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lunes, 28 de marzo de 2016

El control estratégico de la empresa

Nos parece interesante para nuestros lectores, mostrar la diferencia existente entre los controles tradicionales y los controles estratégicos que se deben llevar a cabo en las Organizaciones Sustentables.

El control estratégico requiere del monitoreo sistemático en puntos de control estratégicos, así como de modificar la estrategia de la organización con base en esa evaluación. Planear y controlar se relacionan estrechamente; por tanto, los planes estratégicos requieren control estratégico, y ya que el control facilita la comparación de las metas propuestas con el desempeño real, también permite oportunidades de aprendizaje, que a su vez son la base del cambio organizacional.

Mediante el control estratégico se logra el entendimiento, no sólo del desempeño organizacional, sino también del siempre variable ambiente, al monitorearlo.

La empresa Sony adquirió la participación de Sony-Ericsson por 1 050 millones de euros con el fin de hacerle frente a Apple y Samsung en la fabricación de teléfonos móviles y tablets. Además, compró tres patentes de tecnología inalámbrica a Ericsson, por lo que podrá integrarlas en su propia línea de productos para con ello crear dispositivos que se conecten entre sí de forma más rápida y amplia, así como smart-phones.
Ambas compañías realizarán acuerdos para compartir licencias de propiedad intelectual para evitar conflictos sobre derechos intelectuales, como los que se presentan en Apple, Samsung y Microsoft.
Se prevé que este acuerdo beneficie la producción de teléfonos móviles, tablets, televisiones y portátiles, pues ahora será más fácil integrar a dichos dispositivos los servicios de PlayStation y Sony Entertainment Network.

¿En que puede ayudar el Benchmarking?

Benchmarking es un concepto que hoy tiene amplia aceptación, se trata de un enfoque para establecer metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la industria y que se desarrolló a partir de la necesidad de tener datos frente a los cuales medir el desempeño.

¿Cuáles deben ser los criterios?

Si una compañía requiere seis días para surtir el pedido de un cliente y un competidor en la misma industria sólo cinco, estos últimos no se convierten en el estándar si existe una empresa en una industria no relacionada que puede surtir pedidos en cuatro días.

El criterio de cuatro días se convierte en el punto de referencia aun cuando en principio parezca una meta inalcanzable, luego se analiza con cuidado el proceso involucrado para surtir un pedido y se fomentan modos creativos para alcanzar ese punto de referencia.

Hay tres tipos de puntos de referencia:

  • 1   El benchmarking estratégico compara varias estrategias e identifica los elementos estratégicos clave para el éxito.
  • El benchmarking operacional compara costos relativos o posibilidades de diferenciación de productos.     
  • El benchmarking administrativo se enfoca a funciones de apoyo como la planeación de mercados y los sistemas de información, la logística, la administración de recursos humanos, etcétera.


El procedimiento de puntos de referencia empieza con la identificación de lo que debe compararse, y luego se selecciona a quienes tienen un desempeño superior. Se requiere recopilar y analizar datos, que se convierten en la base de las metas de desempeño. Durante la instrumentación del nuevo enfoque, el desempeño se mide periódicamente y en ese momento se adoptan medidas correctivas.

El control como sistema de realimentación

El control gerencial es, en esencia, el mismo proceso de control básico que se encuentra en los sistemas físicos, biológicos y sociales. Muchos sistemas se auto controlan mediante la realimentación de información que muestra las desviaciones de los estándares e inicia los cambios; en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energía para realimentar información que compara el desempeño con un estándar e inicia una acción correctiva.




En general, el control administrativo se considera como un sistema de realimentación similar al que opera en el termostato de los hogares. Este sistema coloca la función de control en una perspectiva más compleja y realista que si se la considera sólo como cuestión de establecer estándares, medir el desempeño y corregir las desviaciones.
Los gerentes miden el desempeño real, comparan esta medición contra los estándares e identifican y analizan las desviaciones, y entonces, para hacer las correcciones necesarias, deben desarrollar un programa de acción correctiva e instrumentarlo para llegar al desempeño deseado.

Información y control en tiempo real

Uno de los interesantes avances que surgen con el uso de la computadora y la recopilación, la transmisión y el almacenamiento electrónico de datos es el desarrollo de sistemas de información en tiempo real, es decir, la información de lo que ocurre mientras está ocurriendo. A través de varios medios es técnicamente posible obtener datos en tiempo real sobre muchas operaciones.

Durante años las aerolíneas han obtenido información sobre la disponibilidad de asientos con sólo anotar un número de vuelo, el trayecto del viaje (como de Londres a Nueva York) y la fecha en un sistema de memoria que de inmediato responde con la información; los supermercados y las tiendas departamentales tienen en operación cajas registradoras electrónicas que de inmediato transmiten datos sobre cada venta a una instalación central de almacenamiento de datos donde puede obtenerse información sobre inventarios, ventas brutas, utilidades y demás que se va generando conforme las ventas ocurren; el gerente de una fábrica cuenta con un sistema que le reporta en cualquier momento la situación de un programa de producción en términos de aspectos como el punto

Información en tiempo real

Información de lo que ocurre mientras está ocurriendo. Información y control en tiempo real de producción alcanzado, las horas de trabajo acumuladas y hasta si el proyecto está demorado o no respecto del proceso de manufactura.

Algunas personas consideran la información en tiempo real como un medio de lograr el control en tiempo real de áreas importantes para los administradores; en otras palabras, es la intervención que puede ejercerse justo cuando la información muestra una desviación de los planes.

Pero si se toma como referencia el ciclo de realimentación de control administrativo de la figura adjunta se observará que la información en tiempo real, excepto quizá en los casos más simples y raros, no permite el control en tiempo real.

En muchas áreas es posible recopilar, en tiempo real, datos que miden el desempeño, y en muchos de estos casos también es posible comparar los datos con los estándares y hasta identificar desviaciones, pero es probable que el análisis de las causas de las desviaciones, el desarrollo de los programas de corrección y la instrumentación de esos programas sean tareas que requieran tiempo.

En el caso del control de calidad, por ejemplo, es posible que se requiera mucho tiempo para descubrir qué ocasiona las devoluciones de fábrica y más tiempo aún para que entren en vigor las medidas correctivas. En el caso más complejo del control de inventarios, en particular de una compañía manufacturera con muchos artículos (materias primas, partes componentes, bienes en proceso y productos terminados), el tiempo de corrección puede ser muy largo. Una vez que se conoce que un inventario es demasiado grande, los pasos necesarios para bajarlo al nivel deseado pueden tomar varios meses, y así ocurre con la mayoría de los problemas de control administrativo: las demoras de tiempo son inevitables.

Esto no significa que la pronta medición del desempeño no tenga importancia: mientras más pronto sepan los gerentes que las actividades de las que son responsables se desvían de los planes, más rápido pueden tomar medidas para corregirlas; aun así, siempre está la pregunta de si el costo de reunir datos en tiempo real justifica los pocos días ahorrados, a menudo lo es, como en el caso del negocio de las aerolíneas, donde la información actualizada sobre la disponibilidad de asientos quizá sea decisiva para atender a los clientes y llenar los aviones; sin embargo, también se ha encontrado que en una importante compañía de defensa (fabricante de uno de los artículos de equipo de la más alta prioridad) había poca información en tiempo real en un sistema de control de información que, por lo demás, era muy sofisticado: hasta para este programa se consideraba que el beneficio de recopilar datos en tiempo real no justificaba el gasto porque el proceso de corrección era demasiado largo.

Control preventivo o anticipativo

La demora en el proceso de control administrativo muestra que, para que el control sea efectivo, debe enfocarse en el futuro. Pone de manifiesto el problema de utilizar sólo la realimentación de los resultados de un sistema y su medición como medio de control, muestra la deficiencia de los datos históricos, como los que se reciben de los reportes de contabilidad. Una de las dificultades de los datos históricos es que, por ejemplo, dicen a los administradores en noviembre que perdieron dinero en octubre (o hasta en septiembre) por algo que se hizo en julio: en el momento en que se conoce, esa información es sólo un hecho histórico interesante y angustiante.

Lo que los administradores necesitan para un control efectivo es un sistema de corrección anticipativa que les diga, a tiempo para tomar la acción correctiva, que ciertos problemas ocurrirán si no hacen algo ahora. La realimentación de los resultados de un sistema no es lo bastante buena para el control: es apenas un poco más que un post mórtem y nadie ha encontrado la forma de cambiar el pasado.


En la práctica se ignora el control dirigido hacia el futuro, sobre todo porque los administradores dependen mucho de los datos contables y estadísticos para propósitos de control. Se puede estar seguro de que en ausencia de cualquier medio de previsión a futuro, la referencia a la historia (sobre el cuestionable supuesto de que lo que ocurrió en el pasado es un prólogo) se admite mejor que ninguna referencia.


Fuente texto e imágen: H. Koontz – Administración, una perspectiva global y empresarial – Mc Graw Hill

El equipodorbaires
www.dorbaires.com

viernes, 25 de marzo de 2016

Una visión realista y de sentido común sobre la inflación en Argentina

La Argentina es un país muy difícil. Nosotros los argentinos somos personas difíciles. Nos cuesta poder razonar y entender las cuestiones sin entrar en el fanatismo.

Cuando analizamos un hecho  en política y damos una conclusión, es muy probable que en dicho estudio, intervengan dos factores, llamémosle el factor “técnico” y el factor “político”. En la argentina, gracias a la “famosa grieta”, algunos personajes suelen introducir uno nuevo, el factor “fundamentalista”.

¿A qué le llamamos factor técnico, político, fundamentalismo?

Todos nosotros somos “tomadores de decisiones”, pero no siempre somos conscientes de ello. Tomamos decisiones instintivas, otras racionales, y otras emocionales. Lo hacemos desde niños.

Cada palabra que elegimos decir, comunicar, es una decisión en sí mismo. Cuando hablamos de las decisiones que tomamos cuando ostentamos algún tipo de poder (seamos jefes de sector en una empresa, ministros, o gerentes generales o presidentes), en dichas decisiones se encuentran implícitas estos factores.

Cuando una persona, introduce en la toma de decisiones, o en el análisis de un tema, el factor fundamentalista, termina obteniendo una conclusión equivocada, y/o  tomando una mala decisión. Si el nivel de poder y control de recursos de esa decisión tomada es elevado, el daño que puede producir, es  importante. Los liderazgos fundamentalistas le hacen mucho daño a los países.

Vamos a dar un ejemplo concreto: El problema de la inflación en Argentina.




Nivel técnico: 1 la inflación es elevada (reconocimiento del problema), 2 debemos reducirla (objetivo), 3 es necesario desarrollar un plan antiinflacionario (acción concreta), 4 la inflación es manejable (idea sobre el problema).

Nivel político: opción A (buscar acuerdo de precios y salarios en una concertación e inversiones para ampliar la oferta de productos, tender al equilibrio presupuestario) – opción B (reducir los salarios que paga el estado, incluido los jubilados) – C (aumentar los salarios por encima de la inflación emitiendo moneda)

Nivel fundamentalista: opción A (el efecto inflacionario debe pagarlo enteramente los consumidores porque siempre ha sido así) – opción B (la inflación no existe, no es un problema).

Como vemos en este ejemplo, ante una situación “X” podemos encontrar los dos primeros componentes, el técnico y el político. Estos dos elementos no son nocivos si la combinación es adecuada. Utilizando la regla de Pareto, podemos decir que si a un problema a resolver, le buscamos una solución 80 – 20 (80% técnica – 20% política), lo más probable es que “la cura, sea peor que la enfermedad” porque eso sería en nuestro ejemplo, tomar las siguientes decisiones:

 Nivel técnico (123) (reconocer y actuar sobre el problema) + Nivel político (B)  (ajustando los salarios de los consumidores = graves consecuencias sociales

Si en cambio, la búsqueda de la solución fuere (80% política – 20% técnica), lo más probable es que el problema no sea resuelto, y además se complique en el mediano y largo plazo. Esto sería
Nivel técnico (4) (la inflación es manejable) + Nivel político (C) (aumentar los salarios por encima de la inflación emitiendo moneda) = agudizar el problema en el mediano y largo plazo hasta que se produzca un crack económico producto de un elevado déficit acumulado.

Como vemos, ninguna de las opciones es un camino razonable, “de sentido común” porque el caso Nivel técnico (123) + Nivel político (B),  representa el “pragmatismo extremo” y el caso  Nivel técnico (4) + Nivel político (C), representa el “populismo”.

Imaginemos si a estos dos componentes, le agregamos una dosis de “fundamentalismo”,  en las dos versiones mencionadas, la opción A o B. El efecto en el diagnóstico, la toma de decisiones y las conclusiones serían muy negativos.

La inflación en la Argentina, y solo en Argentina, es un problema cultural que tiene efectos en la economía, porque a lo largo de la historia, nunca hemos encontrado el balance adecuado entre lo técnico y lo político en primer término, y porque a la situación analizada, en diferentes tiempos, le hemos agregado “fundamentalismo puro”.  Como todos sabemos, el fundamentalismo es una cuestión de fe, en  donde nada es posible discutir si se aparta del dogma.

Es por ello que cualquier plan antiinflacionario puede fracasar ante personas que lleguen al poder y piensen que “la inflación no es un problema”. La solución no se encuentra en las ciencias económicas, se encuentra en las ciencias de la educación. Las ciencias económicas en la Argentina, manejan problemas coyunturales, no de fondo, por lo menos, HOY.

Para resolver el problema de la inflación, primero debemos “educarnos y entender profundamente su significado”, entender que representa en términos de daño presente y futuro y descartarla como herramienta de uso político para generar empatía con los votantes, mostrándole la ilusión de un bienestar pasajero, cortoplacista.

¿Por qué es un problema de educación y no económico – financiero?

La respuesta la obtenemos de la historia. Los argentinos hemos vivido períodos largos de inflación e hiperinflación que en muchos casos, no tan solo terminaron licuando los bienes de las personas, sino también terminando con sus vidas. Las mediciones del año 45 hasta la fecha, dan los valores más dispares posibles, que van desde un 4% al 39% en las presidencias de J.D. Perón, de un 13% a un 113% en la etapa Frondizi, de un 10%% a un 430% en la etapa defacto, de un 600% a un 3000% en la etapa Alfonsín, pasando por un 0,1% en la etapa de C.S. Menem, hasta un 40% en el gobierno de los Kirchner.  Como vemos, la inflación estuvo presente en toda nuestra historia, pero hubo momentos en donde fue baja y controlada.

El problema es de “educación” porque  en un pasaje de la democracia (década de los 90) logramos extinguirla luego de haber aprendido acerca de sus consecuencias, pero lo hicimos pagando un precio elevado, y volvimos a caer en la “trampa de los extremos”. No entendimos que lo que había que cambiar era el plan económico, y no los objetivos antiinflacionarios.

La inflación es la herramienta perfecta del populismo y el populismo representa graves problemas de educación de una sociedad. Ningún extremo es bueno en este aspecto.

La Argentina tiene la obligación de buscar un camino realista y de sentido común. Ese camino debe ser una ancha avenida de matices. Debemos tener la capacidad de manejarnos dentro de los límites de esa avenida, a veces por el centro, otras un poquito más a la izquierda, otras un poquito más a la derecha, pero siempre dentro de los límites, evitando las banquinas, porque ellas representan las falsas opciones, “el pragmatismo extremo o el populismo” y hoy sabemos que ninguno de estos aspectos ha funcionado a lo largo de nuestra historia pasada y reciente.


Fuente imagen: http://www.ambito.com/noticia.asp?id=786511

Lic. Claudio M. Pizzi
Director
www.dorbaires.com



lunes, 21 de marzo de 2016

Los robots entran a competir con los drones para ser los carteros del futuro

La británica Starship Technologies prueba los prototipos de autómatas con seis ruedas para entregas a domicilio
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"Imagine que el próximo repartidor de su pizza sea un robot". Con este eslogan, Starship Technologies, una empresa fundada por dos de los creadores de Skype, Ahti Heinla y Janus Friis, y con sede en Londres, pretende revolucionar el sector de la logística. Nada de coches eléctricos o drones que llevan paquetes volando alrededor del mundo. Según Starship, el futuro de la logística estará en las manos o, mejor dicho, en las ruedas, de pequeños robots que llevarán directamente en las casas de los clientes todo tipo de paquetes, desde la fruta del mercado hasta las pizzas. prometen que lo harán sin contaminar y de forma "casi gratuita". De momento se han probado los primeros prototipos, pero la firma cree que a lo largo de este año podrán verse los proyectos piloto en ciudades de Estados Unidos y Reino Unido. Está por ver la seguridad de estas entregas o si su interacción con los peatones y coches es posible.

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El objetivo del robot de Starship es ofrecer un servicio de entrega a domicilio que reduzca los costes para todo tipo de empresas. "Nuestra visión gira alrededor de tres ceros: coste cero, tiempo de espera cero e impacto ambiental cero", ha afirmado el creador de este robot, Ahti Heinla. Le han instalado cámaras y alarmas para evitar que alguien lo robe a medio reparto y la empresa responsable dice que se podría conectar el robot a un sistema de aviso para que si se detecta que alguien trata de manipularlo o llevárselo, poder mandar una patrulla para frenar el problema.

El robot puede transportar el equivalente de dos bolsas del supermercado, especifican desde la compañía, entregando de forma rápida y barata paquetes de todo tipo. Los clientes podrán enviar sus productos de forma automática y elegir a qué hora recibirlos, realizando por cada compra un seguimiento en tiempo real a través de una aplicación móvil.

Para evitar el robo de los productos, solo el titular podrá desbloquear el mecanismo de seguridad del robot una vez que éste llegue a su puerta. Además, defiende la empresa, cada autómata tendrá un software de navegación que le permitirá evitar obstáculos y no representará un peligro para la viabilidad. Se moverá a una velocidad de una persona caminando.


Según Starship technologies, gracias a este instrumento se eliminarán las ineficiencias en los últimos pasos de la cadena de suministro de productos. "El mercado electrónico sigue creciendo y los clientes esperan tener opciones más convenientes para la entrega de productos", ha considerado Heinla. "El último kilómetro suele ser el paso más caro y difícil para las empresas y los usuarios. Nuestros robots están diseñados para resolver este problema. Por ello, hemos utilizado la tecnología presente en móviles y tabletas", ha agregado.

FUENTE: http://economia.elpais.com/economia/2016/02/24/actualidad/1456327472_607656.html

El CEO regional de BMW dice que fabricar en la Argentina "es una posibilidad"


“Para la Argentina estamos evaluando posibilidades y nos gusta el potencial que estamos viendo en estos momentos. Eso incluye planes de producción, pero no hay nada definido”, deslizó Rolf Epp en una entrevista con Apertura.com.

Por Ezequiel Chabay 18 de Marzo 2016




Rolf Epp es el director ejecutivo de BMW para Latinoamérica y el Caribe y desde comienzos de este año también conduce las operaciones en la Argentina. El mercado local no le es ajeno: aunque nacido en Uruguay, terminó la secundaria de este lado del Río de la Plata y también aquí cursó estudios universitarios. Entró en la automotriz en 1997 y, a poco de cumplir 20 años en la firma, repasa las condiciones del mercado de autos premium en el país, incluyendo sus vicisitudes y características sui generis.

¿A qué se debe el reordenamiento jerárquico de la compañía en Latinoamérica y el Caribe?

La Argentina es uno de los cinco mercados más importantes para nosotros. Aquí estamos representados como subsidiaria. Después de octubre y con los últimos acontecimientos políticos y macroeconómicos estamos viendo cómo reestructurarnos para hacer frente al volumen de ventas, que se había reducido y nos había obligado a adaptar nuestra estructura. Confiamos en que ahora crecerá.

Durante la vigencia del “impuesto al lujo”, ¿tuvieron que reducir su presencia en el país?    
  
Antes de esta situación, teníamos una estructura para vender entre 3.000 o 4.000 autos, 700 MINI  y la misma cantidad de motos. BMW tiene una fuerza de trabajo flexible, que un día está en la Argentina, pero en cualquier momento puede pasar a Brasil o a otro destino. A pesar de la crisis que pasaron el segmento premium y nuestras marcas, no hubo ninguna reducción de los puntos de venta en la Argentina. Estamos comprometidos y en diálogo permanente con nuestra red de concesionarias para definir la estrategia de precios y de productos. Ahora hay mucho entusiasmo en la red, sobre para el segundo semestre del año.

¿Habrá más concesionarios de BMW?

La Argentina tiene una geografía enorme y hay muchas áreas donde no estamos. La expansión no fue prioridad cuando el mercado estaba un 90 por ciento abajo respecto a los niveles de 2013. Después de este año, tendremos el tema en nuestro radar para ver dónde hay potencial para instalar más concesionarios. Lo estamos viendo.

¿Qué pasó con los clientes de la marca durante este tiempo?

Tenemos una demanda deprimida de clientes fieles de la marca, a quienes les hubiera gustado comprar un modelo en 2014 o en 2015 y no pudieron hacerlo por los precios excesivamente altos. Ahora están volviendo a la marca y eso es una enorme satisfacción. No solo son clientes fieles, porque renuevan su auto, sino que tenemos muchas conquistas de nuevos clientes que se ven atraídos por nuestros modelos de entrada, como el Serie 1 o el Serie 3.

¿Cómo creen que se desenvolverá el mercado?

Con la vuelta a los impuestos internos originales, o que había desde 2013, volvemos a tener precios competitivos, podemos importar de manera normal y transferir el dinero al exterior. Pero la idea es hacer un acercamiento gradual y ver cómo mejora la situación. Veremos más adelante de qué forma incorporar nueva gente y cómo aumentar las partidas de marketing y demás actividades.

Los fabricantes locales están pasando un momento difícil con la situación de Brasil. ¿Qué proyecciones trazaron para 2016 en la Argentina?

Si nos comparamos con los años de bajo volumen, esperamos una fuerte recuperación. No podemos detallar en cuánto, pero sabemos que no nos va a dar para volver al volumen de ventas anterior, a las cifras de 2012 o 2013. Si miramos los promedios de las tres marcas (BMW, MINI y Motorrad) en los últimos años, vemos una considerable mejora. No teníamos stock en la Argentina y por eso necesitamos producir unidades, certificarlas y enviarlas a puerto argentino. Esperamos que el nivel de ventas vuelva a la normalidad en abril. El primer trimestre no tendrá un gran salto en ventas por esta realidad del stock.

¿Cómo son los clientes de BMW en el mercado latinoamericano? ¿Hay diferencias entre un país y otro?

Creo que los latinoamericanos son menos extrovertidos que los europeos a la hora de elegir los colores, y por eso prefieren coches grises, negros, azules o blancos. Pero hubo una evolución al respecto.  Vemos también que la clientela prefiere motorizaciones grandes, como el Serie 1 que ofrecemos solo en 1.20, con 2 litros y 4 cilindros. Generalmente, los coches en Latinoamérica vienen bien equipados y con llantas más grandes. Pero hay bastantes factores en común entre los países de la región.

Años atrás, BMW comenzó a ensamblar motos en Manaos, Brasil. ¿Es posible que la empresa monte algo en la Argentina?

Esos son proyectos de largo plazo. Pero, definitivamente, la respuesta es sí. Siempre BMW evalúa en qué forma la producción puede estar más cercana a sus mercados. Manaos es un ejemplo: comenzó hace siete años en Brasil y como este hubo otros casos. En Tailandia se sumaron motos a la línea de producción de autos que tenemos allí. Otro buen ejemplo es Santa Catarina, Brasil, con fábrica de BMW, y nuestro proyecto más potente, que es la planta de San Luis de Potosí, en México, que estará lista en 2018 y será capaz de abastecer a todo el mundo y no solo al mercado mexicano. Para la Argentina estamos evaluando posibilidades y nos gusta el potencial que estamos viendo en estos momentos. Eso incluye planes de producción, pero no hay nada definido.

¿Tienen una estrategia para atraer clientes en el mercado local?

En general, apuntamos a que la mitad de las conquistas provengan del segmento premium, y la otra mitad de clientes de marcas que no consideramos de alta gama. Para crecer dentro de un país no nos podemos concentrar solo en los fieles. Es necesario conquistar en los segmentos de entrada, con el Serie 1, el Serie 2 o el BMW X1, que tiene un 75 por ciento de “clientes conquista”. MINI y BMW Motorrad son marcas adicionales que nutren esta estrategia.

Las novedades que llegan

La colocación en concesionarias del BMW Serie 1 completamente renovado es una de las apuestas de la marca para el país. También relanzarán el Serie 3, un conocido que llegó cuando comenzó a regir el “impuesto de lujo”. Ahora recibió un facelift y esperan con él un buen nivel de ventas.
Epp adelantó como gran novedad la llegada del BMW X1, un modelo completamente diferente a su antecesor. Ese auto fue lanzado a fines de 2015 a escala global, por lo que llegará con cuatro meses de demora. Habrá disponibilidad completa de BMW X3, BMW X4, BMW X5, BMW X6 y otros modelos de buena aceptación. 

También planean cosechar ventas con el MINI Cooper Countryman y el MINI Cooper Cabrio, la gran novedad por lanzarse a nivel mundial en estos días. Llegará a principios del segundo semestre. Para los amantes de las motos, se viene la R 1200 GS Adventure y la S 1000 XR. Así se completa el nuevo line-up de la marca.

FUENTE:http://www.apertura.com/autos/El-CEO-regional-de-BMW-dice-que-fabricar-en-la-Argentina-es-una-posibilidad-20160318-0001.html?utm_source=planisys&utm_medium=NewsletterApertura&utm_campaign=Apertura.com&utm_content=15&#