Como gestionar la cobranza sin dañar la relación con mi cliente

CONSULTORIA EN GESTION ESTRATEGICA DE COBRANZAS.

¿Qué problema no es cierto?, ¿Cómo se hace para cobrar una cuenta sin dañar la relación con su cliente?, la cosa no es sencilla porque esta circunstancia dependerá del nivel de “exposición relacional” al que halla sometido a su cliente.

Si “exposición relacional”. Usted y su cliente, salvo que venda productos o servicios especiales que no demanden “continuidad” (venta de un pasaje de ferrocarril, artículos ambulantes, etc.), tejen una relación.

Así como se diseña un automóvil, un servicio, de igual manera se “diseña una relación”.

Es posible que usted se encuentre tentado a echarle la culpa a él, pero en realidad, en buena parte de los casos, le diría que en un 95%, la culpa es suya.

¿Cuáles serían los motivos por los cuales un cliente no paga una cuenta?

Existen dos grupos bien diferenciados.

A)   Los que no pueden.

B)    Los que no quieren.

Cualquiera sea las razones, A o B, la responsabilidad sigue siendo nuestra. En el caso A, salvo una catástrofe natural, económica o financiera, el problema se denomina: “falta de análisis de la capacidad de pago”.

En el caso B, el problema se denomina: “falta de análisis de riesgo crediticio y políticas adecuadas de determinación de créditos”

En cualquier aspecto, se ha fallado. Se ha fallado en la “prevención”, y se ha fallado en la “gestión”.

Si usted teje una “mala relación con su cliente”, lo más probable es que tenga problemas de cobranzas, y de otras índoles también. Entonces, una medida vital para evitar la morosidad sin perder el cliente consiste en “diseñar” políticas sanas de relacionamientos con él.

Usted debería estar en condiciones de calcular su “exposición relacional”, su nivel de riesgo, su nivel de “profundidad – vínculo”, para poder desarrollar un antídoto certero.

Usted se expone a nivel relacional cuando por ejemplo (daremos uno sencillo para que se  entienda bien), a la segunda compra de su cliente en cuenta corriente se le permite pagar de manera diferida (atrasarse). O cuando utiliza diferentes estrategias de cobro, las cuales son por además de ineficaces, y expulsoras de poder.

Ejemplo: cliente XX – secuencia de gestión:

1. Amenaza documental – 2. llamado telefónico -  3. súplica – 4. amenaza documental  - 5. repliegue.

Estudiemos esta estrategia utilizada:

Envió una carta documento reclamando enérgicamente el pago, luego hizo un llamado telefónico porque no tuvo éxito, luego le suplicó al cliente que le pague comentándole lo débil que es su posición financiera, ante la negativa envía una segunda carta documento que tampoco surte efecto, demora la decisión, dudando entre seguir insistiendo, entrar en fase de ejecución, contratar una empresa de cobranzas o dar de baja la cuenta por incobrable, ¿le parece correcta?, ¿quizás tenga suerte y le de resultado, pero resulta muy difícil pensar que pueda sostenerla en el tiempo.

La mejora en el desempeño de la cobranza depende de varios factores:

• Adecuada política de créditos (análisis de riesgo – límite de crédito)
• Adecuada política de ventas (no vender en exceso por sobre las capacidades de pago de su cliente).
• Adecuada política de cobros (definir la importancia relativa del cliente y escoger la alternativa de gestión que cumpla con todos los objetivos definidos en él).
• Adecuada política de relacionamiento (determinar sus cuotas de poder – los incentivos – las penalizaciones, etc.)

Lo que antecede debe cumplir un requisito indispensable. Formar parte de una estrategia integral que sea instrumentada y defendida por la dirección.

Finalmente recuerde. Si usted decide otorgarle a su cliente un poder negociador mayor al que dispone, le será extremadamente difícil el poder controlarlo. Como ocurre a menudo, muchas empresas suelen cometer errores obvios, se enfocan estrictamente en los mecanismos de cobros, en las recetas, en las experiencias negociadoras, en vez de enfocarse en su nivel de exposición relacional. Mi consejo es el siguiente: no esta demás trabajar en calibrar la gestión, de  hecho vemos que es muy importante, digo, no descuidemos lo relacional. La cobranza debe representar en la empresa un proceso continuo, simple y natural de ingreso de fondos y no algo tortuoso y abrumador para ambas partes.

Lic. Claudio M. Pizzi

Director