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lunes, 30 de mayo de 2016

¿Por qué hacer un diagnóstico de una PYME?



Algunas empresas creen que realizar un diagnóstico organizacional es un “pecado” teniendo personas que conocer su funcionamiento y que trabajan en ella. Los titulares de una empresa dirán, ¿para qué pago un gerente de finanzas, producción, ventas, recursos humanos?, ¿acaso no están capacitados para hacerlo?, ¿si un externo que no sabe quiénes somos y que hacemos, nos tiene que venir a dar una mano, entonces qué sentido tiene mantener a estos profesionales en sus puestos?




Nada más alejado de la realidad que estas preguntas. Es una interesante oportunidad para poder contestarlas.

Para contestar esta pregunta vamos a utilizar una respuesta del psicoanalista Gabriel Rolón a quien le preguntaron si se analizaba. La respuesta fue “sí, me analizo, un profesional de esta disciplina debe analizarse”, palabras más, palabras menos. Entonces, la pregunta es: ¿por qué un analista que sabe que le preguntará otro analista, decide analizarse?, la respuesta tiene que ver con diferentes factores.


EFECTO – PERSPECTIVA: Uno no siempre puede verse a sí mismo, y si se ve, no siempre puede hacerlo de manera “objetiva”. En las organizaciones, es común observar una cantidad importante de problemas que a diario suelen ser invisibles y generan conflictividad, pérdida de productividad, dinero. No siempre se está dispuesto a ver la realidad, sobre todo si es adversa.


EFECTO – ESPECIALIZACIÓN: es probable que una empresa cuente con buenos profesionales, que sus titulares sepan todo de ella, pero la segmentación de las áreas, y la extrema especialización, muchas veces no deja ver los “espacios improductivos” que existen entre ellos. La falta de sincronización entre departamentos, los procesos de comunicación poco claros, la falta de criterios de integración, pueden afectar los rendimientos.

EFECTO – ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS: Dos áreas que funcionan relativamente bien, no siempre, “sumadas” dan el resultado esperado. Por ejemplo: el sector comercial podría funcionar bien, al igual que el de cobranzas a nivel resultados, pero éstos últimos pueden ser logrados con un gran sacrificio de recursos y pérdida de clientes. Cuando las metas solicitadas a los departamentos son demasiado elevadas, la puja por cumplir los objetivos genera problemas intersectoriales que terminan afectando la productividad.


EFECTO – VISIÓN UNILATERAL: un problema de liderazgo, es tan o más nocivo como la pérdida de un mercado. La visión del pionero de la organización, fue vital en los comienzos para poder poner a la empresa en el negocio, pero el mercado de ayer no es el mismo de hoy al igual que la gente, las reglas de juego y la velocidad en los cambios que produce la tecnología, los consumidores, el nivel cultural de la sociedad, etc…



Estos efectos, son solo algunos de los que se pueden nombrar y justifican ampliamente un estudio organizacional. No estamos hablando solamente de “costos ocultos” que podrían salir a la luz como consecuencia de un buen estudio, sino también de aquellos que no son tomados en cuenta en las decisiones porque no son presentes, son los famosos “costos de oportunidad”, lo que se deja de ganar.

Ejemplo:

·         Buscar nuevos clientes en el mercado (costo de oportunidad: desatender clientes en marcha)

·         Vender para hacer visible la empresa – entregar productos a plazos largos (costo de oportunidad de cobranzas – inflación – re inversión)

·         Seguir fabricando los mismos productos sin innovar (costo de oportunidad: pérdida de clientes que buscan variedad)

·         Apertura de una nueva sucursal para vender más (costo de oportunidad: sacrificar fondos para renovar el sistema productivo – en sostenimiento de los clientes fieles de la empresa)


Cada decisión que se toma tiene un costo, fue, es y será así. El problema no está en tomar decisiones sino en cómo se evalúan las decisiones que se toman y si se está en condiciones de salirse del molde, de tomar distancia para saber si las cosas se están haciendo bien, mal o aun elevado nivel de sacrificio de recursos, recursos que como todos sabemos, son siempre escasos, máxime en el mundo de la pyme.



Lic. Claudio M. Pizzi
Director

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viernes, 27 de mayo de 2016

“Este mundo sólo es escaso en dos cosas: árboles y líderes”

Paul Polman, CEO de Unilever: “Este mundo sólo es escaso en dos cosas: árboles y líderes”

El máximo directivo de la multinacional visitó el país para participar de un encuentro cuyo foco estuvo puesto en los negocios sustentables. Por María Del Pilar Assefh 26 de Mayo 2016
“No hay nada que sea rentable si no va a ser sustentable”. Con un mensaje de cuidado hacia la naturaleza y construcción colectiva, Sergio Bergman, ministro de Ambiente y Desarrollo Sustentable, fue el encargado de abrir “Negocios Sustentables”, evento organizado –y protagonizado- por R21, Patagonia y Unilever, que tuvo lugar el lunes pasado en La Rural de Palermo. El foco de dicho encuentro, tal como de su nombre se infiere, estuvo puesto en los nuevos modelos de negocios que –según dichos oradores– están comenzando a tomar fuerza en el mundo. “Que la productividad no sea a expensas de degradar, sino a través de una nueva economía”, añadió el funcionario nacional, y completó: “No esperemos que el futuro venga, construyámoslo juntos”.

Luego de su intervención, Charly Alberti, baterista de la recordada Soda Stereo y fundador de R21, Latinoamérica Sustentable, se adueñó del escenario, para describir lo que él llama “Cambio Ambiental Global” –en su opinión, el término cambio climático “quedó chico para hablar del tema”.
“Estamos en un momento muy complicado para la humanidad. Estamos llevando al planeta a un lugar donde no queremos estar”, sentenció. Entre los factores que, hoy, describen esta situación se incluyen una deforestación que avanza a un ritmo vertiginoso (una cancha de fútbol cada dos segundos), océanos fuertemente contaminados y con riesgo de no contar con peces para 2050, y un planeta que se oscureció un 10% en los últimos 40 años. Si bien la gravedad real del problema aún es incierta (dados los efectos dominó que existen entre ecosistemas), para Alberti la respuesta es una sola: sustentabilidad económica, social y ambiental. “El sistema económico nos ha quedado obsoleto. Necesitamos redefinir la economía. El sistema de consumo actual es el de las cuatro i: injusto, inestable, insostenible, infeliz”, calificó. “Las leyes de la naturaleza no van a cambiar, tenemos que cambiar nosotros. El problema somos nosotros. Nosotros estamos poniendo en riesgo nuestro propio futuro. Pero nosotros también somos la solución. Lo podemos lograr, pero el momento de actuar es ahora”, concluyó.

“Sin un planeta sano, no hay sociedades sanas y, sin sociedades sanas, no hay mercados”, comenzó, a su vez, Rick Ridgeway, VP de Iniciativas Medioambientales de Patagonia, al tiempo que citó varias de las razones por las que la sustentabilidad incrementa el valor de las compañías. “La sustentabilidad ahorra dinero y permite manejar los riesgos de la cadena de valor”, enumeró. Al mismo tiempo, esta permite reclutar a los mejores y más brillantes talentos del mercado, muchos de los cuales “solo trabajarán en empresas que hayan hecho estos compromisos”. Por otra parte, la sustentabilidad permite estar un paso delante de las regulaciones.


Un momento emocionante de la jornada fue cuando Ridgeway recordó al ambientalista Douglas Tompkins, quien falleció pocos meses atrás. “Yo estuve en el kayak con Doug. Estuvimos en el agua durante mucho tiempo. Por alguna razón, él murió y yo sobreviví”, señaló, reparando, además, en las iniciativas que Kristine –viuda de Tompkins- aún lleva adelante, como es el caso del proyecto de parque nacional Esteros del Iberá en la Argentina. “Sean guardianes de su maravillosa naturaleza. Aumenten sus sistemas de parques nacionales. Queremos ayudarlos, eso es lo que hacen las familias”, apuntó.

Paul Polman, CEO Global de Unilever, y referente mundial en lo que a negocios sustentables se refiere, fue el próximo en subirse al escenario de La Rural. Tras repasar los hitos internacionales que marcaron al año 2015, como el lanzamiento de los Objetivos de Desarrollo Sostenible y la adopción del acuerdo de París en la COP21, el ejecutivo advirtió que “las reputaciones no se construyen a través de lo que las personas dicen, sino a través de lo que hacen”.

“¿Cuál es el propósito de sus empresas?”, preguntó a la audiencia. “Si no hay respuesta más allá de las ganancias económicas, ¿por qué debería la sociedad elegirlos? El propósito de sus empresas es probablemente su única garantía de que sobrevivirán en el largo plazo”, observó. Y cerró: “Este mundo solo es escaso en dos cosas: árboles y líderes”.  

FUENTE: http://www.apertura.com/negocios/Paul-Polman-CEO-de-Unilever-Este-mundo-solo-es-escaso-en-dos-cosas-arboles-y-lideres-20160526-0009.html?utm_source=planisys&utm_medium=NewsletterApertura&utm_campaign=Apertura.com&utm_content=30&           

El equipodorbaires
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miércoles, 25 de mayo de 2016

La comunicación en las organizaciones

El flujo de la comunicación en la organización

En una organización efectiva la comunicación fluye en varias direcciones: hacia abajo, hacia arriba y cruzada. Tradicionalmente se destacó la comunicación descendente, pero hay bastante evidencia de que habrá problemas si sólo fluye hacia abajo; de hecho, puede sostenerse que para ser efectiva debe empezar en el subordinado, lo que significa que primordialmente debe ser ascendente. La comunicación también fluye horizontal y diagonalmente, y en la figura 17.3 se representan sus diferentes tipos de flujo, que a continuación se comentan.





El liderazgo demanda información sobre lo que en realidad sucede en la organización. Los gerentes
que nunca dejan su oficina y dependen de los canales de comunicación formales pueden recibir solo la información que colocan sus subordinados con una imagen favorable: para superar su aislamiento deben complementar los canales de comunicación formales con los informales.
En su búsqueda de compañías excelentes, Thomas Peters y Robert Waterman notaron que los gerentes de United Airlines practicaban lo que se ha llamado administración mediante rondas,1 y en Hewlett-Packard una práctica similar se conoce como administrar deambulando: la noción es que los gerentes mejoraran los canales de comunicación informal al recorrer la planta.


Comunicación descendente

La comunicación descendente fluye desde quienes están en los niveles superiores hacia los inferiores en la jerarquía organizacional. Este tipo de comunicación existe sobre todo en organizaciones con una atmósfera autoritaria. Los medios utilizados para la comunicación oral descendente incluyen instrucciones, discursos, reuniones, teléfono, altavoces y hasta comunicación informal. Ejemplos de comunicación descendente escrita son recordatorios, cartas, manuales, folletos, informes de política, procedimientos y desplegados electrónicos de noticias.

Por desgracia casi siempre la información se pierde o distorsiona al descender por la cadena de mando. La emisión de políticas y procedimientos desde la alta gerencia no garantiza la comunicación; de hecho, muchas directivas no se comprenden o ni siquiera se leen. En consecuencia, es esencial contar con un sistema de realimentación para determinar si la información se percibió como el emisor se proponía.

El flujo de información descendente por los diferentes niveles de la organización requiere tiempo; de hecho, las demoras pueden ser tan frustrantes que algunos altos gerentes insisten en que se envíe la información directamente a la persona o grupo que la requiere.

La comunicación no solo es importante en las organizaciones, sino que también puede tener efectos
espectaculares en la política, como lo ilustra la retórica transformacional empleada por los presidentes de Estados Unidos. Liderazgo significa influir en las personas, y esto puede lograrse con el comportamiento, pero también con la retórica; a menudo se recuerda a los líderes por sus importantes discursos, el más memorable de todos es el que pronuncio el presidente John F. Kennedy el día que asumió su cargo: “Así que, compatriotas… no pregunten qué puede hacer este país por ustedes, sino que pueden hacer ustedes por su país. Amigos ciudadanos del mundo, no se pregunten qué puede hacer Estados Unidos por ustedes, sino que podemos hacer juntos
por la libertad del hombre”. Este discurso pudo haber inspirado la fundación de los Cuerpos de Paz, un programa de voluntarios cuyas metas son proporcionar asistencia técnica a otros países, entender la cultura de otras naciones y ayudarlos a entender la cultura de Estados Unidos.
Otro discurso del presidente Ronald Reagan en la Puerta de Brandemburgo, en Berlín, Alemania, pudo haber influido en la caída final del Muro de Berlín y la unificación de Alemania Oriental y Alemania Occidental, donde dijo: “Secretario General Gorbachov, si busca la paz, si busca la prosperidad de la Unión Soviética y Europa Oriental, si busca la liberalización, !venga a esta puerta, Sr. Gorbachov! !Abra esta puerta, Sr. Gorbachov! !Tire este muro!”

La comunicación ascendente viaja desde los subordinados hacia los superiores y sube por la jerarquía organizacional. Por desgracia a menudo los gerentes entorpecen este flujo en la cadena de comunicación, ya que filtran los mensajes y no transmiten la información —en especial las noticias desfavorables— a sus jefes; sin embargo, su transmisión objetiva es esencial para propósitos de control. La alta gerencia necesita saber de manera específica los hechos del desempeño de la producción, información de marketing, datos financieros, lo que piensan los empleados de niveles inferiores, etcétera.
La comunicación ascendente es sobre todo no directiva y, por lo común, se encuentra en ambientes organizacionales participativos y democráticos. Los típicos medios de comunicación ascendente, además de la cadena de mando, son los sistemas de sugerencias, procedimientos de solicitudes y disputas, sistemas de quejas, sesiones de asesoría, establecimiento conjunto de objetivos, radio pasillo, reuniones de grupo, práctica de la política de puertas abiertas, cuestionarios sobre moral, cuestionarios finales y el ombudsman.
Hasta hace poco el concepto de ombudsman casi no se utilizaba en Estados Unidos; se originó en Suecia, donde cualquier ciudadano podía consultar a un servidor público para solicitar la investigación de quejas contra la burocracia gubernamental.

Hoy algunas compañías estadounidenses han establecido un puesto para la persona que investiga las preocupaciones de los empleados, y se ha descubierto que esa figura puede proporcionar un valioso enlace de comunicación ascendente, que si ha de ser efectiva requiere un ambiente en que los subordinados se sientan libres para comunicarse. Como el clima organizacional está muy influido
por la alta gerencia, la responsabilidad de crear un libre flujo de comunicación ascendente descansa, sobre todo y aunque no exclusivamente, en los superiores.

Comunicación cruzada

La comunicación cruzada combina el flujo horizontal de información, entre personas al mismo nivel organizacional o a uno similar, con el flujo diagonal, entre los de diferentes niveles que no tienen relaciones de reporte directas entre ellos. Este tipo de comunicación se utiliza para acelerar el flujo de información, mejorar la comprensión y coordinar los esfuerzos para el logro de los objetivos organizacionales.
Hay mucha comunicación que no sigue la jerarquía organizacional, sino que cruza la cadena de mando.
El ambiente de la empresa ofrece muchas posibilidades de comunicación oral, desde las reuniones informales del equipo de futbol de la compañía y la hora del almuerzo que los empleados pasan juntos, hasta conferencias más formales y reuniones de comités y del consejo. Este tipo de comunicación también existe cuando los miembros de los diferentes departamentos forman equipos de tareas o grupos de proyectos. Por último, la comunicación cruza las fronteras organizacionales cuando, por ejemplo, los miembros de apoyo con autoridad funcional o de asesoramiento interactúan con los gerentes de línea de diferentes departamentos.
Además, las formas escritas de comunicación mantienen informadas a las personas sobre la empresa; entre ellas la publicación de la compañía y los avisos en el tablero de noticias.
Las empresas modernas utilizan muchos tipos de modelos de comunicación cruzada oral y escrita para complementar el flujo vertical de la información.
Como es posible que el flujo de información no siga la cadena de mando, deben instrumentarse medidas preventivas para impedir problemas potenciales; en concreto, la comunicación cruzada debe fundarse en que se fomentarán las relaciones cruzadas donde sean apropiadas, los subordinados se abstendrán de adquirir compromisos más allá de su autoridad y mantendrán informados a los superiores sobre las actividades interdepartamentales importantes. En resumen, la comunicación cruzada puede crear dificultades, pero en muchas empresas es un requisito para responder a las necesidades del ambiente organizacional complejo y dinámico.


FUENTE: Administración – una perspectiva global y empresarial - Harold Koontz - Heinz Weihrich - Mark Cannice – Mc Graw Hill


Esperamos que la nota haya sido de vuestro interés.-


El equipodorbaires


martes, 24 de mayo de 2016

¿Quien le da pelota a las PYMES? - Consejo Federal de Inversiones

El consejo Federal de Inversiones y las pymes


Cuando leemos los diarios, escuchamos la radio, vemos programas de televisión, solemos establecer contacto con diferentes personajes del ámbito local que se llenan la boca hablando de las pymes, pero ¿quien realmente les da la importancia que merecen?, es una pregunta cuya respuesta solo puede ser evaluada a través de las decisiones y acciones concretas para sostenerlas y fortalecerlas ante los duros problemas que deben enfrentar a diario tanto en forma local como internacional.


En conversaciones de café, logramos algunas precisiones de un miembro del Consejo Federal de Inversiones. Uno de los tantos argentinos que trabajan en silencio y no hacen tanta bandera publicitaria. El Arquitecto Eduardo Barrón.







¿Qué ocurre en la Argentina, precisamente en el interior del país con el crédito y las pymes?



La visión del CFI sobre el crédito en la Argentina. Hechos concretos.


…“El Consejo, a pesar de los enormes índices que refleja la inflación y toda la coyuntura que ello genera, sigue en silencio por las provincias brindando asistencia financiera a las empresas al 18,5 % y hasta $1.800.000 a siete años con un período de gracia de hasta 2 años según el sector y la actividad.


...Hasta los $ 70.000 sin garantías reales, al 9,25 en todas las provincias, a 4 años con un período de gracia, según la actividad, de hasta 1 año y medio….Decía casi, porque en La Rioja hasta los $ 70.000 es del % 4,62
Piola para los artesanos y pequeños microemprendedores.


¿Cuáles son los problemas puntuales por los cuales las pymes no acceden normalmente a un crédito a través del organismo?

Ahora bien…en medio dos problemas y ya volviendo a las PyMEs…El primero: la enorme falta de visibilidad y comunicación de las líneas del CFI. El otro: las condiciones pobres o endebles de cada empresa para formular una petición del crédito.

O no reúnen las condiciones, o no conocen el mercado, no saben llenar la carpeta, conocen poco la competencia. Son pocas las que acuden por ayuda a los organismos provinciales.


¿Qué tipo de programas se encuentran vigentes para ser aprovechados por las pymes?


Más datos de la realidad


…Y estos que la brindan a través de programas: Asistencia técnica además de la financiera:

…Decía programas…como por ejemplo en Salta tenemos dos muy interesantes POOP y POPE…Que es esto: Programa de Optimización y Productividad para Empresas y Programa de Apoyo Profesional las Empresas.

...Los Programas surgen frente a la necesidad de asistir profesionalmente a Pymes salteñas debido a que este grupo de empresas, ya sea por su estructura o por su escala de facturación, no cuenta con presupuestos para la contratación de estos profesionales. Los  programas buscan articular a las Cámaras Empresariales y Universidades con la Subsecretaría PyME de la provincia.


¿Qué papel juegan las cámaras y otras organizaciones de corte social en todo esto?



...Con las Cámaras se persigue lograr una unidad de criterio en cuanto a las necesidades actuales de las Pymes  y cuáles serían las empresas que necesitarían este aporte. Con las Universidades se busca captar estudiantes del último año de las carreras de Ingeniería, Ciencias Exactas o Ciencias Económicas (que deben realizar Prácticas Profesionales), para que puedan asistir con metodología al grupo de empresas Pymes salteñas seleccionadas.


¿Qué más tiene el CFI para ofrecer?


...Sin mencionar que contamos con un Observatorio PyMEs de las provincias del NOA, algunos articulados con la Universidad de Bologna y otros realizados con técnicos propios de cada provincia. Ello nos permite contar con información un tanto más rica cada año y según los escenarios que le toque transitar a nuestro bendito y querido país…también…según cada vuelta al sol  en que a nuestro empresariado y la tierra que los contiene gire una vez…y otra vez…con gran optimismo…toda vez que dejemos el tal vez…en algún armario bajo siete llaves y nuestra actitud frente a los problemas nos permita de una vez… desarrollar  el país que nos merecemos

Fuente: Arquitecto Enrique Barrón – Director de proyectos - CFI (Consejo Federal de Inversiones) - Técnico Investigador Superior. Post grado en Administración de Empresas - Diseñador Gráfico y publicitario. Escuela Panamericana de Arte - UBA..

El equipodorbaires

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domingo, 22 de mayo de 2016

Repensar los fundamentos antropológicos de la empresa



Por Domènec Melé

Si es importante descubrir la dimensión ética de la empresa todavía lo es más descubrir sus fundamentos antropológicos. Por varias razones:
  1. Por qué, como afirmaba Peter Drucker, “la dirección de empresas es sobre personas” y, por tanto, reflexionar sobre el hombre resulta crucial. Facilita ocuparse eficazmente de las personas y de su integración en la empresa.
  2. Por qué toda visión de la empresa y de su dirección depende o está fuertemente condicionados por la concepción del ser humano que se tenga.
  3. Por la existencia almenos implícita de cierto modelo de individuo humano en cualquier teoría económica o de dirección de empresas, que con frecuencia se asume acríticamente y que, además, suele ser reduccionista. Abundan los modelos que ven al hombre simplemente como un individuo racional y maximizador de sus preferencias, o como un recurso humano al que motivar para mejorar su productividad, o, a veces, como un “hombre organizativo” sumido en el entramado empresarial.
  4. Por la voluntad de no pocas personas de promocionar una dirección humanista de la empresa, lo cual exige compaginar la eficiencia con una visión completa de la persona, de su dignidad y derechos innatos y de su capacidad de florecer en humanidad.
Estas razones y alguna otra, como la inexistencia de libros de textos que relacionen la filosofía antropolología filosófica con la actividad económica y la dirección de empresas y la creciente sensibilidad de dotar de un mayor bagaje intelectual a los estudios de economía y dirección de empresas, me ha llevado a trabajar en los últimos dos años en un libro que acaba de salir a la luz, en inglés y en castellano: Fundamentos antropológicos de la dirección de empresas (Eunsa, 2015). Es coautor César González Cantón, quien fue investigador de la cátedra de ética empresarial del IESE durante un año.
Escrito a modo de manual, pretende hacer consciente al lector de las visiones del hombre que subyacen en las teorías económicas y de la dirección, empezando por el homo oeconomicus. También presenta la concepción del hombre aportada por las religiones y sistemas filosóficos, valorando sus aportaciones al igual que sus dificultades. A partir de aquí desarrollo un conjunto de temas esenciales para la comprensión del hombre: la razón y sus tipos, el papel de las emociones y su control por la voluntad, la existencia del libre albedrío y los hábitos en sus diversas formas, la relacionabilidad y sociabilidad humana, su relación con la naturaleza y su capacidad de apertura a la transcendencia, la acción humana y el trabajo, la capacidad de discernimiento moral, y la búsqueda de la felicidad. Y, siempre, en diálogo con la teoría y la realidad de la actividad económica y empresarial.
Tiene un enfoque eminentemente filosófico pero asequible a personas sin conocimientos filosóficos. Tiene como apoyo la antropología filosófica clásica (Aristóteles y Aquino) y el personalismo realista contemporáneo contando también con aportaciones de las ciencias sociales y la neurociencia.
De este modo, este libro intenta contribuir a superar ciertas corrientes filosóficas subyacentes en la visión del hombre y consiguientemente de la economía y la empresa. Una de ellas es el positivismo, con su radical separación de hechos (lo único que merece un estudio riguroso) y los valores, a los que se reduce la ética y que pertenecería a la subjetividad de cada uno o a las valoraciones de cada cultura. Otra influyente corriente de pensamiento es el utilitarismo que reduce la ética a lograr la mayor satisfacción del mayor número de personas. Por último, pero no menos importante, el pragmatismo, que el que la única verdad son los resultados deseados con independencia de todo principio.
El deseo de los autores es que sirva de apoyo a los alumnos de programas doctorales que cuentan con un seminario sobre esta materia, pero también para los profesores que enseñan e investigan en comportamiento humano en las organizaciones y para aquellos otros estudiosos de la dirección de empresas que deseen profundizar en las raíces de su disciplina. Estudiantes de grado y posgrado, profesionales de la dirección y consultores pueden también ampliar sus horizontes acudiendo a este libro.

Fuente: blob.iese.edu/eticaempresarial/2015/10/13

Esperamos que la nota haya sido de su interés.

El equipodorbaires
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sábado, 21 de mayo de 2016

¿Qué convierte a una empresa en excelente y reconocida?

Estimados lectores, creemos que esta información que a continuación exponemos para ustedes, pueden ser de utilidad para entender el camino que debe transitar una organización para lograr el crecimiento sustentable que necesita.



Características de compañías excelentes y más reconocidas

En Estados Unidos la rentabilidad es una importante medida de excelencia de una compañía; sin embargo, en ocasiones también se usan otros criterios que a menudo coinciden con el desempeño
financiero. En su libro In Search of Excellence (En busca de la excelencia), Thomas Peters y Robert Waterman Jr., identificaron a 43 compañías que consideraron excelentes.6 Para elegir a las empresas consideraron factores como el crecimiento de activos y capital accionario, rendimiento promedio sobre el capital total y medidas similares; también consultaron a expertos de la industria sobre el carácter innovador de las compañías.

Los autores identificaron ocho características de las empresas excelentes que específicamente:

Estaban orientadas a la acción.
Aprendían sobre las necesidades de sus clientes.
Promovían la autonomía gerencial y el espíritu emprendedor.
Lograron la productividad al prestar mucha atención a las necesidades de su gente.
Eran impulsadas por una filosofía de compañía basada, a menudo, en los valores de sus líderes.
Se enfocaban al negocio que conocían mejor.
Tenían una estructura de organización simple con un mínimo de personal.
Eran centralizadas y descentralizadas, según se requiriera.

Dos años después de que se publicó In Search of Excellence, Business Week volvió a examinar las compañías que Peters y Waterman Jr., consideraron excelentes. La encuesta de la revista reveló que al menos 14 de las 43 compañías no cumplían muy bien varias de las ocho características de excelencia y nueve compañías mostraron una fuerte disminución en sus ingresos. Si bien Peters y Waterman Jr., fueron criticados en varios aspectos (como sus métodos para recopilar e interpretar los datos, el extenso uso de anécdotas y citas de líderes del área en lugar de la utilización de fuentes de investigación más científicas) la revisión del desempeño de las empresas indicó que el éxito  puede ser sólo transitorio y exige un trabajo duro y constante para adaptarse a los cambios en el ambiente.


Entre las clasificaciones de Compustat que hace Standard & Poor’s de las 50 compañías asiáticas, diez son indias y cinco chinas. Siemens (India), empresa dedicada al equipo de comunicaciones, clasificó como la número 1; la segunda en lograr la mejor clasificación fue Unitech, empresa dedicada a los bienes raíces; Cipla Pharmaceuticals quedó en sexto lugar; Alibaba.com, la pequeña compañía de servicios de internet, quedó en tercer lugar, pero esta empresa está expandiéndose a India como consecuencia de, en parte, la fortaleza de la divisa china.10 Otras empresas indias entre las 20 mejor clasificadas son: Asea Brown Boveri India (equipo electrónico), Tech Mahindra (servicios de tecnología), Hindustan Zinc (metales y extracción de minerales)
y DLF (bienes raíces). Las listas de las 50 más reconocidas también incluyen compañías de Hong Kong, Malasia, Indonesia, Taiwán, Singapur, Corea y Pakistán; pero India está representada con más empresas (10 compañías), seguida de Hong Kong con nueve.

El ranking anual Brandz Top 100 de Millward Brown, que analiza el valor de las marcas y no de las empresas en sí mismas, se ha convertido en una referencia de gran importancia en la industria de la publicidad y la comunicación de marketing y medios. Para obtener la lista se sondean aproximadamente dos millones de consumidores en 30 países distintos.




Después de encabezar la lista durante cuatro años consecutivos, Apple dejó atrás a Google para colocarse como la marca más valiosa de todas en 2011, con más de 153 000 millones de dólares, lo que representa un crecimiento de 84% de su valor de marca.

En lo referente a tiendas minoristas, Amazon se coloca como la número uno, con lo que supera a Walmart. Lo anterior muestra un cambio en la manera de comprar de los consumidores.

Por otra parte, Facebook es la marca que ha tenido mayor crecimiento, pues aumentó su valor 246% y se coloca en el lugar 35 de la lista. Las marcas españolas que aparecen son Zara, en el lugar 86; Movistar, en el 21; y Santander, en el 77. En las bebidas, Coca-Cola sigue siendo líder con 8% de crecimiento y 73 800 millones de dólares; por otra parte, Gillette sigue dominando el segmento del cuidado personal con 19 700 millones de dólares.

Con información de: MillwardBrown, BrandZ 2011. Top most valuable global brands, www.millwardbrown.com/ BrandZ/Default/Regional_Rankings.aspx, consultado el 16 de agosto de 2011; “Las marcas más valiosas del mundo 2011” en Revista Merca2.0, con información de Millward Brown, 9 de mayo de 2011, disponible en: www.merca20.com/brandz-top-100-de-las-marcas-mas-valiosas-del-mundo/, consultado el 15 de agosto de 2011. FUENTE: Administración – una perspectiva global y empresarial - Harold Koontz - Heinz Weihrich - Mark Cannice – Mc Graw Hill


Esperamos que la nota haya sido de vuestro interés.-


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