Dice una vieja frase
que se aplica al boxeo que “cuando uno no quiere, dos no pelean”. El problema
se da cuando es nuestra empresa la que quiere “pelear” en vez de pensar.
Hay un viejo sistema
de impulsar las ventas en las organizaciones, similar a lo que ocurre en las
calles cuando hay problemas. Yo le llamo, “vender a las trompadas”, que es lo
mismo que decir, forzar la venta.
Las épocas difíciles
me hacen acordar a algunos reservorios de agua del África y los animales
salvajes. Cuando el nivel baja, se reducen los espacios y las especies se
amontonan y se incomodan unas a otras. Por lo menos, es lo que uno puede
observar en los documentales con los cocodrilos e hipopótamos.
Situación similar se
da cuando bajan las aguas en el mercado, dicho de otra manera, cuando se
saturan los segmentos (mayor nivel de competencia), por reducción de la
actividad comercial (menos compradores) o superpoblación de oferentes, o
situaciones financieras de ahogo donde prima el criterio conservador de compra,
bajan los niveles de seguridad de los inventarios y se estiran las cadenas de
pagos. Muchos pretendiendo vender, y pocos queriendo comprar.
Es allí cuando el
director comercial llama al jefe de ventas y lo “obliga” a mejorar los números,
y este, se reúne con su equipo para “obligarlos” a colocar más pedidos,
entonces los vendedores salen a la calle a “obligar” a sus compradores a
recibir mercadería y servicios a como dé lugar,
y estos finalmente “obligan” a sus clientes a consumir más aunque no sea
necesario. La pregunta es:
¿Por cuánto tiempo se
puede sostener esta farsa?
La respuesta es
contundente, no mucho, pero además, ¿Qué ocurre con la relación con los
clientes?, ¿a quién se le cede el poder?, ¿cuánto hay que sacrificar en pos de
mostrar mejores números para el directorio?, ¿qué pasa con las utilidades de la
empresa?, ¿es razonable vender a pérdida para sostener el volumen de
facturación?
Vender a las
trompadas no es gratis y sobre todo, teniendo en cuenta que la gresca, es "callejera”, es decir, no estamos hablando de “boxear”, porque en el boxeo hay
reglas de juego, está prohibido pegar por debajo del cinturón, y existe la
cuenta de protección para el que esta grogui. En la pelea callejera como en el
mercado, “no existen las reglas”, o si existen, pocos las respetan.
¿Cuantos rounds
podría aguantarle una pyme a una corporación, en una puja por precios?
La realidad es que
las empresas que venden a las trompadas, “casi siempre terminan en la lona”,
por no entender que la venta, no se puede acelerar desde el voluntarismo. Para
acelerar las ventas hay que desarrollar un plan y desde el plan lo que se
acelera es el proceso.
Acelerar el proceso
significa trabajar en sentido opuesto, es decir, se trabaja con los caminos que
llevan a la mejora de los promedios de venta y no con el timing de la venta
propiamente dicha.
Acelerar el timing de
la venta es incrementar el stock de problemas de la empresa, y un ejemplo de
ello podrían ser las devoluciones por disconformidad con los artículos
despachados, la des-personalización de la
atención al público (evadir las objeciones para llegar rápidamente al cierre de
la venta), el incremento del riesgo crediticio por colocaciones en clientes de
dudosa honorabilidad, etc., etc.
Estemos en el canal
B2B (business to business) o B2C (business to consumer), existe un tiempo
“natural” en el proceso de vender y debe ser respetado. El punto es que “es más
cómodo” presionar al personal de ventas para lograr una victoria pírrica que
trabajar en el sistema integral de comercialización de la empresa. Esto último
va desde definir una política comercial, una política de clientes, de créditos,
de cobranzas, de atención al público, y estrategias que unan los objetivos de
cada departamento, hasta los mecanismos necesarios para acordar
soluciones conjuntas cuando surgen los problemas con los clientes.
Acelerar el proceso
de la comercialización significa en definitiva, “auditar” la rueda operativa
que gira en torno a los clientes para poder realizar un diagnóstico preciso de
la situación y a partir de tal análisis, definir las acciones productivas y
financieras de la empresa.
Puede parecer “increíble” pero en la actualidad,
existen emprendimientos y empresas de buen volumen de negocios que no trabajan
con presupuestos de ventas profesionales, ni definen flujos de fondos
comerciales. Organizaciones que no cuentan con sistemas de medición de la
rentabilidad, o de concentración de cartera de clientes o de evaluaciones de
riesgos comerciales.
Alguna vez alguien me
dijo que “a las trompadas”, se puede ganar alguna que otra pelea pero nunca una
batalla porque, siempre habrá alguien más fuerte, más grande o de mejor técnica, por ello es preferible en estas cuestiones del management, entrenar
la inteligencia organizacional que los puños.
Lic. Claudio M. Pizzi
Director
www.dorbaires.com
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