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lunes, 2 de noviembre de 2015

EL ARTE DE VENDER A LAS TROMPADAS EN LAS PYMES

Dice una vieja frase que se aplica al boxeo que “cuando uno no quiere, dos no pelean”. El problema se da cuando es nuestra empresa la que quiere “pelear” en vez de pensar.


Hay un viejo sistema de impulsar las ventas en las organizaciones, similar a lo que ocurre en las calles cuando hay problemas. Yo le llamo, “vender a las trompadas”, que es lo mismo que decir, forzar la venta.




Las épocas difíciles me hacen acordar a algunos reservorios de agua del África y los animales salvajes. Cuando el nivel baja, se reducen los espacios y las especies se amontonan y se incomodan unas a otras. Por lo menos, es lo que uno puede observar en los documentales con los cocodrilos e hipopótamos.

Situación similar se da cuando bajan las aguas en el mercado, dicho de otra manera, cuando se saturan los segmentos (mayor nivel de competencia), por reducción de la actividad comercial (menos compradores) o superpoblación de oferentes, o situaciones financieras de ahogo donde prima el criterio conservador de compra, bajan los niveles de seguridad de los inventarios y se estiran las cadenas de pagos. Muchos pretendiendo vender, y pocos queriendo comprar.

Es allí cuando el director comercial llama al jefe de ventas y lo “obliga” a mejorar los números, y este, se reúne con su equipo para “obligarlos” a colocar más pedidos, entonces los vendedores salen a la calle a “obligar” a sus compradores a recibir mercadería y servicios a como dé lugar,  y estos finalmente “obligan” a sus clientes a consumir más aunque no sea necesario. La pregunta es:

¿Por cuánto tiempo se puede sostener esta farsa?

La respuesta es contundente, no mucho, pero además, ¿Qué ocurre con la relación con los clientes?, ¿a quién se le cede el poder?, ¿cuánto hay que sacrificar en pos de mostrar mejores números para el directorio?, ¿qué pasa con las utilidades de la empresa?, ¿es razonable vender a pérdida para sostener el volumen de facturación?

Vender a las trompadas no es gratis y sobre todo, teniendo en cuenta que la gresca, es "callejera”, es decir, no estamos hablando de “boxear”, porque en el boxeo hay reglas de juego, está prohibido pegar por debajo del cinturón, y existe la cuenta de protección para el que esta grogui. En la pelea callejera como en el mercado, “no existen las reglas”, o si existen, pocos las respetan.

¿Cuantos rounds podría aguantarle una pyme a una corporación, en una puja por precios?

La realidad es que las empresas que venden a las trompadas, “casi siempre terminan en la lona”, por no entender que la venta, no se puede acelerar desde el voluntarismo. Para acelerar las ventas hay que desarrollar un plan y desde el plan lo que se acelera es el proceso.

Acelerar el proceso significa trabajar en sentido opuesto, es decir, se trabaja con los caminos que llevan a la mejora de los promedios de venta y no con el timing de la venta propiamente dicha.

Acelerar el timing de la venta es incrementar el stock de problemas de la empresa, y un ejemplo de ello podrían ser las devoluciones por disconformidad con los artículos despachados, la  des-personalización de la atención al público (evadir las objeciones para llegar rápidamente al cierre de la venta), el incremento del riesgo crediticio por colocaciones en clientes de dudosa honorabilidad, etc., etc.

Estemos en el canal B2B (business to business) o B2C (business to consumer), existe un tiempo “natural” en el proceso de vender y debe ser respetado. El punto es que “es más cómodo” presionar al personal de ventas para lograr una victoria pírrica que trabajar en el sistema integral de comercialización de la empresa. Esto último va desde definir una política comercial, una política de clientes, de créditos, de cobranzas, de atención al público, y estrategias que unan los objetivos de cada departamento, hasta los mecanismos necesarios para acordar soluciones conjuntas cuando surgen los problemas con los clientes.

Acelerar el proceso de la comercialización significa en definitiva, “auditar” la rueda operativa que gira en torno a los clientes para poder realizar un diagnóstico preciso de la situación y a partir de tal análisis, definir las acciones productivas y financieras de la empresa. 

Puede parecer “increíble” pero en la actualidad, existen emprendimientos y empresas de buen volumen de negocios que no trabajan con presupuestos de ventas profesionales, ni definen flujos de fondos comerciales. Organizaciones que no cuentan con sistemas de medición de la rentabilidad, o de concentración de cartera de clientes o de evaluaciones de riesgos comerciales.

Alguna vez alguien me dijo que “a las trompadas”, se puede ganar alguna que otra pelea pero nunca una batalla porque, siempre habrá alguien más fuerte, más grande  o de mejor técnica, por ello es preferible  en estas cuestiones del management, entrenar la inteligencia organizacional que los puños.


Lic. Claudio M. Pizzi
Director

www.dorbaires.com