Por Alberto Levy
Pocas herramientas son tan conocidas en el mundo de la empresa como el célebre
análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Y, sin
embargo, este es un instrumento que, con frecuencia, se aplica incorrectamente.
FODA, ¿qué, quién, cómo?
Antes de embarcarnos en el análisis propiamente dicho, debemos mencionar
algunas consideraciones preliminares.
En primer lugar, un FODA no puede ser hecho "en el vacío". El FODA
depende de quién lo está haciendo y para qué.
Entonces, debemos puntualizar que "este que lo está haciendo" es un
alguien o "unos alguienes", un equipo, de una determinada empresa
caracterizada por una estrategia y una cultura, que asignan los recursos
que consideran adecuados a los mercados que consideran atractivos, con el
soporte de una administración específica (organigrama,
sistemas de información, procesos y proyectos).
En segundo lugar, después del FODA, ¿qué? ¿Es sólo otro diagnóstico más? ¿Lo
hacemos sólo para cumplir un proceso requerido por otro? Y, además, ¿el FODA
cómo? ¿Desde la Torre de Marfil? ¿Un genio estratega pensando en su brillante
intimidad?
El "cómo", tiene un solo comentario: ¡GRUPALMENTE!
¡INTERFUNCIONALMENTE!
En resumen, el FODA es un análisis valioso sólo si se consideran la estrategia,
la cultura, los recursos, los mercados, y la administración.
El FODA y la estrategia
Ahora concentrémonos en la estrategia. "Lo estratégico" comprende dos
niveles: la estrategia competitiva y la estrategia de portafolio (de negocios).
La estrategia de portafolio (que es lo mismo que la misión de la empresa: a qué
se va a dedicar para crear valor económico o patrimonial) define en qué
negocios participará y cómo asignará y priorizará sus recursos entre esos
negocios.
La estrategia competitiva de cada negocio, por su parte, es un proceso
dinámico que implica la interacción entre todas las áreas (Producción,
Investigación y Desarrollo, Finanzas, Marketing, Tecnología de la Información,
Capital Humano) que se dispara para conquistar económicamente un determinado
mercado en base a la optimización de dos dimensiones: la productividad y el
posicionamiento.
La productividad es la métrica del empleo de los recursos, generando presión a
través de las habilidades
distintivas(competencias y conductas observables) para crear
valor patrimonial.
El posicionamiento es
la métrica de la fuerza de la marca de ese producto o servicio en los mercados,
generando tracción a través de las ventajas competitivas (diferenciación contra
las marcas rivales) para crear valor patrimonial.
Entonces, el FODA se realiza para analizar la viabilidad actual y futura de una
determinada estrategia competitiva de un producto o servicio específico de una
empresa en particular (con una determinada cultura), en un determinado mercado,
en un determinado momento y contra determinados competidores.
Con estas consideraciones en mente, ahora estamos en condiciones de hacer un
FODA.
Fortalezas y debilidades
Las fortalezas y debilidades surgen del perfil de desempeño de 13 tipos de
recursos contra los competidores (para implementar eficiente y efectivamente la
estrategia competitiva de un producto o servicio).
Las 5 columnas sirven para compararnos contra la competencia en cada uno de los
13 recursos, evaluando si estamos en una situación competitiva muy superior,
superior, neutra, inferior, o muy inferior que los competidores.
Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la derecha son nuestras FORTALEZAS. Todo
lo que evaluemos de Neutro hacia la izquierda son DEBILIDADES (de este producto
o servicio, HOY, contra ESTOS competidores). Así, la consigna es evaluar,
variable por variable, cuál es nuestra situación contra el enemigo.
En este punto, son necesarias dos aclaraciones:
Definir al enemigo: En primer lugar, debemos definir quién es el
enemigo. Pensemos, por ejemplo, que estamos hablando de la estrategia
competitiva de un modelo de notebook y que hay más de un competidor en el
segmento de mercado.
Supongamos que el segmento se compone de viajeros frecuentes que
privilegian trabajar en el avión escribiendo informes para sus clientes o
artículos para su blog. Cuando llegan al hotel, estas personas leen y
responden emails. Además, necesitan la notebook para hacer presentaciones en PowerPoint para
sus clientes y para sus alumnos en la facultad.
Debemos hacer este análisis competidor por competidor. Sin embargo, al intentar
completar el cuadro, seguramente descubriremos que mucha información sobre loscompetidores no
está disponible en nuestra empresa. Esto nos servirá para descubrir todo lo que
no sabemos y también para decidir si hay que saberlo, cuánto hay que invertir
para saberlo y cómo (desde luego, siempre en el marco de la ley y de la ética).
Definir iniciativas de innovación: Siempre, cada vez que evaluamos
una variable, debemos definir una o más iniciativas de innovación. Si la
variable es una Fortaleza, debemos generar iniciativas de innovación para
consolidarla. Si es una Debilidad, debemos generar iniciativas de innovación
para superarla.
Ahora, veamos cada una de las 13 variables que nos permitirán evaluar
nuestras fortalezas y debilidades:
Gente: Aquí estamos hablando de "cantidad" de gente
asignada en cada rol funcional requerido (dada la estrategia y comparada con el
competidor). No estamos refiriéndonos a la "calidad", que será
evaluada en otras variables. Así, en este punto, debemos preguntarnos: ¿Tenemos
la gente requerida? ¿Nos falta o nos sobra gente? ¿Es preferible asignar a
nuestra gente en otro rol funcional? ¿Es mejor asignarla en este negocio o en
otro?
Productivos: Planta, procesos, equipos. Incluye recursos de
fabricación y de logística de input, desde los proveedores, y logística de
output, hacia los distribuidores y hasta llegar al cliente final.
Financieros: Esto es el capital de trabajo disponible y la
estructura de ese capital. ¿Estamos pagando un costo financiero mayor o menor
que nuestros competidores?
Infraestructura: Depósitos, soporte informático y administrativo,
flota de transporte y edificios.
Ahora empecemos con los intangibles, que son los recursos que los contadores no
sabemos contar:
Marca: Esto es la fuerza de nuestro posicionamiento de marca de
producto y de nuestra imagen institucional. ¿Cómo es nuestra diferenciación
contra las marcas enemigas?
Mística: Esto incluye el sentido de pertenencia de nuestra gente
y su voluntad de vencer competitivamente en este negocio contra el
enemigo. Es la cultura organizacional entendida como una matriz
relacional-emocional "empujando" el éxito de este producto contra la
competencia para maximizar la creación de valor económico. Debemos
realizar esta evaluación sin distinción de roles, de áreas funcionales o de
niveles decisorios.
Crédito: Esto es credibilidad. Con los bancos, con los proveedores,
con los sindicatos,
con los distribuidores y con los distintos stakeholders.
Tiempo: Aquí debemos evaluar el impacto temporal de nuestras
decisiones, tanto por adelantarnos a la competencia, como por quedar rezagados.
¿Podemos anticiparnos a nuestra competencia introduciendo una innovación?
¿Podemos seguir siendo competitivos sin introducir cambios? Por ejemplo,
¿podemos no cambiar una parte de la línea de la producción y amortizarla contablemente
un año más sin perder competitividad?
Información: Esta es la información de la que disponemos con
respecto a los mercados, a los desarrollos tecnológicos internacionales, a lo
que hacen otras empresas en el mundo, a las mejores prácticas, etc. ¿Disponemos
de mejor o peor información que nuestros competidores?
Tecnología: Esto es know-how. No son "los fierros de hardware
ni de fábrica". Es lo que sabemos hacer: competencias y conductas
observables, habilidades de fábrica, de recursos humanos, de finanzas, de
marketing, de IT, de comunicación, de I+D, de gestión de proyectos, etc.
Estabilidad: Es la fluctuación de nuestros resultados. A mayor
variación y dispersión, mayor riesgo. Dada nuestra propensión o aversión al
riesgo (esta es una pauta de nuestra cultura), la dinámica de los indicadores
de desempeño puede ser una fortaleza o una debilidad.
Organicidad: Esto es la capacidad de lograr una visión comprendida,
compartida y comprometida. Si bien no podemos ni debemos evitarla, la
"organización" es la "separación", cada cosa en su lugar,
con el peligro de generar compartimentos estancos. La "organicidad",
por el contrario, es el sentido del todo, de totalidad, de "somos
uno". En una empresa son necesarios momentos de ruptura (organicidad) pero
también momentos de rutina (organización).
Maniobra: Esto es la capacidad de innovación, de cambio, de
proactividad cultural, administrativa, productiva y financiera. En el óptimo,
esto es "libertad de acción". Plasticidad, más que flexibilidad.
Ahora bien, hasta este punto tenemos un diagnóstico de Fortalezas y
Debilidades, y un listado de iniciativas de innovación para consolidar nuestras
Fortalezas y superar nuestras Debilidades.
Estas iniciativas se denominan "PATs" (Proyectos de Acción Táctica).
Aquellas que sean aceptadas deberán ser gestionadas como proyectos
utilizando la metodología del Project
Management Institute.
Oportunidades y amenazas
El siguiente cuadro nos permitirá realizar un análisis de las Oportunidades y
Amenazas. Nuevamente, evaluamos 13 variables en una escala de "Muy
Positivo", "Positivo", "Neutro", "Negativo"
y "Muy Negativo". De Neutro hacia la derecha tenemos las Oportunidades.
De Neutro hacia la izquierda, las Amenazas.
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Impacto externo: Estas son las variables económicas, demográficas,
tecnológicas, políticas, legales, sociales, culturales, ambientales y
comunicacionales que generan un impacto que será considerado, para la
estrategia competitiva formulada, como Oportunidades o como Amenazas.
Envergadura y tasa de crecimiento: Esto es el tamaño actual del
negocio y su dinámica esperable en el transcurso del tiempo.
Nivel de rivalidad: Es la fricción competitiva entre los
competidores. ¿Cómo compiten? ¿Cómo innovan? ¿Con qué modelos estratégicos?
¿Podemos competir en este segmento o será mejor abstenernos? ¿Podemos competir
diferente, formulando otro modelo de negocio?
Presión de sustitutos: Son los competidores "indirectos".
Los que compiten con otra fórmula de producto o de servicio. En el ejemplo de
la notebook para nuestro viajero frecuente, una computadora de escritorio no es
competencia. Sin embargo, un buen libro, una película o dormir pueden ser competidores
sanguinarios.
Barreras de entrada: Si ya estamos en el negocio de las notebooks
para viajeros frecuentes, el hecho de que puedan ingresar fácilmente otros
fabricantes es una amenaza. Queremos que las barreras sean altas. Si no estamos
en el negocio, es una oportunidad que sean bajas (¡pero después de que
ingresemos, que suban los antes posible!).
Barreras de salida: Si nos va mal con nuestra marca de notebooks,
¿podremos abandonar el mercado sin graves consecuencias? ¿La salida dañaría
severamente nuestra imagen? ¿Podremos dejar de producir o tendremos compromisos
fiscales, gremiales o cualquier otro impedimento? Esto se relaciona con la
variable Maniobra del cuadro del cuadro de Fortalezas y Debilidades. Sin
embargo, aquí el análisis se vincula más con el entorno que con la empresa.
Poder de negociación del proveedor: ¿Quién manda? ¿Nuestros
proveedores o nosotros? ¿Ellos manejan indiscriminadamente los precios o la
accesibilidad de los insumos que les compramos? ¿Podemos negociar "de igual
a igual"? ¿Hay tantos proveedores compitiendo entre sí que podemos elegir
a quién y cómo le compramos?
Poder de negociación del canal: Aquí nos referimos a los
intermediarios entre nosotros y el cliente final. Son los eslabones de cada
canal de distribución que elegimos para llegar a ese cliente. ¿Quién tiene
mayor poder? ¿Ellos o nosotros?
Si el cliente final demanda nuestra marca y sólo nuestra marca, mandamos
nosotros. En ese caso, los canales de distribución nos tendrán que comprar.
Idealmente, con el cliente (distribuidores) y con los proveedores (variable
anterior), lo mejor es tener una alianza
estratégica que optimice la cadena de valor de todos los
eslabones.
Poder de negociación del cliente final: Si el cliente final nos
percibe como mejores, como diferentes, si tracciona por nuestra marca,
tendremos un buen poder de
negociación frente a él. Si es indiferente ante cualquier marca,
estamos en una posición difícil, porque nos obliga a competir por precio. Pero
si el cliente es absolutamente fiel a otra marca, mejor levantar la bandera
blanca y huir del mercado.
Compatibilidad cultural: Los valores, las ideas guía, la matriz
relacional-emocional, las creencias y los mapas mentales que tenemos ¿son
compatibles con los requeridos para ser rentable en este mercado?
Compatibilidad tecnológica: La tecnología requerida para ser
rentable en este segmento de notebooks y la tecnología de la que disponemos
para fabricarlas, venderlas, distribuirlas, financiarlas y "todo lo
demás", ¿son compatibles? Muy compatibles es Oportunidad ("Muy
Positivo"). Muy incompatibles es Amenaza ("Muy negativo").
Tamaño de la apuesta: Es una Oportunidad si lo que ponemos en
juego, lo que nos arriesgamos, la cantidad y calidad de recursos que invertimos
en la notebook no es demasiado significativo en proporción a nuestros recursos
totales. Si es grande, es una Amenaza.
Sinergia: El resto de los productos de nuestro portafolio de
negocios, ¿se beneficia por nuestra participación en el mercado de las
notebooks?
Selección y priorización de las iniciativas
En este punto, hemos completado nuestro proceso de diagnóstico y de generación
de iniciativas. Ahora, debemos iniciar la etapa de selección y priorización de
todas las iniciativas que han surgido de nuestro trabajo grupal.
Las ideas de innovación se vuelcan en unos listados, en función de la relación
costo/beneficio/riesgo de cada una comparada con las demás, dado el total de
recursos disponibles.
Esto, lógicamente, se realiza analizando su impacto en la mejora de la
productividad (efecto presión) y/o del posicionamiento (efecto tracción) de la
estrategia competitiva. Estos listados son los siguientes:
1) Las iniciativas que se decide implementar inmediatamente y que
ya se convierten en proyectos a ser gestionados por una
Oficina de
Gestión de Proyectos (Project
Management Office).
2) Las iniciativas que quedan descartadas.
3) Las iniciativas aceptadas, que pasan a ser proyectos, pero no a
implementar inmediatamente sino a corto plazo (por ejemplo, en 6 meses).
4) Las iniciativas a implementar a mediano plazo. Por ejemplo, las
que inician en 12 meses.
5) Las iniciativas que inician después de 18 meses. Estas serían
las de largo plazo.
Algunas consideraciones adicionales sobre el análisis FODA
Hasta aquí, hemos presentado prolijamente las pautas fundamentales para
realizar un análisis FODA. No obstante, para evitar costosos errores,
necesitamos considerar algunas cuestiones adicionales.
En muchos casos, nos interesa analizar más de un negocio, por ejemplo, en una
empresa que se dedica no sólo a las notebooks sino también a otros modelos de
computadoras, impresoras, etc. En este caso, el FODA debe realizarse producto
por producto, modelo por modelo y mercado por mercado.
Esto se debe a que los FODA nos permiten descubrir iniciativas de innovación
para todos estos negocios. Sin embargo, nuestros recursos siempre son limitados.
Entonces, necesitamos evaluar cuál es la asignación estratégica de esos
recursos entre todo el Portafolio de Negocios para maximizar el Valor Total del
Patrimonio ante un nivel admisible de riesgo.
Finalmente, debemos destacar que existen distintas formas de realizar un
FODA. Aquí hemos presentado un enfoque "purista". No obstante, en
función de las necesidades del momento, cada empresa deberá decidir si se
privilegia la velocidad (la visión de vuelo de pájaro) o la precisión (la
visión analítica profunda).
Una síntesis del análisis FODA
1) Debe estar relacionado con la estrategia competitiva de la
empresa en cada mercado
2) La estrategia competitiva es impactada por la estrategia de
portafolio. Ésta, a su vez, es impactada por la estrategia competitiva.
3) Ambas decisiones estratégicas son los únicos instrumentos de
Creación de Valor Económico en el marco de un nivel asumible y aceptable de
exposición al riesgo.
4) No alcanza con la fase de diagnóstico (típica de los FODA) sino
que se debe instalar un Sistema Integral de Innovación.
5) El proceso debe ser grupal e interfuncional.
6) El Sistema Integral de Innovación debe alimentar al Sistema de
Gestión de Proyectos administrado por una PMO (Project Management Office) que
asegure su implementación. Es imprescindible incorporar la metodología del
Project Management Institute.
7) Las innovaciones surgidas pueden requerir revisar las
competencias y conductas observables de los distintos roles funcionales. Es muy
probable que se necesiten cambios importantes.
8) En muchos casos, será necesario trabajar las resistencias al
cambio de la gente. El FODA es un proceso anticipatorio y sistémico de Change
Management y no un proceso de reacción lineal y parcial.
9) Al realizar el análisis, descubriremos que hay mucha información
que no conocemos (principalmente, sobre la competencia). Así, el FODA nos
servirá para saber qué no sabemos y para decidir si queremos saberlo o no nos
importa o es muy caro (y asumimos el riesgo).
10) El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre. En
realidad, es un procedimiento que no termina nunca, que debe ser parte de la
Cultura y que debe ser liderado desde el CEO (o mejor, desde el CELL, Chief
Executive Learning Leader) como un proceso de aprendizaje en el que él mismo se
convierte en un modelo a imitar por su curiosidad y por su humildad de
reconocer lo que no sabe.
Alberto Levy
Director de la división de Innovation & Growth de Deloitte LATCO. Profesor
Titular Consulto de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de
Buenos Aires.www.albertolevyblog.com
