COMO VENDER Y COBRAR EN TIEMPOS DE CRISIS

Es una consulta común expresada por todos nuestros seguidores en Latinoamérica. La respuesta del millón de dólares. Bien, vamos a ver si podemos dejar una respuesta clara al respecto.

En primer lugar un sector de una empresa, es una parte del todo, pero NO es el todo. Esto significa que si actúa en soledad, tomando decisiones “sectoriales”, poco podrá hacer. Ni hablar si pretendemos resolver esta cuestión desde el aspecto puramente “individual”. Un cobrador, o grupo de cobradores, un vendedor o vendedores, por más que mejoren sus técnicas, no van a lograrlo.

Estamos hablando de una “crisis”, una situación diferente, en donde los parámetros normales no son aplicables, las estrategias habituales no funcionan porque una crisis conlleva muchos ingredientes.

No voy a negar la frase que dice, “las crisis traen oportunidades”, es una realidad, pero es solo una parte de ella. Las crisis también traen incertidumbre, miedos, conflictividad, sensación de impotencia y en las organizaciones hacen estragos cuando no se cuenta con un plan B.

No son pocas las empresas que dejan el destino de las ventas y las cobranzas a los responsables de los departamentos. Imaginemos que pasaría si nos encontramos trabajando en empresas lideradas a través del sistema “cultura de reinos”. En donde el sector comercial tiene sus objetivos y el de cobranzas el suyo y jamás se encuentran en un punto intermedio. Imaginemos el escenario, ambos sectores presionados para vender y cobrar.

La “grieta” que se produce en los sectores por la “desesperación” de poder cumplir con los objetivos no es menor y muchas veces la cosa termina mal, con renunciamientos y despidos.

¿Qué podemos hacer?

En toda crisis, lo primero que debemos hacer (no es nada fácil), es calmarnos y “pensar”. Toda decisión que se toma bajo presión corre peligro de ser desacertada. Cuando una crisis explota es necesario revisar cuáles son sus antecedentes, el por qué se ha llegado a tal situación. Aunque las crisis sean externas a la empresa, siempre “desnudan” defectos, problemas centrales que podrían haber sido corregidos oportunamente para evitar potenciarlos.

En las cuestiones comerciales, la existencia de “políticas” claras en materia financiera, crediticia, de cartera de clientes, suele servir de colchón ante este tipo de cuadros. Una empresa que no tenga en claro el tipo de estrategia comercial, que tipo de riesgo financiero absorberá, que tipo de securitización propondrá para las operaciones a plazo, que técnicas y estrategias de cobranzas acompañará la gestión de ventas, se verá más acosada por la crisis que otra que ha puesto en marcha el plan B para contingencias.

Un plan B para crisis consiste en definir el tipo de comunicación a ser utilizado tanto por vendedores como por cobradores, las condiciones comerciales de coyuntura, que tipo de clientes tendrán prioridad en función al estudio meticuloso de la cartera, que nivel de capital de trabajo expondrá la empresa, que otros segmentos podría abordar que no han sido trabajados en la actualidad, que nivel de profundidad se deberá lograr en las relaciones comerciales con los clientes para sostener los niveles de actividad, que servicios de soporte (tecnológicos – asistenciales – profesionales) se necesitarán para hacer frente a esta etapa, por cuanto tiempo, que fuentes de financiación alternativas serían necesarias desarrollar para complementar las necesidades de capital en virtud del potencial estiramiento de la cadena de pagos, que tipo de operaciones especiales se considerarán y cuáles no. Qué tipo de gastos podrían ser omitidos en esta oportunidad (cambio de sistema de comercialización), que nivel de apoyo tendrán los sectores comerciales y financieros de la dirección de la empresa (reuniones internas, con clientes, etc.).

Si en situaciones comunes, estables, a través de procesos de auditorías, podemos detectar fallas de conexión entre políticas crediticias, comerciales y financieras, imaginemos que podemos encontrar en situaciones críticas.

¿Qué haría usted ante un tsunami?

Hay mucha coincidencia en los científicos respecto a lo que podría ocurrir. No se puede evitar un tsunami, pero si se puede evitar un desastre construyendo un plan de evacuación. En las organizaciones, las crisis no son tan drásticas como lo podría ser un tsunami. Se dispone de más tiempo, y es posible observar las señales con mayor claridad.

Debemos tener muy en claro las diferencias entre “ACTUAR”, “REACCIONAR” y “PREVENIR”. En las crisis organizacionales, actuar representa transitar los problemas sin darnos cuenta que lo estamos haciendo. Es lo que ocurriría con una empresa de producción local protegida, que no ha tomado ningún tipo de consideraciones sobre las importaciones que están afectando su mercado desde hace un buen tiempo. Reaccionar es tomar medidas cuando la crisis explota, es intentar reducir los precios para competir con los productos importados a riesgo de quebrar la empresa. Prevenir significa adelantarse a la situación, buscando sistemas alternativos de comercialización que puedan sostener la actividad hasta que pasen los efectos de la crisis y el mercado se acomode a la nueva realidad. Esto podría ser mantener la producción e importar a la vez para reducir costos y de esa forma poder arbitrar mejor los precios y las condiciones de venta.

Son ejemplos sencillos, menores, que solo sirven a los efectos de ilustrar en que momento obramos ante las crisis. Las empresas en algún punto deberían parecerse a un cuartel de bomberos. No importa si no hay alarma de incendios, lo importante es ejercitar y estar listos para cuando la acción lo requiera. El día a día, “lo operativo”, lo “urgente versus lo importante”, en la inmensa mayoría de los casos, no permite despejar el tiempo necesario para trabajar en los simulacros organizacionales. En aquellos ejercicios que podrían salvar la empresa si un tsunami económico – financiero la acecha.

Lic. Claudio M. Pizzi

Director

www.dorbaires.com