EMPRENDEDORES, LA FUENTE DE RECURSOS NATURALES.

Usted dirá

que estoy equivocado, pero yo me estoy refiriendo a los países y a las comunidades.
Los recursos naturales de las regiones son sin lugar a dudas los emprendedores.

En Chile 1 de cada 10 quiere serlo. En Bolivia, se registra el potencial emprendedor más elevado del mundo según la Global Entrepreneurship monitor sobre una muestra de 43 países durante la campaña 2.008. Para Bolivia representa el 29,8%, luego le sigue Perú con el 25,6%, Colombia con el 24,5%, y Angola con el 22,7% a nivel población activa. Por otro lado, los países que muestran menor caudal emprendedor son Bélgica con 2,9%, Rusia con el 3,5%, Alemania con el 3,8% y Rumania con el 4%.
Argentina, también se mantiene en una grilla de países con mayor vínculo a los emprendimientos.
De acuerdo a datos suministrados por iprofesional.com, el índice de actividad emprendedora en el país llegó al 10,24% post 2.005, lo que representa más del 10% de la población adulta entre 18 y 64 años de edad. Adicionalmente informa que la Argentina es un país con unos tres millones de proyectos empresarios de pequeño fuste o volumen, liderados por personas entre 25 y 40 años en un 80%.
En México, un estudio sobre la micro y mediana empresa arrojó los siguientes datos (fuente López Salazar – Contreras Soto): De acuerdo a los datos de INEGI, el 99% de las empresas son micro, pequeñas y medianas, las cuales generan el 72.9% del empleo nacional y el 40% del PIB nacional.
Entre los pros y los contras que encontramos para convertirnos en emprendedores encontramos lo siguiente:

En el caso chileno:

• Exceso de burocracia estatal. (solo un 30% de la población adulta considera que existen condiciones favorables por sobre el 80% de la activa que considera a la actividad como deseable).
• Poco financiamiento.
• Aversión al riesgo (estigmas sobre el fracaso)

En el caso Argentino, existen tres pilares fundamentales para el fomento de la actividad, aunque las trabas son similares:

• Mejora de competitividad.
• Integración tecnológica.
• Fortalecimiento educativo.
  “El profesor Marco Antonio Fernández, director del MBA de Maestrías para el Desarrollo de la UCB y líder del equipo de investigación del GEM-Bolivia, opina …“Se constata que en Bolivia existe un alto capital emprendedor que, con adecuadas política públicas, educativas, financieras, etc., puede constituirse en el principal motor del desarrollo económico nacional”.

De las notas, datos y aportes creo importante volcar algunas conclusiones finales:

• Los países que tienen una mayor cantidad de emprendimientos, tienen una baja oferta educativa y los emprendedores deben buscarlo post formación escolar.
• Los altos niveles en países pobres obedecen a falta de posibilidades laborales.
• Tenemos entonces emprendimientos por NECESIDAD y emprendimientos por OPORTUNIDAD, lo que se puede ver en países de altos ingresos económicos.
• Nos falta trabajar duro para fomentar la "cultura emprendedora" para que la visualización de un proyecto se genere a través del estudio de oportunidades y no exclusivamente por necesidad.
• Existe mucho talento emprendedor que con orientación, trabajo y apoyo puede convertirse en el oxígeno que necesita la región para enfrentar en forma definitiva el desafío del desarrollo sustentable.

Sea cuales fueran las razones, los emprendedores son la fuente de recursos naturales de las comunidades porque sin ellos no se generarían puestos de trabajo, actividad económica y comercial y servicios periféricos, es por ello que debemos fomentar estas iniciativas.
Por supuesto, existen distintas calidades de emprendimientos, los de subsistencia y los que suelen llamarse “dinámicos” porque generan volumen empresarial y obran como factores multiplicadores de recursos y actividad. Lo cierto es que en la búsqueda de la superación y los recursos, la gente quiere emprender y esto es lo importante. Entonces, una actividad imprescindible para el crecimiento sustentable de las comunidades no puede ser desatendida y merece del apoyo de todos los actores sociales, cada uno desde su lugar de trabajo.
El nuestro es el de la docencia, la capacitación y la consultoría, pero fundamentalmente a través de nuestro compromiso con las verdaderas usinas generadoras de bienestar, las organizaciones en todos sus planos.

El equipo Dorbaires.
Profesionales en red, capacitación y consultoría.

LAS CRISIS TRAEN OPORTUNIDADES DE CAMBIO

CRISIS ES OPORTUNIDAD
La palabra crisis en japonés (危機=kiki) se compone de dos caracteres 危=”peligro” y 機=”oportunidad”. Ellos han buscado el beneficio por sobre los problemas, encontrando que estos planos, lejos de oponerse, se complementan. Quizás, el mejor ejemplo de estas reflexiones se encuentre en su resurgimiento post guerra.

Las crisis Argentinas
Podríamos decir para simplificar el tema, que la historia económica de nuestro país, puede dividirse en 5 períodos entre los cuales se encuentran el anterior a 1880, el período de 1880 a 1930, que se conoce como agro exportador, el de 1930 a 1976 como el de “sustitución de importaciones”, el de 1976 al 2001 conocido como el de “apertura económica”, y el actual post crisis Argentina y con crisis internacional mediante.
De acuerdo a algunos pensadores, nuestra crisis económica del período 1873 – 1876, fue originada por factores externos, y debido a la excesiva dependencia hacia esos mercados. La secuela de la guerra Franco prusiana afectó el comercio internacional retractándose la demanda y golpeando a países industrializados, lo que afectó a su vez a los más pobres por su dependencia en las exportaciones, dando origen a los proyectos proteccionistas, y a la ley de aduanas de 1876.

Idea fuerza “apertura” Idea fuerza “proteccionismo”
A lo largo de estos períodos hemos asistido a cuestiones paradigmáticas y enfrentamientos, como por ejemplo:

• 
  El de los unitarios (más propensos al libre comercio) y federales, y sus diferentes concepciones económicas.
• El de los cambios estructurales como los originados post conquista del desierto, en lo que respecta a la integración de grandes extensiones territoriales ganadas a los aborígenes.
• Los efectos del modelo económico de 1880 con grandes estancias productoras de “exportables” como carne y granos.
• Los lazos con Inglaterra, nuestro principal proveedor e inversor financiero, principalmente en materia de ferrocarriles, el cual facilitó la llegada a puertos exportadores de productos agrarios (Buenos Aires y Rosario Santa Fe).
  
  Idea fuerza “proteccionismo” Idea fuerza “apertura”
  La crisis de 1929 y el crack de la bolsa de Wall Street, y su efecto en nuestras economías, planteando la necesidad de un nuevo modelo económico, producto del cierre de las principales exportaciones y la escases de fuentes de divisas. Otra vez la vuelta de timón hacia el mercado interno, y a la intervención como sistema, trabajando sobre los mercados monetarios, de préstamos, comercio exterior (aranceles – cupos a importaciones) para generar demanda.
  
  Idea fuerza “apertura” Idea fuerza “proteccionismo”
  La llegada de los sesenta, y el desarrollo de las industrias metalmecánicas y petroquímicas para abastecer a la industria liviana local y los conflictos políticos que nos llevan al golpe del 73, y el estallido de la crisis petrolera mundial, lo que nos conduce al cambio de un nuevo modelo económico con “apertura de importaciones y flexibilización de las relaciones laborales.
  
  Idea fuerza “proteccionismo” Idea fuerza “apertura”
  Los efectos de la nueva apertura, y la generación de endeudamiento externo para financiación, la fijación de pautas cambiarias para el ingreso de los entonces conocidos “capitales golondrinas o especulativos”. Acto seguido, la decadencia industrial y la caída de salarios, la concentración en commodities para la exportación que genera divisas para el pago de los servicios de la deuda y la fuga de los capitales especulativos.
  
  Idea fuerza “apertura” Idea fuerza “proteccionismo”

En estos ciclos sistémicos, no podemos dejar de mencionar dos hitos de la crisis Argentina.
El “Rodrigazo” de 1975, donde el ex ministro de economía de aquella época Celestino Rodrigo, pretendiendo eliminar distorsiones en los precios relativos a través de la devaluación, llevó la tasa de inflación a tres dígitos multiplicando los precios nominales en un 300% , provocando el desabastecimiento en alimentos, combustible y otros insumos.
El efecto Martinez de Hoz, “el inventor de la tablita”, que fue en esencia un sistema de devaluación programada para controlar la demanda de divisas. El efecto sobre el salario real entre el 76 y el 80 y el pedido de créditos internacionales al FMI. La crisis del 77, que surge de la aplicación de la ley de entidades financieras, la cual libera el mercado del dinero y brinda garantía estatal a los depósitos a plazo fijo, lo que impulsa el comienzo de la especulación denominada “bicicleta financiera”. En ese mismo período, las tasas de interés alcanzan el 135% anual, lo que llevó a las empresas a fondearse en el extranjero por el excesivo costo local. Los ecos de esta situación recayeron sobre los tomadores de créditos hipotecarios que sufrieron los efectos de la recordada “circular 1050 del BCRA” que liberó las tasas para dejarlas fluctuar con el mercado, tornando impagables los préstamos.
A todo ello le siguió..
La exposición a los vaivenes de los mercados financieros internacionales y la inflación. Las crisis internacionales de 1998, la fuga de capitales, la recesión y la desocupación, y el crack del sistema bancario del 2001 con el congelamiento de los depósitos y el colapso de la economía. La devaluación y el cese del pago de la deuda externa en el 2002,la sucesión de presidentes (5 en un período no mayor a 3 meses),(De la Rua, Ramón Puerta, Rodriguez Saá, Eduardo Camaño y Eduardo Duhalde), y con posterioridad, el nuevo cambio de la convertibilidad a los mercados regulados, el repunte de los precios de los commodities (soja) y el volver a empezar en medio de una nueva crisis internacional post burbuja.com, hoy, la llamada burbuja inmobiliaria o crisis de las hipotecas subrpime.

Idea fuerza “apertura” Idea fuerza “proteccionismo”

No puedo olvidarme de la crisis de la deuda del 82, el efecto tequila del 95, la caída de los tigres asiáticos en el 98, la recesión japonesa por más de 10 años, las crisis inmobiliarias en el lejano oriente y todas las que vinieron después.
En fin,
Es muy factible que me queden muchas historias pendientes para la Argentina, sobre la devolución de los ahorros en dólares, los bonos, el 1,40, las cacerolas, las famosas frases “Los dineros serán devueltos en la moneda en que fueron hechos – Eduardo Duhalde 2002”, o “El que apuesta al dólar pierde – Lorenzo Sigaut 1981”, y tantas otras.
Corolario
Hemos vivido y viviremos en crisis, porque la crisis forma parte de nuestro ser. El mundo las genera a través de su actividad económica y financiera producto de la generación del pensamiento, los procesos, la incorporación de tecnologías, las visiones, las modas, las ideas, las culturas, las costumbres, la comunicación, la interdependencia, etc, etc. Lo ha hecho a lo largo de la historia y de hecho, la actual no parece ser la última.

¿Qué haremos entonces ante semejante escenario?

Alguna vez alguien dijo que existen cuatro tipos de países en el mundo: Los desarrollados, los subdesarrollados, Japón y Argentina.
Lo de Japón es inexplicable porque siendo una isla superpoblada y sin recursos naturales, logró alcanzar un alto grado de desarrollo, algo teórica y técnicamente casi imposible. En el extremo opuesto se encuentra la también “inexplicable Argentina”, que siendo un país extenso, rico en recursos naturales y con un nivel normal de población haya descendido en materia de desarrollo económico a través de los años.

Desde finales del siglo XIX hasta la segunda década del siglo XX, millones de europeos, mayoritariamente españoles e italianos, emigraron masivamente a la Argentina y con esfuerzo y trabajo lograron que en la década del 30, Argentina fuera el séptimo país mundial en Renta Per Cápita, posicionándose en términos relativos de riqueza como un país envidiable tras la II Guerra Mundial, que dejaba una Europa devastada por el conflicto bélico.

¿Qué nos ocurrió después?

La respuesta es simple y compleja a la vez.
Dejamos de ser protagonistas para encontrar en las excusas más intrincadas e imaginativas, nuestra propia incapacidad de seguir adelante en la senda del liderazgo. Nos hemos conformado con echarles las culpas a otros sobre lo que nos pasó, actuando sobre los efectos y no sobre las causas.

¿Porque los otros pueden y nosotros no?

Porque nos hemos acostumbrado a “atar con alambre” los efectos de las crisis en vez de ver el enorme potencial que hay detrás de ellas, quizás será por eso que cuando nos favorece la macroeconomía mundial y los precios de los commodities, nos “creamos una interna con los sectores rurales” para seguir en la misma sintonía.


¿Cuál es la respuesta entonces?

Debemos prepararnos para trabajar sobre las crisis, tomando la responsabilidad de conducir nuestros destinos. Ha llegado la hora de ser nosotros mismos y dejar de buscar culpables imaginarios, y demostrar que somos capaces de superarnos.

Ya sabemos que las crisis forman parte de nuestro ser, son en mi humilde opinión, la esencia natural del crecimiento, por ello, es a partir de aprender a manejarnos en ellas, donde encontraremos nuestras fuerzas motivadoras y creadoras para enfrentarlas con racionalidad y sacarles provecho.

¿Qué ocurrirá cuando dejemos parte del mercado a la competencia producto de nuestro temor?, ¿Qué caso tiene esperar la vuelta de la estabilidad cuando ya nada será igual que antes?, ¿Dónde encontraremos nuestra ventaja competitiva si nos alejamos de nuestra posición?

Alguna vez Peter Drucker dijo:” Sólo sabemos dos cosas con respecto al futuro: no puede ser conocido y será diferente de lo que conocemos ahora y de lo que esperamos ahora”.

Los clientes necesitan de asesoramiento, del crédito, del cuidado, del trabajo conjunto. Cuando esta niebla se haya disipado, serán ellos los que vuelvan a creer con más fuerza en nosotros por haberlos apoyado y acompañado en una situación inestable.

Es el tiempo de poner en marcha los mecanismos, procesos y actividades que nos permitan manejar el cambio y aprovechar esta oportunidad. En este sentido, la capacitación, es la materia prima imprescindible para lograrlo con el mejor rédito posible.



Lic. Claudio M. Pizzi
Master en Dirección Estratégica
Administrador de empresas
Director

CUIDANDO EL VINCULO CON MIS CLIENTES

CUIDANDO EL VÍNCULO CON MIS CLIENTES

¿EL CLIENTE ES NUESTRO ALIADO O NUESTRO ESCLAVO?

Se han escrito infinidad de artículos sobre cómo tratar a los clientes, sobre cómo venderles mercancías y cómo manejar los vínculos. Esto obedece a los problemas que desde siempre, se vienen contemplando en las organizaciones sobre el tema, y que desde luego, aún no se ha resuelto satisfactoriamente.

Las empresas poco a poco comenzaron a incluir al cliente en el proceso de generación de recursos, y en la estrategia misma. Lentamente, los hombres del management, la calidad, del marketing, han ido poniendo en el tapete la necesidad de convertir al cliente en “rey”, y han intentado modificar el sentido de la ubicación que éste, tenía en la escala de valores de la organización. Hoy se sabe que no es lo mismo vender lo que se puede producir, que vender “soluciones”, y por ende, se hacen importantes esfuerzos en satisfacer al cliente desde la producción de los bienes y servicios.

Pero el tema no termina con la concepción de un buen producto, también es necesario mantener el vínculo, y esto, va más allá de la conquista técnica. El cumplir con las especificaciones, y estar atento a las modificaciones del producto-servicio respecto al cambio en el gusto de los consumidores, no alcanza, porque es la misma empresa la que suele atentar contra el vínculo cuando dentro de sus estrategias, incorpora la evaluación desmesurada en base a resultados sectoriales.

En todas las empresas existe una cultura forjada para acompañar el proceso organizacional. En algunas, esa cultura se denomina “de reinos”. La frase “divide y reinarás”, es típica en compañías en donde se les solicita a sectores aparentemente opuestos como son los de finanzas y de comercialización, que cumplan con los “objetivos anuales” que se les han impuesto.

- “Este año debemos incrementar las ventas un 25% “.
- “Este año tenemos que mantener el ritmo de la cobranza y asegurar el riesgo crediticio”
- “Este es un esfuerzo adicional que deben hacer, pues para eso se los ha contratado”.

A muchos lectores, sobre todo a gerentes de ventas, de finanzas y de riesgo, estas frases les resultarán familiares, aunque poco alentadoras.

Esta forma de entender el juego empresario, la captación del mercado y el concepto final de “resultado”, muchas veces echa por tierra los esfuerzos que las organizaciones realizan en el mantenimiento del vínculo comercial con el cliente.
Algunos de las preguntas y problemas que suelen aparecer en la operatoria del día a día son:

¿Cuánto crédito le doy a un cliente?
¿si le doy más crédito, lo terminará cancelando?
¿Quién se hará responsable si el cliente cae en default?
Sobre stock’s de mercaderías en los estantes de los clientes para incrementar los volúmenes de facturación (ventas artificiales para cumplir con el presupuesto).
Acciones de cobro desmedidas del sector financiero para aumentar la recaudación.
Rencillas internas por el despacho de los productos: pedidos detenidos por falta de pagos – protesta de los consumidores – cierres de cuentas corrientes – pérdidas de clientes por inconsistencia en la política comercial de la firma.


Las empresas han reaccionado, como así también los hombres de ciencias. Las primeras, modificando las estructuras organizacionales y creando los departamentos de atención al cliente, los segundos, buscando soluciones a través de la teoría de los sistemas.

La teoría de los sistemas, los aportes de Peter Senge en su libro la Quinta Disciplina, y otros tantos exponentes, han ayudado a definir a las empresas como sistemas no lineales y complejos, y a mostrar los efectos de las soluciones parciales, y por sobre todas las cosas, sobre la presión por los resultados.
Es decir que en la actualidad, contamos con mucha información y conocimiento acerca de cómo resolver los problemas interdepartamentales, pero es evidente que en algún punto no alcanza. Hoy seguimos observándolos en tanto y en cuanto se produzcan cambios en las condiciones macroeconómicas, en los niveles de actividad sectoriales, culturales, o de dirección en la empresa.

De acuerdo a mi experiencia en la materia, existen por lo menos cuatro cuestiones que tienen que ver directamente con el problema y que resumo a continuación:

1. La falta de una Visión de conjunto, la definición de la Misión corporativa, y de los valores que deben acompañar a la arquitectura estratégica de las organizaciones, y que deben regir las cuestiones sectoriales.
2. La falta clara de la experimentación de los conceptos vertidos en el punto uno. Muchas empresas “escriben y encuadran” sus Visiones y Misiones corporativas, pero la gente no las vivencia a diario, no las sienten, ni se comprometen con ellas.
3. La falta de políticas claras que bajen del ápice estratégico en materia comercial, financiera y de tratamiento de clientes. En muchos casos, las actividades se llevan a cabo utilizando la experiencia, la intuición y el criterio personal, por no contar con una línea de trabajo claramente definida.
4. La falta de conexión entre la estrategia y la dinámica organizacional.

Sobre este último punto, debo destacar que a las empresas se les hace bastante difícil “implementar” las políticas y estrategias definidas. Si bien se sabe lo que se tiene que hacer, se les hace complejo encontrar la herramienta que implemente las soluciones de fondo a los problemas.

Volviendo al punto de referencia, los conflictos con los clientes pasan por dos ejes centrales, uno externo, y el otro interno.

El eje externo tiene que ver con el proceso de relacionamiento, y el interno con los objetivos sectoriales.

En las compañías hay que vender, atender reclamos, cobrar deudas, analizar el riesgo crediticio y definir y administrar líneas de créditos. Podemos tener muy en claro que el cliente es el principal elemento de nuestra organización, pero si tenemos objetivos departamentales por cumplir, y sobre el cumplimiento de los mismos, incentivos variables y reconocimientos individuales, el proceso de relacionamiento se verá afectado.

Los modelos de gestión integrales, son la herramienta para romper la dualidad. Un modelo de gestión integral del cliente, se nutre de las 4 variables (ventas – atención al cliente – cobranzas – créditos).

Entre las características que encontramos, hallamos las siguientes:
Incorpora la estrategia corporativa y sus valores.
Clasifica a los clientes en A, B y C.
La clasificación, base para el diseño del scoring –rating, o sistema de medición, surge del acuerdo de los departamentos involucrados (todos los que tengan contacto con clientes externos, entre los cuales se incluye a logística y distribución, producción, despacho, etc.)
Una vez determinadas las variables con las cuales se clasifica a los clientes (por ejemplo, nivel de facturación, cumplimiento, antigüedad, nivel de fidelización, posición estratégica, capacidad de la dirección, etc.), se establecen los pesos relativos de cada una de ellas.
Se construye el modelo que tendrá como objetivos centrales: A) Filtrar al prospecto; B) si es aprobado (como cliente de la empresa), determinar la línea de crédito correspondiente. C) Actualizar la línea de crédito.
Rechazar a los prospectos con malas calificaciones crediticias y pasar al comité de créditos a aquellos casos que se determinen como excepcionales.


Ventajas para el uso de modelos integrales de gestión de clientes.
Permite que se comparta información de trascendencia entre departamentos.
Permite internalizar el criterio sistémico para el tratamiento de los mismos.
Se rompe la dualidad y el criterio de objetivos sectoriales, y los roces entre funcionarios y personal de la misma empresa.
Se aleja al cliente de las presiones internas por aumento en la participación del mercado y la recaudación de las cuentas a cobrar.
La empresa define claramente una línea de trabajo al poder implementar las políticas definidas a través de una herramienta de gestión.
Se evitan las relaciones oscuras, o poco claras en materia de vínculos con los clientes.
Se establece un principio de equidad en el tratamiento de los mismos, que ayuda a la formación del posicionamiento y la imagen corporativa.

Por supuesto, la implementación no es sencilla, y al igual que en el caso de un cuadro de mando integral, el trabajo de campo, la participación y el involucramiento de los sectores y el management corporativo es central para el éxito, pero una vez echado a andar, el valor agregado del trabajo profesionalizado de las distintas áreas, será infinitamente mayor al manejo intuitivo y convencional que muchas empresas sostienen en el tratamiento del vínculo con sus clientes.



Lic. Claudio M. Pizzi
Master en Dirección estratégica de Empresas
Consultor Externo

LA NUEVA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

EL ROL DEL GERENTE – NOTA COMPLETA PARA LA REVISTA PUNTO BIZ – POR GABRIEL IGNACIO ZUZEK

- ¿Cuáles son las principales herramientas que debe utilizar un gerente de recursos humanos para lograr con eficacia que el personal- como se dice vulgarmente- "se ponga la camiseta" de la empresa?


En mi humilde opinión, es muy difícil lograr la eficacia desde la vieja perspectiva de “ponerse la camiseta”. Vemos en los tiempos que corren que la camiseta se pone o se saca de acuerdo al contrato que se firme en lo que respecta a condiciones y remuneración. Existe una diferencia muy importante entre estar “implicado” y “comprometido”. El estar implicado significa tener la camiseta puesta, el estar comprometido significa formar parte de la empresa, sentirla como propia.
Para lograr el compromiso, es imprescindible comenzar por los planos de la casa. En este sentido, hay que trabajar en la Visión, la Misión organizacional, y luego diseñar la estrategia de recursos humanos que acompañe a los conceptos mencionados. Solo abrazando la Visión, Misión y valores corporativos se puede lograr “compromiso”, para ello, estos principios deben ser compartidos, de nada sirve una Visión definida por una persona si no es creíble o compartida por todos los miembros de la empresa.


- ¿Qué tipo de política le parece a usted la más adecuada que debe asumir un gerente de recursos humanos de una empresa para estimular al personal? . ¿En cuál de todos estos aspectos deben ponen más énfasis:

-personal
-material
-profesional
-familiar
-otros

El estímulo proviene de la propia persona, el gerente de recursos humanos puede “influenciar” en el proceso. Para ello, no debe descartar ningún elemento que este en consonancia con el asunto, los seres humanos tenemos vínculos laborales, pero también familiares, y vivimos afectados por nuestra realidad, la cual trasciende las paredes de las empresas en las cuales solemos pasar buena parte de nuestra existencia. El primer concepto a rescatar no tiene que ver con el contenido sino con las formas. La visión sistémica en la gestión es imprescindible para lograr un adecuado nivel de motivación. Podemos tener un buen clima organizacional, pero ser inequitativos en lo que respecta a las remuneraciones, o al manejo de la disciplina, y entonces no lograr el cometido. Podemos asimismo tener un adecuado enfoque en lo que respecta a políticas salariales pero no tener un buen liderazgo, o fallar en materia de reconocimientos no económicos, y el resultado será el mismo. El gerente de recursos humanos debe trabajar con todo el paquete y entender que el todo es más que la suma de las partes. Le será muy útil para contar con una guía en su trabajo, construir el “perfil motivacional” de cada uno de los integrantes de su dotación.


- ¿Cuál de estos conceptos prevalecen cuando hablamos de recursos humanos: comunicación, motivación, sinergia, liderazgo y trabajo en equipo? O conviene que todos estén en perfecta armonía? ¿De qué manera puede lograrse esa situación?


Siguiendo con la línea de pensamiento propuesta, todo está vinculado con todo. Sin embargo, de todas las palabras mencionadas, rescato al “liderazgo” como el eje central. Un buen liderazgo garantiza un buen sistema de comunicación, una propuesta clara de trabajo en equipo y como consecuencia de ello, la obtención de sinergia y motivación. El liderazgo conecta a la Visión con los planes operativos de la empresa y hace viable el proceso de obtención de la misma, pero como dije anteriormente, cuando uno construye la casa, lo primero que debe hacer son los planos. Luego de los planos vienen los cimientos, entre ellos el liderazgo, que es de vital importancia para que dicha construcción sea sostenible en el tiempo. Un buen líder sabe como involucrar a su personal en el proceso organizacional y hacerlo formar parte de él. Un buen líder es aquel que se compromete y compromete a su equipo en el logro de los objetivos diseñados por el ente, entre otras cosas.


El equipo Dorbaires.
Profesionales en red – capacitación y consultoría.