Nos parece interesante para nuestros lectores, mostrar la
diferencia existente entre los controles tradicionales y los controles
estratégicos que se deben llevar a cabo en las Organizaciones Sustentables.
El control
estratégico requiere del monitoreo sistemático
en puntos de control estratégicos, así como de modificar la estrategia de la
organización con base en esa evaluación. Planear y controlar se relacionan
estrechamente; por tanto, los planes estratégicos requieren control
estratégico, y ya que el control facilita la comparación de las metas
propuestas con el desempeño real, también permite oportunidades de aprendizaje,
que a su vez son la base del cambio organizacional.
Mediante el control estratégico se logra el
entendimiento, no sólo del desempeño organizacional, sino también del siempre
variable ambiente, al monitorearlo.
La empresa
Sony adquirió la participación de Sony-Ericsson por 1 050 millones de euros con
el fin de hacerle frente a Apple y Samsung en la fabricación de teléfonos
móviles y tablets. Además, compró tres patentes de tecnología inalámbrica a
Ericsson, por lo que podrá integrarlas en su propia línea de productos para con
ello crear dispositivos que se conecten entre sí de forma más rápida y amplia,
así como smart-phones.
Ambas
compañías realizarán acuerdos para compartir licencias de propiedad intelectual
para evitar conflictos sobre derechos intelectuales, como los que se presentan
en Apple, Samsung y Microsoft.
Se prevé que
este acuerdo beneficie la producción de teléfonos móviles, tablets,
televisiones y portátiles, pues ahora será más fácil integrar a dichos dispositivos
los servicios de PlayStation y Sony Entertainment Network.
¿En que puede
ayudar el Benchmarking?
Benchmarking es
un concepto que hoy tiene amplia aceptación, se trata de un enfoque para
establecer metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de
la industria y que se desarrolló a partir de la necesidad de tener datos frente
a los cuales medir el desempeño.
¿Cuáles
deben ser los criterios?
Si una compañía requiere seis días para surtir el pedido de un cliente y un competidor en la
misma industria sólo cinco, estos
últimos no se convierten en el estándar si existe una empresa en una industria
no relacionada que puede surtir pedidos en cuatro
días.
El criterio de cuatro días se convierte en el punto de
referencia aun cuando en principio parezca una meta inalcanzable, luego se
analiza con cuidado el proceso involucrado para surtir un pedido y se fomentan
modos creativos para alcanzar ese punto de referencia.
Hay tres tipos de puntos de referencia:
- 1 El benchmarking estratégico compara varias estrategias e identifica los elementos estratégicos clave para el éxito.
- El benchmarking operacional compara costos relativos o posibilidades de diferenciación de productos.
- El benchmarking administrativo se enfoca a funciones de apoyo como la planeación de mercados y los sistemas de información, la logística, la administración de recursos humanos, etcétera.
El procedimiento de puntos de referencia empieza con la
identificación de lo que debe compararse, y luego se selecciona a quienes
tienen un desempeño superior. Se requiere recopilar y analizar datos, que se
convierten en la base de las metas de desempeño. Durante la instrumentación del
nuevo enfoque, el desempeño se mide periódicamente y en ese momento se adoptan
medidas correctivas.
El control como sistema de realimentación
El control gerencial es, en esencia, el mismo proceso de
control básico que se encuentra en los sistemas físicos, biológicos y sociales.
Muchos sistemas se auto controlan
mediante la realimentación de información que muestra las desviaciones de los
estándares e inicia los cambios; en otras palabras, los sistemas utilizan parte
de su energía para realimentar información que compara el desempeño con un
estándar e inicia una acción correctiva.
En general, el control administrativo se considera como
un sistema de realimentación similar al que opera en el termostato de los
hogares. Este sistema coloca la función de control en una perspectiva más
compleja y realista que si se la considera sólo como cuestión de establecer
estándares, medir el desempeño y corregir las desviaciones.
Los gerentes miden el desempeño real, comparan esta
medición contra los estándares e identifican y analizan las desviaciones, y
entonces, para hacer las correcciones necesarias, deben desarrollar un programa
de acción correctiva e instrumentarlo para llegar al desempeño deseado.
Información y control en tiempo real
Uno de los interesantes avances que surgen con el uso de
la computadora y la recopilación, la transmisión y el almacenamiento
electrónico de datos es el desarrollo de sistemas de información en tiempo real,
es decir, la información de lo que ocurre mientras está ocurriendo. A través de
varios medios es técnicamente posible obtener datos en tiempo real sobre muchas
operaciones.
Durante años las aerolíneas han obtenido información
sobre la disponibilidad de asientos con sólo anotar un número de vuelo, el
trayecto del viaje (como de Londres a Nueva York) y la fecha en un sistema de memoria
que de inmediato responde con la información; los supermercados y las tiendas
departamentales tienen en operación cajas registradoras electrónicas que de
inmediato transmiten datos sobre cada venta a una instalación central de
almacenamiento de datos donde puede obtenerse información sobre inventarios,
ventas brutas, utilidades y demás que se va generando conforme las ventas
ocurren; el gerente de una fábrica cuenta con un sistema que le reporta en
cualquier momento la situación de un programa de producción en términos de
aspectos como el punto
Información en tiempo real
Información de lo que ocurre mientras está ocurriendo. Información
y control en tiempo real de producción alcanzado, las horas
de trabajo acumuladas y hasta si el proyecto está demorado o no respecto del
proceso de manufactura.
Algunas personas consideran la información en tiempo real
como un medio de lograr el control en tiempo real de áreas importantes para los
administradores; en otras palabras, es la intervención que puede ejercerse
justo cuando la información muestra una desviación de los planes.
Pero si
se toma como referencia el ciclo de realimentación de control administrativo de
la figura adjunta se observará que la información en tiempo real, excepto quizá
en los casos más simples y raros, no permite el control en tiempo real.
En muchas áreas es posible recopilar, en tiempo real,
datos que miden el desempeño, y en muchos de estos casos también es posible
comparar los datos con los estándares y hasta identificar desviaciones, pero es
probable que el análisis de las causas de las desviaciones, el desarrollo de
los programas de corrección y la instrumentación de esos programas sean tareas
que requieran tiempo.
En el caso del control de calidad, por ejemplo, es
posible que se requiera mucho tiempo para descubrir qué ocasiona las
devoluciones de fábrica y más tiempo aún para que entren en vigor las medidas
correctivas. En el caso más complejo del control de inventarios, en particular
de una compañía manufacturera con muchos artículos (materias primas, partes
componentes, bienes en proceso y productos terminados), el tiempo de corrección
puede ser muy largo. Una vez que se conoce que un inventario es demasiado
grande, los pasos necesarios para bajarlo al nivel deseado pueden tomar varios
meses, y así ocurre con la mayoría de los problemas de control administrativo: las demoras de tiempo son inevitables.
Esto no
significa que la pronta medición del desempeño no tenga importancia: mientras más pronto sepan los gerentes que las
actividades de las que son responsables se desvían de los planes, más rápido
pueden tomar medidas para corregirlas; aun así, siempre está la pregunta de si
el costo de reunir datos en tiempo real justifica los pocos días ahorrados, a
menudo lo es, como en el caso del negocio de las aerolíneas, donde la
información actualizada sobre la disponibilidad de asientos quizá sea decisiva
para atender a los clientes y llenar los aviones; sin embargo, también se ha encontrado
que en una importante compañía de defensa (fabricante de uno de los artículos
de equipo de la más alta prioridad) había poca información en tiempo real en un
sistema de control de información que, por lo demás, era muy sofisticado: hasta
para este programa se consideraba que el beneficio de recopilar datos en tiempo
real no justificaba el gasto porque el proceso de corrección era demasiado
largo.
Control preventivo o anticipativo
La demora en el proceso de control administrativo muestra que,
para que el control sea efectivo, debe enfocarse en el futuro. Pone de manifiesto el problema de utilizar sólo
la realimentación de los resultados de un sistema y su medición como medio de control,
muestra la deficiencia de los datos históricos, como los que se reciben de los reportes
de contabilidad. Una de las dificultades de los datos históricos es que, por ejemplo, dicen a los
administradores en noviembre que perdieron dinero en octubre (o hasta en
septiembre) por algo que se hizo en julio: en el momento en que se conoce, esa
información es sólo un hecho histórico interesante y angustiante.
Lo que los administradores necesitan para un
control efectivo es un sistema de corrección anticipativa que les diga, a
tiempo para tomar la acción correctiva, que ciertos problemas ocurrirán si no
hacen algo ahora. La realimentación de los resultados de un sistema no es lo bastante
buena para el control: es apenas un poco más que un post mórtem y nadie ha encontrado la forma de cambiar el pasado.
En la práctica se ignora el control dirigido
hacia el futuro, sobre todo porque los administradores dependen mucho de los
datos contables y estadísticos para propósitos de control. Se puede estar
seguro de que en ausencia de cualquier medio de previsión a futuro, la
referencia a la historia (sobre el cuestionable supuesto de que lo que ocurrió
en el pasado es un prólogo) se admite mejor que ninguna referencia.
Fuente texto e imágen: H. Koontz –
Administración, una perspectiva global y empresarial – Mc Graw Hill
El equipodorbaires
www.dorbaires.com
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