DIRECCION DE EMPRESAS FAMILIARES Y PYMES

¿Tienen las empresas de familia características propias?, ¿son menos profesionales que las otras?, ¿hay futuro en una empresa de familia?

Quizás algunos muchachos y muchachas que en la actualidad buscan trabajo, deben estar haciéndose este tipo de preguntas. Es bueno entonces poder describir algunos rasgos de las empresas familiares.

No hay que sorprenderse si el dueño ingresa a las oficinas con pantaloncillos cortos y raqueta de tenis en mano para indicarle a la recepcionista que estará fuera por un par de horas, o si la dueña aparece para saber cómo “andan las cosas” con su perro, al cual los empleados deberán atender gentilmente brindándole agua y algunas galletitas de la cocina.

Tampoco hay que sorprenderse si uno escucha el reto de la madre (Presidente de la empresa) a su hijo menor (gerente de ventas) en medio de una reunión de trabajo. Mucho menos si el tío ocupa el puesto de tesorero sin conocimientos  especializados por el solo hecho de mantener el “dinero” de la empresa en “manos de confianza”, o si de todos los encargados de negocios de todas las sucursales, el único con derecho a repartir un “bono – incentivo” a fin de año es el hijo mayor de uno de los miembros.

Estas son algunas de las características de las empresas familiares en su tránsito por convertirse en empresas de familia. Todo aquella persona que esté pensando en emplearse en una de ellas, tendrá que tener presente que estos cuadros son habituales y que no por ello la empresa tiene menos futuro que otras.

Es verdad que uno de los desafíos más importantes es la “profesionalización de sus actividades”, pero no por ello podemos decir que tiene escasas chances de crecer y desarrollarse. Veamos algunos aspectos prácticos.

Existen niveles de autonomía que deben tenerse en claro:

FAMILIA (saber que significa ser dueño) – PROPIEDAD (crecimiento – asociaciones) – DIRECTORIO (visión, estrategia, estructura del management) – EJECUCION (toma de decisiones – operaciones y resultados), son cuatro desafíos en sí mismo porque definen en esta y en las próximas generaciones nada más ni nada menos que la estructura de gobierno.

Existe un doble objetivo en una empresa familiar. Crear riqueza y crear felicidad para sus miembros.

Es indudable que el crecimiento empresarial se encuentra estrictamente vinculado con el crecimiento familiar. Ambas dimensiones deben encontrar “armonía” para poder aceptar los desafíos de proyectos futuros.

La valoración de la empresa en dos dimensiones temporales diferentes (pasado y futuro) también es un aspecto central a tener en cuenta por cuanto si la estimación de valor en función a la historia, supera la estimación de valor del futuro, podría existir presión vendedora por parte de algún miembro de la familia.

Existen problemas típicos que las empresas de este tipo deben sortear:

Confusión entre vínculos que ligan a la familia y aquellos que unen a quienes forman una empresa.

Confusión entre los fondos propios y de la actividad – confusión entre el nivel de gobierno y el nivel ejecutivo – edades de la empresa y edades de las generaciones a cargo del proyecto - parálisis del proceso de sucesión, entre otros.

El desafío de profesionalizar: La empresa – la familia – las personas.

Personas: Existe una generación en retirada, por lo tanto la pregunta es, ¿existe un sucesor?, ¿Quién es / son? – es importante fijar los aspectos de la preparación en lo que respecta a “virtudes humanas (Responsabilidad – fortaleza – perseverancia – lealtad – flexibilidad – orden – obediencia, etc.), a las cuestiones académicas (habilidades técnicas), al desarrollo de carrera.

Familia: respecto del compromiso de continuidad, de aprender a ser dueños y familia empresaria.

La empresa: respecto a las cuestiones de gobierno (estructura de la organización)  y ejecución (decisiones). Es importante preparar la organización con mentores, coachs, sistemas de evaluación y remuneraciones, y en el adecuado planeamiento estratégico, la distribución de cargos directivos, la formalización de los sistemas, la “mentalidad presupuestaria”.

PLAN DE SUCESION

Un board es un órgano que determina la estrategia de la empresa, nombra gerentes, implementa la misma, supervisa el management y asegura el flujo de información económico – financiera a los accionistas. En las empresas familiares, este board, cuyo papel es preponderante y estratégico, debe profesionalizarse para lograr que la organización sea sustentable en el tiempo.

Para mantenerse y desarrollarse, es necesario consolidar un protocolo familiar que ayude a garantizar la continuación de la firma de manera armónica (adecuado balance entre felicidad y desarrollo familiar – prosperidad de sus miembros – propiedad – rendimiento económico – excelencia en la dirección y ejecución de los proyectos).

Este protocolo debe ayudar a crear el clima de armonía y unidad necesaria, conservar los valores que hacen fuerte a la empresa familiar, profesionalizar a los propietarios. Para ello su contenido debe contemplar estos temas:

Tipo de empresa familiar que se quiere – valores compartidos (definición) – orientación estratégica – definición del órgano de gobierno – propiedad de la empresa (definición de acceso y/o venta) – criterios (para el trabajo conjunto – para la incorporación de nuevos miembros) – orientación sobre la formación para las futuras generaciones – sistemas de evaluación y recompensa de los familiares que trabajan en la firma – políticas de crecimiento, financiación, inversión y distribución de dividendos – definición sobre tipo y necesidad en materia de reuniones de familia (frecuencia – número de participantes, etc.).

Recordemos finalmente que un sistema de remuneración anual debería contemplar los tres aspectos clave de este tipo de empresa: Remuneración por actividad + remuneración por dirección + remuneración a la propiedad. 

Aquí debajo exponemos un breve ejemplo de los puntos a desarrollar por una empresa familiar y los detalles y alcances.

PROTOCOLO FAMILIAR	EJEMPLO DE TEMAS A DEFINIR
Remuneración	Sueldos + honorarios + dividendos
Tipo de empresa – ingreso	Edades de ingreso (entre 25 y 30 años)
Tipo de empresa – ingreso - nivel	Solo profesionales (con título terciario – universitario).
Limitación de número de integrantes	Factores de consanguineidad
Miembros del directorio – cantidad	Familia A (3) – familia B (1) – familia C (2)
Funciones gerenciales	Solo directores ( gerentes y jefes = empleados externos)
Control de los miembros de la familia – tipo	Por objetivos – por etapas – por asesores   externos (evaluadores independientes)
Enmiendas al protocolo familiar	Por consenso – a solicitud de cualquier miembro – por unanimidad.
Definición de Misión	Adquirir e iniciar empresas con potencialidad de crecimiento sobre el negocio básico.
Definición de Visión	Consolidarse como holding – asegurar la dirección del negocio básico.
Objetivos generales	Mantener el dominio de la familia sobre los negocios básicos – desarrollar capacidades de adaptación a los cambios   mundiales. Etc.-
Objetivos financieros	Asignar fondos a los proyectos tomando en cuenta la política de riesgos definida -    % a retener de los beneficios anuales – contar con activos financieros para proporcionar ingresos a los miembros que se retiran (definición de una política de sucesión). Etc.-
Independencia de los consejeros no miembros de la familia.	Asegurar la independencia del personal externo de consulta – evitar las obligaciones por lazos de amistad y trabajo de años con parientes. Etc.-

Es importante para cualquier emprendedor / empresa en marcha, poder hacer este ejercicio de forma completa para entender donde está parado y que debe revisar en tiempo presente – futuro.

¿Hay futuro en una empresa de familia?: ¡Es posible que este emprendedor pueda contestarte esta pregunta!

La respuesta es absolutamente afirmativa. La empresa de familia depende de sí misma, de su capacidad de revisar su actuación y su constitución, y de los deseos que exprese en el día a día respecto de la continuidad. La pasión y la constancia, la tolerancia y el orden dentro del desorden son cualidades imprescindibles a desarrollar si se pretende inmunidad sobre las crisis. Aquellos que quieran insertarse en el mundo del emprendedor y la pyme, deben ser conscientes de estas circunstancias, alternativas y potencialidades de la empresa familiar. Si pretenden construir un destino junto a ellas, se debe considerar la posibilidad de ingresar en el turbión, en ese tren arrollador, en esa marea que llega a la orilla y trae y lleva todo. Es un mundo diferente a la empresa multinacional tradicional, pero no por ello menos sustentable y desafiante. Un mundo para ser protagonista tanto en la adversidad como en la abundancia.