Dos amigos la crearon en 1996 y hoy tienen más de 20 locales en todo el
país. El secreto: “Vender un concepto”. Por Joaquín Garau 16 de Diciembre 2015
Nicolás
Cuño y Martín Lief tienen, desde hace 20 años, dónde ir a vestirse gratis.
Corría 1996 cuando estos dos amigos, provenientes de familias con trayectoria
en indumentaria, decidieron dejar de producir ropa para terceros y embarcarse
en un proyecto que a priori suena a importado, pero que es made in Argentina:
Key Biscayne.
“La
idea original era que pareciera de afuera. Y toda la gente que entra a los
locales piensa que lo es”, explica Nicólas Cuño en diálogo con Apertura.com. A su lado está Lief,
socio y amigo. El primer local lo abrieron en Paso Alcorta. “Fuimos aprendiendo
a los golpes, cuando recorríamos el camino”, comenta Lief. “Fuimos viendo cómo
trabajaban otras empresas en otros países”, asegura.
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Y
si bien empezar es difícil y les ha llevado horas de la madrugada para que una
colección quede como la soñaban, consideran que la clave es eso mismo:
comenzar. “Parte de empezar es equivocarte. Hay que empezar sea como sea. Y en
ese salir bien o mal está aprender”, dice Cuño. Martín Lief y Nicolás Cuño.
Sin
embargo, no es el único consejo para los emprendedores que sueñan con hilos y
puntadas. “Si podés hacer la ropa que a vos te gusta es fundamental. No hay
nada más lindo que venga alguien y te elogie la ropa, que te diga lo bien vestido
que estás”, agrega Lief. Su socio piensa lo mismo: “Es como un cocinero que
cocina lo que no le gusta; no le puede poner el amor al producto. Si hacés algo
que te encanta, esa vibra se transmite”.
Con
el cambio de Gobierno, muchos emprendedores de la indumentaria temían por una
apertura a los mercados internacionales de la moda, que podía traducirse en
ropa importada más barata en los locales, y así perjudicar a la industria
nacional. Cuño explica que, de hacerse con cuidado ese proceso, más que una
amenaza es una oportunidad. “Para nosotros es un oportunidad que se abra el
mercado para mejorar lo que hacemos, porque hay un limitante de géneros y
demás. Si este Gobierno hace las cosas con cuidado, podemos sumar cosas que acá
no hay”, considera.
“El
mismo país te da distintas dificultades que te enseñan a manejarte en los
momentos más difíciles”, rememora su socio.
Hay equipo.
Con el paso del tiempo, el equipo creció. Hoy son un grupo de 170 empleados y
20 locales, entre propios y franquicias. Pero, ¿cómo saber si una colección va
a gustar? ¿es posible tomarle el timing del dress code a los clientes?
“El
tiempo te enseña a aprender sobre el gusto de la gente”, destaca Lief. “Cuando
viajás, ves ropa de otros países, cómo se lookean en la calle, en el mundo; ves
cosas nuevas y después lo que le proponés al público lo acepta”, suma el
emprendedor.
De
todas formas, por más que Key Biscayne sea una marca exitosa –Grupo IRSA la
nombró como “la mejor marca de indumentaria masculina de la argentina 2015”- sus
fundadores ven como un error dormirse en esa fama. “Estamos en un constante
mejorar lo que hicimos. Vemos una colección y hablamos con el equipo para ver
qué funcionó, qué no. Es escuchar mucho y hacer de la manera que a uno le
gusta”, cuenta Cuño.
El
éxito les da, sin embargo, la posibilidad de poder elegir qué productos vender
y cuáles no. “No haríamos productos que van a explotar en ventas pero no nos
gustan. Podemos resignar eso”, dice Lief. “A veces, cuando algo se vende mucho,
lo dejás de hacer porque lo quemás”, explica su socio, quien agrega al pasar el
secreto de la marca: “Se vende el concepto de “’te vestís en Key Biskayne’”.
Finalmente,
están los planes a futuro. La idea de los emprendedores es desembarcar, de acá
a los próximos tres años, puntos de venta en Chile, Uruguay y México. El punto
más alto es Europa. Mientras tanto, disfrutan de su actualidad.
“Cambio” aparenta ser una
palabra mágica. De hecho, tiene una fuerza en sí mismo, una complejidad no
sencilla de analizar. En Argentina, en las últimas elecciones, la palabra y sus
derivados, sonó muchísimo. “Cambiemos”, “El cambio justo”, “Cambiar pero no
todo”. De diferentes formas la palabra aparecía, dosificada en algunos casos,
con más fuerza en otros, pero aparecía.
Cuando hablamos de cambio
organizacional, aparecen las “definiciones” y la palabra estrategia adosada a
ella. “Elcambio organizacionales aquellaestrategianormativa que hace referencia a la
necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visión de la organización
para que haya un mejor desempeño administrativo, social, técnico y de
evaluación de mejoras.”
Cuando hablamos de cambio, no podemos dejar de
mencionar la famosa “resistencia al cambio”. Que en definitiva viene a
representar las fuerzas, los motivos por los cuales resulta poco convincente
iniciarlo. La resistencia puede provenir de fuentes variadas. En la práctica,
existen tantas fuentes como niveles. El sector operativo puede resistir no
cambiar, o el de supervisión, o el gerencial, o el directivo. Cualquiera que resista,
representa una complicación, pero el problema más grave que encontramos en la
práctica, se da cuando quien toma
decisiones, y dice querer cambiar, es el primer “boicoteador” del cambio.
Si esto ocurre, es porque no están claras las respuestas a las preguntas: ¿Por
qué cambiar?, ¿Para qué cambiar? Y ¿Cuál es la dirección del cambio que se
quiere lograr?
Algunos piensan que el cambio, es sencillamente una
modificación de un proceso de trabajo, “sacamos
unos papeles por acá, los ponemos por allá, corremos este escritorio aquí,
abandonamos esta hojita de Excel, e implementamos un tablero de control,
tomamos un par de empleados nuevos, despedimos a estos otros y ya”
El cambio lleva tiempo, dedicación y
convencimiento. El cambio profundo es cultural, y la cultura, los hábitos, no
se modifican de la noche a la mañana. El primer convencido de la necesidad de
cambio, es el titular o los titulares de la empresa.
Hoy vamos a responder algunas consultas que nos
llegan por chat y por la casilla equipo@dorbaires.com
sobre estos temas. Hemos resumido los temas en unas preguntas, las cuales son
bastante representativas de todas ellas.
Animamos a todos aquellos que tengan consultas a que nos sigan remitiendo sus
preguntas. El proceso implica analizarlas, clasificarlas y poder contestarlas a
través de esta vía.
¿Se puede lograr el cambio si nace desde los empleados? – José Francisco
- Ecuador
Una pregunta muy difícil de responder porque,
dependerá de quien sea la persona que dirija la empresa. Si dicha persona es
abierta a escuchar y permeable, existe cierta posibilidad de lograrlo. El
problema cuando se plantea un cambio obedece al status actual. Lo más probable
es que la lucha sea desigual entre un estado actual palpable (“llegamos hasta
aquí de esta manera y no nos ha ido mal aunque tengamos problemas”) y un estado
futuro ideal que no se conoce en el presente y que será diferente. Este estado
futuro “intangible” por el momento, genera “incertidumbre y miedo”.
¿Qué ocurre si el cambio no es completo, las mejoras parciales son
buenas? - Jorge Enrique - Colombia
Lamentablemente debo decir que NO. Espero no
defraudar a nuestro amigo Jorge, pero pensemos en el ejemplo que di
anteriormente, correr un escritorio, cambiar el sistema ERP de cómputos, o
armar un nuevo protocolo de trabajo, son solo “medidas” que se desprenden, si
el proceso es correcto, una vez que el cambio se ha interpretado adecuadamente,
internalizado y decidido. Ningún cambio
parcial es bueno sin un convencimiento profundo porque es como decimos aquí en
Argentina, “una lavada de cara”, maquillaje, y en el mejor de los casos, sus
efectos durarán un cierto tiempo porque no tiene una base firme de sustentación.
¿Cómo nos damos cuenta cuando el cambio no está funcionando? – Ana María
- Bolivia
La pregunta de Ana, puede ser respondida revisando
los factores que generan resistencia al cambio. La resistencia como todas las
cosas, tiene una cara y un trasfondo. La cara visible de la resistencia se da
en algunos hechos como por ejemplo la negación
de una situación compleja que no se quiere asumir, la hipocresía que no es más que un estado de conformismo ante
situaciones no deseadas, el desvío,
que es apuntar hacia otras cuestiones y no abordar el nudo, el corazón del
problema. Existen dos extremos opuestos de la resistencia. El sabotaje, que
significa boicotear el proyecto haciendo todo lo posible para que no se lleve
adelante, y el “acuerdismo”, el SI fácil, el SI que se dice para sacarnos
el problema de encima, el que va de la mano del no compromiso. Estos son actos
reflejos, en el fondo, se mueven otras
cuestiones. Los patrones de conducta en general suelen ser motivados por
miedos, inseguridades, no visualización de una idea, desconfianza, creencias
limitantes que moldean conductas y pensamientos (“el único que sirve soy yo, si
no lo hago yo no lo hace nadie, siempre termino haciéndolo yo, para que las
cosas salgan bien las debe hacer uno mismo, etc.”)
¿Solo es posible generar un cambio si es decidido por los titulares? – Carmen - Perú
La pregunta de Carmen y de muchos otros que
resumimos aquí, tiene dos respuestas. Como dije, si el cambio es propuesto
desde abajo, es necesario contar con proyecto defendible, en etapas, que pueda
ser demostrable por un lado, y se necesita mucha capacidad de convencimiento y
seguimiento por el otro. En general, los cambios profundos, llegan del convencimiento
de los titulares, que son los que toman las decisiones. No obstante ello, todo
empieza con “algo” y si bien son éstos últimos los que terminan decidiendo en
las PYMES, también es cierto que muchas de las necesidades en las organizaciones,
se encuentran en estado latente y que se ponen de manifiesto cuando ocurren
problemas graves y explotan o cuando la gente, asfixiada por la rutina, lo pide
e intenta el camino del convencimiento.
¿Qué es lo peor que podría pasar
si no se establece el cambio? - María
Fernanda – Costa Rica
NADA, esa es la respuesta para María, NADA, lo cual
no es poca cosa porque, cuando el cambio no es posible, las cosas siguen su
marcha. Las empresas seguirán trabajando. No existe un modelo ideal de cambio, ni
de conducción o gerenciamiento. Las empresas no necesariamente cierran sus
puertas si el cambio organizacional no se produce, el problema es que el
intento de cualquier mejora sin abordan un cambio profundo, no dura en el
tiempo, y los problemas seguirán y se harán más complejos y evidentes cada día
a riesgo de perder salud, calidad de vida y equilibrio emocional. Se puede
seguir trabajando mal, planificando mal, organizando mal, vendiendo mal,
cobrando mal, manejando los recursos mal. Es posible porque el efecto que
nivela las desproporciones en las empresas es el “ajuste”. El ajuste es el elemento que equilibra. Ajustar es por
ejemplo, despedir personal, reducir el costo salarial, los gastos, perder
oportunidades de negocios, rentabilidad, reducir compromiso por las tareas,
dejar de estar implicado en la empresa (trabajar sin la camiseta puesta),
reducir la productividad (trabajar más lentamente o menos eficientemente). El
ajuste lleva a la empresa a un nuevo orden – equilibrio, y la misma sigue
funcionando, el problema son los dos costos que se pagan. El costo económico –
financiero presente y la calidad de vida, y el costo futuro, el costo de
oportunidad de no hacer las cosas bien, mejor. Esa ganancia intangible que no
se ve en el presente y como no se puede palpar en el presente, tampoco se tiene
verdadera conciencia de lo que realmente vale y puede significar en términos de
mejoras y beneficios.
Esperamos haber satisfecho las inquietudes.
Cualquier duda a disposición.-
Gabo
Nazar, quien hasta ahora tenía el 51 por ciento, se focalizará en el
negocio de la indumentaria.Por
Joaquín Garau 29 de Diciembre 2015
El
Noble, la empresa dedicada a la fabricación y venta de productos congelados,
cambió su composición accionaria y serán sus gerentes quienes, además del
management, tendrán bajo su poder la mayor cantidad de acciones.
Según
informó la empresa, Mariano Castagnaro, gerente general de la
empresa, Daniel Cavazzani y Daniel Silinger, ambos ligados a la
compañía desde sus orígenes, le compraron a Gabo Nazar, hasta ahora accionista mayoritario,
un porcentaje mayor de las acciones que hasta este momento detentaban.
Entre
Castagnaro, Cavazzani y Silinger tenían el 49 por ciento de la compañía. El 51
por ciento restante estaba en manos de Nazar, dueño también de Cardón.
Ahora, los tres pasarán a manejar el 70 por ciento y Nazar será accionista
minoritario.
“Compramos
la mayoría en una operación de buena relación con Cardón”, explicó
Castagnaro, en diálogo con Apertura.com.
En ese sentido, aclaró que “ellos siguen como socios pasivos y se van a
concentrar más en la indumentaria (también son dueños de Pampero), y nosotros
vamos a trabajar fuerte en que siga creciendo El Noble”.
Actualmente,
El Noble tiene 100 locales franquiciados y 270 Espacios El Noble, de los cuales
100 fueron inaugurados este año.
De
acuerdo con Castagnaro, quien llegó al negocio junto a Nazar en enero de
2010, cuando compraron la empresa, la idea de realizar esta operación venía
“hablándose hace unos meses”. Sucede que, de fondo, la compañía tiene un
proyecto ambicioso, más allá de su línea de productos congelados y de Espacios
El Noble.
“Estamos
pensando en sacar Obligaciones Negociables bajo las normas de Inciso K, que hace que las compañías de
seguro inviertan parte de su capital en negocios productivos”, detalló el nuevo
accionista mayoritario.
Desde
la llegada de Castagnaro y Nazar a la empresa, la cantidad de empanadas
producidas se incrementó sustancialmente. Tanto es así que antes producían 1
millón de unidades por mes y ahora 5 millones mensuales. Mientras tanto, su
planta elevó su capacidad productiva de 4 millones de unidades por mes a 9
millones, aunque todavía no están exigiendo al máximo su potencia.
Ahora,
según aclararon, Nazar “va a seguir con nosotros en una posición sin estar
tan en el día a día”, y se va a focalizar en sus otros proyectos.
En
su cartera, además de Cardón y Pampero, se encuentra un proyecto inmobiliario
en Tigre, donde invirtió $ 260 millones en dos torres.
Federico Tessore, fundador de Inversor Global,
revela las claves para no perjudicar a un emprendimiento en su etapa
inicial.
Cada
año se lanzan cientos de startups en la Argentina. Hombres y
mujeres generalmente jóvenes y ambiciosos enfrentan con entusiasmo las
dificultades que presenta nuestro país y se lanzan a concretar sus ideas de
negocios.
Esas
ideas suelen ser interesantes y algunas de esas empresas en estado inicial
parecen prometedoras. Pero con el paso de los primeros meses, muchas de ellas
pierden fuerza, se desinflan y terminan desapareciendo, arrastrando con
ella los sueños y el dinero de la persona audaz que decidió emprender.
¿El
motivo del colapso de esos emprendimientos? Malas decisiones de sus
dueños. Algunas veces por inexperiencia, otras por desconocimiento del rubro.
Pero son malas decisiones que culminan en un fracaso del emprendimiento.
Teniendo
en cuenta todo lo que he visto en 12 años en el mundo dinámico y fascinante del
emprendorismo, voy a repasar una lista de 10 errores que creo que no deberías
cometer para que tu pequeño emprendimiento salga adelante:
1.
Figurar en los medios de manera compulsiva
El
cementerio de las startups está lleno de empresas que durante
un tiempo ocuparon espacios en revistas, diarios y en televisión, con
empresarios generalmente jóvenes y carismáticos, obsesionados por darse a
conocer. Lo que te sugiero es que antes de arrojarte a los brazos de la
prensa, es mejor que trabajes muy duro puertas dentro hasta
que estés pisando suelo firme y estés bien seguro de lo que la empresa ofrece.
Porque si tu emprendimiento tiene fisuras (casi todos las tienen en sus
inicios) esa repercusión lograda te va a jugar en contra.
2.
Tirar la casa por la ventana
Existen
dos formas de financiar un emprendimiento: con recursos propios o a través de
inversores ángeles. Si los fondos salen de su bolsillo, los emprendedores
suelen ser más cautelosos, invirtiendo lo mínimo al principio
y escalonando los gastos de a poco. En cambio, cuando la financiación
proviene de otros inversores, el escenario a veces se descontrola y el
capital inicial se gasta sin un control exhaustivo, gastando bastante por
encima de las posibilidades de la startup. Por eso, sea cual sea tu
financiación, es necesario que no te excedas en los gastos.
3.
No delegar absolutamente nada
Este
es un error muy común. Además de compartir el estrés y los recursos, contar con
un apoyo es básico, no sólo por una cuestión de eficiencia, también por el
intercambio de puntos de vista. Steve Jobs y Steve Wozniak no
eran nada el uno sin el otro. Mientras uno de los socios trabaja en el garaje,
alguien tendrá que ponerse la corbata para las reuniones importantes.
4.
Lanzar la empresa con demasiados socios
El
mundo está plagado de socios que también son viejos amigos, aunque también
existen ejemplos sin final feliz. Los emprendedores aún no lo saben, pero con
el tiempo se darán cuenta de que un número excesivo de socios influirá
negativamente en la toma de decisiones. Los expertos coinciden en que dos, a lo
sumo tres cofundadores, es un número idóneo.
5.
Enamorarse perdidamente de la idea
Generalmente,
los emprendedores piensan que su idea es única y brillante. Puede que la idea
sea genial, pero eso no es suficiente para triunfar. Puede que el mercado no
esté aún maduro, o que las previsiones de negocio estuviesen alejadas de la
realidad. Por eso saber virar a tiempo es una virtud al alcance de muy pocos,
pero esa capacidad de cambio en plazos cortos es importante en los primeros
pasos de una startup, porque toda idea no se transforma en exitosa
hasta que llega a los clientes y se transforma en una venta.
6.
Hacer networking en exceso
Muchos
empresarios se obsesionan por estar presentes en todos los eventos,
sin ninguna estrategia concreta, descuidando otros aspectos de la empresa a
costa de ofrecer una imagen irreal. Está muy bien que comiences nuevas
relaciones y hagas contactos, pero también te tenés que preocupar en mantener
un equilibrio entre el trabajo privado y la presencia pública, de tal forma que
las salidas del entorno empresarial formen parte de una
estrategia integral de marketing y relaciones públicas. Resumiendo: menos
canapés y más trabajo duro.
7.
No aceptar críticas
La
comunicación es un movimiento de ida y vuelta, y para el buen funcionamiento de
una compañía es imprescindible que los directivos sean permeables a las
críticas constructivas. No es síntoma de debilidad, sino de humildad y
grandeza. No hay nada más valioso que una crítica que permita un cambio a
tiempo para mejorar el proyecto.
8.
Dibujar los balances
Cuando
la necesidad aprieta y una startup busca financiación de
manera infructuosa, corre el riesgo de exagerar las cifras de crecimiento o
facturación. Es un error que es imperativo que no cometas, ya que a la larga te
traerá muchísimas complicaciones, además de espantarte potenciales inversores
si esto llega a salir a la luz.
9.
Creer que lanzar una empresa es fácil
Emprender es la manera más efectiva para volverse rico, pero no es
sencillo. Conlleva trabajo duro y sacrificio. Los emprendedores deben estar
mentalmente preparados para enfrentarse a diversas dificultades que irán
surgiendo y eliminando cualquier pensamiento negativo. Si al final a alguien le
resulta sencillo triunfar, al menos estaba preparado para lo contrario.
10.
Perder la paciencia antes de tiempo
La
paciencia es una de las virtudes más preciadas en el mundo del emprendedorismo.
En la actualidad, muchos negocios apuestan sólo por el crecimiento, ansiosos
por acumular rondas de financiación y usuarios. Es otro tipo de impaciencia: la
búsqueda del crecimiento puro. Es importante que esperes un tiempo prudencial
para ir avanzando de a poco. Nada se hace de la noche a la mañana.
Cuidado,
no quiero decir con este ensayo que no te puedas equivocar en tu nueva etapa de
emprendedor. De hecho las equivocaciones que cometas te van a ir dotando de
enseñanzas y de experiencia. Pero hacé lo posible para incorporar estas 10
lecciones así reducís al mínimo el margen de error y atravesás los primeros
meses de tu emprendimiento de la mejor manera posible.
Es
una consulta común expresada por todos nuestros seguidores en Latinoamérica. La
respuesta del millón de dólares. Bien, vamos a ver si podemos dejar una
respuesta clara al respecto.
En
primer lugar un sector de una empresa, es una parte del todo, pero NO es el
todo. Esto significa que si actúa en soledad, tomando decisiones “sectoriales”,
poco podrá hacer. Ni hablar si pretendemos resolver esta cuestión desde el
aspecto puramente “individual”. Un cobrador, o grupo de cobradores, un vendedor
o vendedores, por más que mejoren sus técnicas, no van a lograrlo.
Estamos
hablando de una “crisis”, una
situación diferente, en donde los parámetros normales no son aplicables, las
estrategias habituales no funcionan porque una crisis conlleva muchos
ingredientes.
No
voy a negar la frase que dice, “las crisis traen oportunidades”, es una
realidad, pero es solo una parte de ella. Las crisis también traen incertidumbre, miedos, conflictividad, sensación
de impotencia y en las organizaciones hacen estragos cuando no se cuenta
con un plan B.
No
son pocas las empresas que dejan el destino de las ventas y las cobranzas a los
responsables de los departamentos. Imaginemos que pasaría si nos encontramos
trabajando en empresas lideradas a través del sistema “cultura de reinos”. En
donde el sector comercial tiene sus objetivos y el de cobranzas el suyo y jamás
se encuentran en un punto intermedio. Imaginemos el escenario, ambos sectores
presionados para vender y cobrar.
La
“grieta” que se produce en los sectores por la “desesperación” de poder cumplir
con los objetivos no es menor y muchas veces la cosa termina mal, con
renunciamientos y despidos.
¿Qué podemos
hacer?
En
toda crisis, lo primero que debemos hacer (no es nada fácil), es calmarnos y “pensar”.
Toda decisión que se toma bajo presión corre peligro de ser desacertada. Cuando
una crisis explota es necesario revisar cuáles son sus antecedentes, el por qué
se ha llegado a tal situación. Aunque las crisis sean externas a la empresa,
siempre “desnudan” defectos, problemas centrales que podrían haber sido
corregidos oportunamente para evitar potenciarlos.
En
las cuestiones comerciales, la existencia de “políticas” claras en materia
financiera, crediticia, de cartera de clientes, suele servir de colchón ante
este tipo de cuadros. Una empresa que no tenga en claro el tipo de estrategia
comercial, que tipo de riesgo financiero absorberá, que tipo de securitización
propondrá para las operaciones a plazo, que técnicas y estrategias de cobranzas
acompañará la gestión de ventas, se verá más acosada por la crisis que otra que
ha puesto en marcha el plan B para
contingencias.
Un plan B para
crisis
consiste en definir el tipo de comunicación a ser utilizado tanto por
vendedores como por cobradores, las condiciones comerciales de coyuntura, que
tipo de clientes tendrán prioridad en función al estudio meticuloso de la
cartera, que nivel de capital de trabajo expondrá la empresa, que otros
segmentos podría abordar que no han sido trabajados en la actualidad, que nivel
de profundidad se deberá lograr en las relaciones comerciales con los clientes
para sostener los niveles de actividad, que servicios de soporte (tecnológicos –
asistenciales – profesionales) se necesitarán para hacer frente a esta etapa,
por cuanto tiempo, que fuentes de financiación alternativas serían necesarias
desarrollar para complementar las necesidades de capital en virtud del
potencial estiramiento de la cadena de pagos, que tipo de operaciones
especiales se considerarán y cuáles no. Qué tipo de gastos podrían ser omitidos
en esta oportunidad (cambio de sistema de comercialización), que nivel de apoyo
tendrán los sectores comerciales y financieros de la dirección de la empresa
(reuniones internas, con clientes, etc.).
Si
en situaciones comunes, estables, a través de procesos de auditorías, podemos
detectar fallas de conexión entre políticas crediticias, comerciales y financieras,
imaginemos que podemos encontrar en situaciones críticas.
¿Qué haría usted
ante un tsunami?
Hay
mucha coincidencia en los científicos respecto a lo que podría ocurrir. No se
puede evitar un tsunami, pero si se puede evitar un desastre construyendo un
plan de evacuación. En las organizaciones, las crisis no son tan drásticas como
lo podría ser un tsunami. Se dispone de más tiempo, y es posible observar las
señales con mayor claridad.
Debemos
tener muy en claro las diferencias entre “ACTUAR”,
“REACCIONAR” y “PREVENIR”. En las crisis organizacionales, actuar representa transitar los
problemas sin darnos cuenta que lo estamos haciendo. Es lo que ocurriría con
una empresa de producción local protegida, que no ha tomado ningún tipo de
consideraciones sobre las importaciones que están afectando su mercado desde
hace un buen tiempo. Reaccionar es
tomar medidas cuando la crisis explota, es intentar reducir los precios para
competir con los productos importados a riesgo de quebrar la empresa. Prevenir significa adelantarse a la
situación, buscando sistemas alternativos de comercialización que puedan
sostener la actividad hasta que pasen los efectos de la crisis y el mercado se
acomode a la nueva realidad. Esto podría ser mantener la producción e importar
a la vez para reducir costos y de esa forma poder arbitrar mejor los precios y
las condiciones de venta.
Son
ejemplos sencillos, menores, que solo sirven a los efectos de ilustrar en que
momento obramos ante las crisis. Las empresas en algún punto deberían parecerse
a un cuartel de bomberos. No importa si no hay alarma de incendios, lo
importante es ejercitar y estar listos para cuando la acción lo requiera. El
día a día, “lo operativo”, lo “urgente versus lo importante”, en la inmensa
mayoría de los casos, no permite despejar el tiempo necesario para trabajar en
los simulacros organizacionales. En aquellos ejercicios que podrían salvar la
empresa si un tsunami económico – financiero la acecha.
Una vez que se tiene conciencia del problema, eldel cambio se convierte en un
proceso que agerente debe preocupar.
Para ir centrando mejor el tema, empecemos por dar
una
de qué entendemos por
resistencia al cambio:La resistencia al cambio se define como la
reacción negativa que ejercen los individuos o los grupos que pertenecen a una
organización ante la modificación de algunos parámetros del sistema
organizativo.
La mayor parte de los cursos de administración MBA
abordan el tema con
, y por lo general se incluye en los seminarios y en los libros de
administración. La atención que se le concede no resulta exagerada.
Muchos gerentes se sorprenden cuando individuos o
grupos se rebelan a causa de pequeñas modificaciones. Sin embargo, para los
afectados la amenaza del cambio es real, aunque las reacciones parezcan
desproporcionadas a quienes se encargan de llevarlo a cabo.
El fenómeno resultó de especial interés para los
psicólogos.Kurt Lewin, un
destacado investigador, simplificó el problema del cambio cuando describió
gráficamente la oposición de las fuerzas que intervienen en este proceso:
En el esquema de Lewin se representa el
enfrentamiento entre los factores que hacen deseable un cambio, y los que se
resisten a éste. En la sección donde se explica cómo utilizar esta estrategia,
el esquema se transforma en un instrumento que ayuda a lograr la aceptación del
cambio.
La resistencia al cambio.
Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más
popular de todas las causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio.Douglas Smith, en
su obraTaking Charge of Changemenciona que "...la ignorancia sobre
la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio,
y no la resistencia en sí misma...".
La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente
. Ahora bien, ¿cuales son los motivos que pueden ocasionarla?
En primer lugar, en lade la pirámide, nos encontramos
con que las personas queno conocenlo suficiente, tienden a demorar el
cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia
esta generalmente ocasionada por:
·La falta de comunicación sobre el proyecto de
cambio. En general se resiste cualquierde cambio si no se conoce en que
consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en términos personales;
·La visión demasiado parcializada del cambio. En
numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente
por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de
, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene
laen su conjunto.
Si las personas tienen
suficiente informaciónsobre
el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben queno pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la
organización, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las
habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta
inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar.
Algunos factores que contribuyen a esto son:
·el tipo decultura
organizacional(concepto
ya estudiado en esteRincón) que castiga excesivamente el
error;
·la falta de capacidad individual, que limita el
accionar concreto;
·las dificultades para el trabajo en
, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el
cambio;
·la percepción de la falta de recursos, ya sea en
medios económicos o humanos;
·la sensación de que el verdadero cambio no puede
producirse. Los agentes del cambio perciben que están atados dey manos para encarar las
iniciativas realmente necesarias.
Por último, si las personas conocen lo suficiente
sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener
mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar. En algunos casos, el cambio
despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamenteno quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que
las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad.
Cómo plantear el cambio.
Dado que el cambio puede resultar en ocasiones muy
complejo, estas recomendaciones pueden ayudar a reducir las dificultades que
podrían surgir durante este proceso:
1. Tratar de comprender las
reacciones psicológicas inherentes al cambio.
A continuación se presentan los tres factores
principales que hacen que el cambio parezca amenazador:
1. La sorpresa.Los anuncios repentinos y los sucesos inesperados
sacan de equilibrio a las personas. Cuando éstas sienten que no están
preparadas y que no controlan la situación, la resistencia parece ser la única
manera de sobrellevar el cambio.
2. La usurpación.Algunos empleados se sienten agredidos porque
consideran el cambio como una invasión a su territorio.
3. El sentimiento de
pérdida.Un descenso de jerarquía, la privación de
privilegios, la incertidumbre con respecto al futuro y la afectación de los
intereses personales, son pérdidas características, reales o imaginarias.
2. Comprender por qué el
cambio puede representar una amenaza para quienes se ven afectados por él.
Estos tipos de dudas asaltan a los empleados:
4. ¿Perderé
mi trabajo? Esta preocupación puede surgir a causa de una modificación
en el arreglo del departamento, o el nombramiento de un nuevo jefe o asistente.
5. ¿Me será
difícil o imposible dominar el nuevo método? ¿Podré adecuarme a un
cambio de equipo o de instalaciones?
6. ¿Tendré
que cambiar mi forma de hacer las cosas? Las personas se apegan a sus
hábitos. Se sentirán a disgusto si se interfiere con sus prácticas habituales.
7. ¿Se
reducirán las posibilidades de ascensopor
el ingreso de nuevos empleados en mi departamento?
8. ¿Representará
el cambio mayor trabajopara
mí? ¿Serán más difíciles mis labores? ¿Menos agradables?
9. Los rumoresacerca de probables cambios organizacionales,
¿significarán modificaciones en mi trabajo? ¿O pensarán despedirme! La
seguridad laboral constituye el fundamento económico y psicológico del
bienestar del empleado. Todo movimiento de reorganización se convierte en una
preocupación importante.
3. Utilizar un plan
escalonado para introducir los cambios:
10. Cooperación. En
la primera etapa de la planeación, recuerde que es necesario solicitar y
obtener la cooperación de aquellos individuos a quienes afectará el cambio. En
esta fase se deben incluir formas y medios para reducir los efectos.
11. Comunicación. En
términos generales, infórmeles en qué consiste el plan. Esto no significa que
se tenga que hacer un anuncio formal; pero sí comunicar a los empleados, en
forma individual o en pequeños grupos, acerca del plan general. "Hemos
pensado introducir dos turnos en la división..." La explicación de la
necesidad y de las razones para el cambio, constituye una parte fundamental del
planteamiento.
12. Participación.
Los afectados deben participar en el cambio. En su oportunidad, los encargados
de implantar la innovación deben expresar sus opiniones acerca de lo planteado,
señalar los problemas que presentan las propuestas, aportar sugerencias o
elaborar parte del plan.
En resumen.
Para que la introducción de políticas de cambio sea
lo menos problemática posible sería aconsejable observar estos cuatro puntos:
·Si es factible someter los cambios a un período de
prueba. Aunque no siempre es posible aplicar esta medida, en algunos casos
estos períodos de prueba podrán resolver las dudas y despejar las sospechas de
los empleados.
·Vigilar que los cambios se apliquen correctamente.
Tanto el ejecutivo que instituye el cambio, como los asistentes necesarios para
este fin, deben verificar que los planes se realicen como se había anticipado y
que se solucione cualquier suceso inesperado.
·Obtener la cooperación de los afectados. En
ocasiones, la resistencia no desaparece y se manifiesta en la lentitud con que
el personal realiza sus labores, o bien, mediante un discreto sabotaje. Esta
actitud puede ser tan grave que se requiera toda la atención de los
supervisores.
·Establezcer un programa de seguimiento. Algunos
cambios se desarrollan satisfactoriamente después de un tiempo. Empero, se debe
diseñar un programa de verificación para garantizar que el nuevo método se
utiliza como se había planeado y que los beneficios que genera no se vean
reducidos por una actitud negligente.
Una parte fundamental del seguimiento consiste en
la comparación del rendimiento real con las estimaciones. Si no se obtienen
buenos resultados, se perderá el propósito del cambio.
Es posible que el plan original se deba reproyectar
y reajustar. Y por supuesto, si entonces se logran o superan los objetivos, se
deberá agradecer a quienes planearon los cambios.
