de gestión y procedimientos.
En el capítulo V, se propone un modelo integrador, que pueda resolver los problemas que habitualmente se generan en el tratamiento cotidiano del cliente, entre los distintos sectores vinculados.
Dada la situación actual, hemos dedicado algunas páginas al tratamiento de los clientes en tiempos de crisis y todas las variables pertinentes.

Durante muchos años de trabajo, he observado que las empresas, con el objeto de conquistar los mercados, buscan establecer “objetivos” en sus departamentos de servicios.
Estos objetivos pueden ser consignados unilateralmente. Si esto ocurre, la empresa se fragmenta, se persiguen metas exclusivamente sectoriales, en detrimento del objetivo central que debe tener cualquier compañía.
La visión debe ser el elemento que aglutine y guíe el proceso organizacional. La visión debe significar “un destino común”. En muchas empresas, ésta es simplemente una “declaración con sabor a marketing”. En otras, sencillamente no existe.
Cuando no encontramos un destino, o un norte que nos guíe, las acciones operativas, son simplemente un acto reflejo. La cuestión es “levantar la persiana y atender al público hasta que termine el horario y vuelvan a crujir los engranajes de la cadena”.

Como intentos de mejora, algunas organizaciones se proponen metas superadoras, provocando la escalada. “Tenemos que vender un 20% mas este año”.
Crecer por crecer no siempre es sano. Crecer a un ritmo no adecuado, tampoco. Proponer metas inalcanzables, alterando las relaciones comerciales, mucho menos.
Por estas cuestiones, siempre ha habido roces entre los departamentos comerciales y financieros, los que suelen disputarse el poder de acuerdo a la coyuntura que vive la empresa y su contexto. Los problemas de este tipo, lo sufren los clientes, que se sienten jalonados de un extremo a otro en la relación con su proveedor.

Para evitar estos inconvenientes, debemos superar el concepto “divide y reinarás”, que provoca los enfrentamientos internos y destruye la identidad corporativa. Estas divisiones se dan en toda la organización, pero la intención que persigo en este libro, es la de mostrar como afecta esta idea de “liderar”, al elemento central y mas importante que tiene una compañía, sus clientes, tanto internos como externos.

Una forma de aproximarse al otro, es entendiendo su trabajo, por ello, este documento puede ser revisado por personal de ventas como así también de finanzas. Es interesante explorar las complicaciones de uno y otro lado. Es interesante formar equipos que partan de la mutua comprensión y el conocimiento colectivo. ¡¡Tampoco le vendría nada mal a emprendedores y empresarios!! Porque es deseable, comenzar con el pie derecho y/o corregir a tiempo todas las cuestiones que tengan que ver con la administración integral de una organización.

A lo largo de los capítulos, intento mezclar, herramientas de trabajo y management. Este cocktail no tiene un sabor clásico. Pretendo mostrar en esta obra que las herramientas de gestión por sí solas no bastan. Las técnicas, son siempre útiles para salir de un problema, pero si no encontramos la solución de fondo, terminan siendo simplemente “parches parciales de baja calidad”.
Los parches, llevan inevitablemente a la ruptura, o a un vínculo comercial pobre cargado de tensión, desconfianza y estrés. La estrategia, nos permite una opción inteligente.

La relación con los clientes puede ser fructífera, amena, creativa, rentable.
Si los departamentos de servicios vinculados, trabajan en forma disociada, sin compartir la información, el método y los recursos, esa relación se puede volver incierta, ambivalente, rígida, negativa, económicamente inviable.

Desde este libro se propone, vencer las diferencias, co-gestionar el riesgo y el vínculo, y establecer los parámetros de conducción a través de un modelo que preserve la toma de decisiones. Construir un marco normativo para el tratamiento de clientes, no es cosa sencilla. Tampoco lo es, el construir un sistema para la toma de decisiones en materia de aprobación y asignación de límites de crédito. Pero si a partir del deseo conjunto de superar diferencias, el intento se pone en marcha, la posibilidad de maximizar el beneficio de la relación con la principal inversión de la empresa, sus consumidores, será un hecho, y no una simple teoría.

He visto en algunas empresas hacer el intento partiendo desde un sector sin el compromiso del otro y del ápice estratégico. El resultado observado fue pobre, y de corto plazo. Solo puede lograrse el éxito, si existe un compromiso compartido, un objetivo común y esfuerzos concretos en management para llevarlo adelante. ¡Espero que este texto, sea el puntapié inicial de esta excelente iniciativa!


Si buscas resultados distintos no hagas siempre lo mismo”.[1] “Sólo una cosa vuelve un sueño imposible: el miedo a fracasar”.[2] “Las masas humanas más peligrosas son aquellas en cuyas venas ha sido inyectado el veneno del miedo ... del miedo al cambio.”[3]
[1] Albert Einstein. 1879 – 1955.
[2] Paulo Coelho. 1947.
[3] Octavio Paz. 1914 – 1998.




EJEMPLOS DEL LIDERAZGO POLITICO COMO INSUMO PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL



Las viejas naciones del “pacto de Varsovia”, dirigían sus economías con ministerios controlados desde la cima, esas naciones, habían quedado rezagadas en varios frentes entre los que podemos contar a la riqueza y la felicidad de las comunidades humanas.

Cuando el poder monopolístico del partido reinante de aquellos países, libera al poder empresarial, aparece el crecimiento económico. Entonces, la pregunta a responder es la siguiente: ¿el nivel de crecimiento explosivo de la productividad y de la innovación, puede estar al servicio de los líderes de las empresas y organizaciones para crear instituciones, que liberen las energías empresariales de su gente?

Parece ser que el mercado libre es una institución indispensable para crear la productividad y la prosperidad, por encima de los defectos de formación y asimetrías que deben corregirse. Las instituciones del mercado proporcionan una retroinformación y un control más exacto de lo que cualquier líder podría esperar proporcionar en forma directa.

Utilizando instituciones que creen sistemas auto organizados, la tarea del líder se suscribiría a la”motivación indirecta”, que es la de inspirar a los seguidores a encontrar modos más eficaces para servir a la comunidad o a los grupos.

Una de las cuestiones del liderazgo tiene que ver con la forma, la cual puede definirse como directa o indirecta. Cuando hablamos de órdenes, toma de decisiones sobre recursos, manejo de ascensos, orientación y dirección de personas y equipos, estamos hablando del liderazgo del tipo directo. Cuando las posibilidades de tomar contacto con las personas, se hace cada vez más difícil por la lejanía y las formas estructurales que va tomando la organización a medida que crece y se expande, hablamos del indirecto.

El liderazgo indirecto trabaja a través de la comunicación, la visión, los valores organizacionales, y el ejemplo personal, entre otras cosas.


En los principios de la historia, se concebía al líder como un ser superior al resto de los miembros del grupo, dotado de atributos especiales. Era el individuo que demostraba su superioridad ante la comunidad quien se convertía en su líder.

La visión que tienen en general los trabajadores de sus jefes, es que estos, ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.

Durante un tiempo, al liderazgo se lo concibió como una cualidad personal, dejando de lado la función dentro de la organización.

Incluso, Mc Gregor, realizó estudios sobre la conducta, y expuso la teoría X e Y.El sostenía que la X lleva a un desempeño autocrático del líder, y la Y a otro participativo. Posteriormente se entendió que se trabajaba con un enfoque unidimensional (una sola variable), del uso de la autoridad por parte de quien conduce, lo que simplifica la complejidad del tema en cuestión.

Durante los años 2003 al 2006, la Argentina vivió un nuevo período de reconstrucción, en donde la crisis (1999 -2002), parecía necesitar de un líder de comando, del”poder monopolístico de la cima”.
En ocasiones, la gente suele ver en los líderes, la firmeza que hace falta para responder ante la adversidad, lo que significa darle crédito al desempeño autocrático, y observar solo las cualidades personales por sobre las organizacionales, con el consiguiente grado de influencia sobre el proceso de la delegación. Cuando todo es caos y confusión, la sociedad, por lo menos la nuestra, suele reconocer en un “dirigente”, a la persona capaz de mostrar el camino y ser lo suficientemente inflexible como para no apartarse de él.

Los argentinos reconocimos en los gobiernos pasados, un estilo de liderazgo que aplicaba perfectamente a las circunstancias vividas, las cuales pueden resumirse en una frase, “se necesitaba un piloto de tormenta”, y entonces, estos aparecieron e hicieron su trabajo.

A medida que los ciclos se cumplen, las prioridades van cambiando al igual que los grupos y las personas. La lógica Aristotélica, planteaba un principio de identidad: A es A – en cualquier circunstancia, en el espacio y el tiempo, lo que quiere decir que una cosa es idéntica a sí misma.
Este principio fue refutado dado que las personas (“A” no es “A”), no siempre pueden ser las mismas a pesar de serlo, porque cambian los supuestos y el contexto. Cualquier individuo que toma un avión por ejemplo, puede hacerlo relajado y mostrarse amable y sonriente, pero si el vuelo se demora y no llega a destino en la forma prevista, éste puede cambiar en un instante y convertirse en intolerable e irascible. Las respuestas que suelen dar las compañías cuando estos inconvenientes ocurren, no suelen servirle a dicha persona, pues ella ya no es la misma aunque su documento de identidad así lo indique.

De igual forma, un nuevo período para la Argentina ha comenzado, y la tormenta pasó, y llegó la “calma”, pero parece ser que los pilotos no cambian, y necesitan crear tormentas nuevas para poder conducir el proceso.

El viejo liderazgo no escucho activamente lo que la sociedad reclamaba y reclama. Con la mejora, se producen los cambios de postulados, y ese grupo que ayer necesitaba de autocracia en la ejecución de las tareas de gobierno, hoy pide un cambio de estilo, y en definitiva, aceptará o no al nuevo liderazgo si este, en definitiva, es capaz de representar lo que la misma sociedad ahora quiere, un liderazgo organizacional.
El líder, es un referente del grupo, o la comunidad, cuando deja de representarlo/a, en definitiva deja de serlo.

En este nuevo orden, las palabras rigidez, dirección y verticalidad, deben cederle el paso a “consenso, dialogo y autogestión”, es un tiempo en donde el Pacto de Varsovia como metodología de gobierno ha perimido. La Argentina necesita un liderazgo que sinergice a los distintos sectores de la producción, y para ello, un nuevo estilo debe renacer, el liderazgo de servicio, que es aquel que vela por las necesidades del hacedor, del que trabaja y genera la riqueza, de los sectores involucrados.



Ayer
Hoy
Dirección – delegación clásica por jerarquías.
Escucha activa – empatía – sinergia – empowerment – delegación por propósitos comunes y valores compartidos – delegación por comunidades (federalismo) y sistema de mercado libre.


Estas experiencias pueden aplicarse a las organizaciones a través de una correcta analogía. En la era de la comunicación, de los sistemas de información y de las relaciones humanas, las estructuras rígidas suelen no aprovechar toda la fuerza que deriva del poder creador de las personas, por ello, el liderazgo debe amoldarse a las nuevas necesidades.

Es importante entender las cuestiones vinculadas con el caos, que no es propiedad de la Argentina, o de las empresas Argentinas. Los sistemas son caóticos en sí mismos, y si definitivamente lo asumimos como tal, podremos dialogar, trabajar y construir en ellos. Vivimos en el caos y debemos aprender de él, debemos aprender a convivir con él y a manejarnos, porque el mundo sencillamente es dinámico, no lineal y complejo, porque así somos los seres humanos que casualmente poblamos este, nuestro planeta.

La Argentina y sus procesos traumáticos nos enseñan día a día sobre el valor de la gestión y el liderazgo, y el alto costo del auto aprendizaje que solemos pagar, debe servirnos para superarnos día a día en esta materia que es central para la evolución y el sostenimiento de las empresas y nuestras comunidades.



Lic. Claudio M. Pizzi
Director


Dorbaires Consultoría y Capacitación