COMO VENDER EN ÉPOCAS DE CRISIS

Yo entiendo que las circunstancias han cambiado y que en la organización el clima no es el mejor. También entiendo que existan las presiones por sostener los niveles de ingresos anteriores a la crisis, pero esto no será sencillo.

En estas circunstancias no valen los trucos de magia. No estoy aquí para “descubrir un mundo nuevo o la panacea”.

Por cierto, el término “panacea universal” se ha utilizado para describir a un mítico medicamento capaz de curar todas las enfermedades.

A decir verdad, no existe tal medicamento como no existe una cura milagrosa para los problemas que arrojan las crisis.

Si podemos enfocarnos en aquellas cuestiones que refuerzan el organismo organizacional para que las crisis golpeen con menor fuerza e incluso sea un motivo para estudiar las oportunidades que siempre se presentan.

Es una realidad que en épocas de crisis las ventas se retraen y que como consecuencia de ello, el ritmo de las cobranzas se hace más lento y termina afectando  al capital de trabajo de la empresa, lo que finalmente acaba  golpeando la calidad del servicio prestado.

Ahora bien, para salir de estas situaciones debemos tomar en cuenta estos puntos:

1.     Asumir el problema pensando en el mediano plazo.

2.     Trabajar, trabajar y trabajar en la búsqueda de la solución.

3.     Asumir que las crisis nos enseñan lecciones y debemos aprenderlas.

4.     Cambiar las formas de la organización para generar los anticuerpos futuros que le permitan reducir los efectos y aprovechar las oportunidades.

5.     Generar la agilidad y flexibilidad necesarias para mejorar la toma de decisiones que permitan reacciones empresariales a tiempo.

Asumir el problema pensando en el mediano plazo.

ü No reduzca el plantel de ventas que necesitará unos meses más adelante.

ü Busque mejorar la productividad y no reducir los costos que afectarán la calidad.

Trabajar, trabajar y trabajar en la búsqueda de la solución,…pero con inteligencia.

ü En el mundo somos unos 6.700 millones de personas.

ü Contamos con 194 países reconocidos.

ü Enormes mercados de bienes y servicios.

ü Infinidad de vías de contacto producto del avance tecnológico.

ü Un idioma global que permite nuestro acercamiento.

Asumir que las crisis nos enseñan lecciones y debemos aprenderlas.

ü Los pilotos de tormentas se ven en la acción.

ü ¿Cuando todo está bien, se suele reflexionar para buscar medidas para los posibles escenarios conflictivos?

ü ¿Qué se ha aprendido de la última crisis que nos ha tocado enfrentar?

Cambiar las formas de la organización para generar los anticuerpos futuros que le permitan reducir los efectos y aprovechar las oportunidades.

ü Muchas veces las formas estructurales que las organizaciones mantienen atentan contra las soluciones, sobre todo cuando son en extremo burocráticas.

ü No siempre trabajar más es sinónimo de trabajar mejor. Trabajar más en formas innovadoras de encontrar soluciones es más rentable que aplicar las soluciones del pasado.

ü No es tomando las decisiones en la cima de la empresa como se resolverán los problemas, ¿alguna vez realizó reuniones creativas donde  se puedan escuchar y analizar debidamente la opinión de los que tratan todos los días con los clientes en la calle, por teléfono, etc.?

ü ¿Qué opinan los clientes sobre esta nueva situación?, ¿Cómo la enfrentarán ellos?, ¿en qué podemos colaborar nosotros?

ü Es preferible ganar menos y conservar a los buenos clientes que tirar de la cuerda y esperar que no se rompa.

ü Cambiar la lógica de pensamiento es  el primer paso para cambiar las estructuras, las formas de conseguir clientes, de venderles y de cobrarles.

ü ¿Ha hecho usted un “serio diagnóstico estratégico” para poder entender por qué otras compañías no sienten tanto la crisis como la suya?

ü ¿Ha reordenado su oferta tomando en cuenta las nuevas necesidades de sus clientes?

Generar la agilidad y flexibilidad necesarias para mejorar la toma de decisiones que permitan reacciones empresariales a tiempo.

ü Las decisiones estratégicas no son solo patrimonio de la cúpula en la práctica.

ü Los vendedores deben contar con la capacidad de toma de decisiones y resolución de problemas en el caso por caso.

ü Para obrar de la forma mencionada, estos deben transformarse en consultores de ventas, y para ello necesitarán una política de ventas y una profunda capacitación.

ü Todos los actores de la empresa deben ser extremadamente conscientes de que cada centavo, cada relación comercial ganada, cada gota de prestigio obtenida por la empresa.

ü Para llegar a ese nivel de compromiso, se necesita una fuerte dosis de liderazgo en toda la organización, y por supuesto en el sector comercial.

Las crisis suelen desnudar ciertas falencias ocultas en los grandes números de la economía. Las empresas se ven beneficiadas por ciertas condiciones macroeconómicas y es allí donde se pierde el foco. En los momentos de crisis se pueden observar todas las cuestiones que en general no suelen puntualizarse o se pasan por alto.

ü Deficiencias en la atención de clientes.

ü Falta de información integrada en los sistemas de la empresa sobre “clientes”.

ü Imagen pobre de la empresa encubierta por un buen viento de cola.

ü Falta de foco y concentración de fuerzas en mercados rentables.

ü Falta de profundidad o inexistencia de análisis de carteras.

ü Sistemas deficientes de otorgamientos de líneas de créditos.

ü Inexistencia de capacitación de la fuerza de ventas.

ü Mala capacitación de la fuerza de ventas.

ü Inexistencia de políticas en materia de marketing, comercialización y cobranzas.

ü Inexistencia o pobreza respecto de programas adecuados de fidelización de clientes.

ü Falta de estrategias claras  - de planes estratégicos de captación de nuevos clientes.

En épocas de crisis no alcanza con entender el cambio que se produce en los hábitos de consumo ni la cadena en la toma de decisiones de compra de los consumidores. Hace falta trabajar en el cambio de los procesos, los conocimientos, las políticas que suelen no dar resultados cuando los problemas de flujos de fondos hacen su aparición en escena.

En alguna otra oportunidad he dicho que las crisis son inevitables porque forman parte de nuestro proceso de crecimiento. Lo peor que podemos hacer es temerle porque el temor paraliza y nos hace tomar decisiones equivocadas.

La forma de vender más en épocas de crisis no es bajando los precios hasta concursar o quebrar por pisar el costo de sus productos y servicios. Es establecer un plan anti-crisis serio, involucrando a todos los actores de la empresa, llámense estos clientes, personal, proveedores, producción, etc.

Las Organizaciones Sustentables suelen considerar todas estas cuestiones porque la innovación se encuentra en el centro de su razón de ser y por lo tanto, una crisis es un desafío en sí mismo, y obra como un factor de motivación adicional para su gente.

Lo que hemos comentado en los cinco puntos anteriores y nuestras conclusiones finales no es la “panacea universal”, pero es parte de la realidad en donde uno puede encontrar herramientas para aplicar y sostener sus ventas en épocas turbulentas.

“Es en las crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias”. Albert Einstein

Lic. Claudio M. Pizzi

Director

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COMO FORMAR UNA ORGANIZACIÓN SUSTENTABLE

Existen algunas barreras para formar organizaciones sustentables. En buena parte de la gente existe una creencia muy arraigada, “la falta de recursos”.

Existen dos mundos empresariales muy diferentes. El mundo de las cosas tangibles y el mundo de las intangibles.

Dentro del mundo tangible,  lo único que cuentan son los recursos, y éstos son considerados como tales, “recursos”. Es así como se los suele denominar, recursos económicos, financieros, naturales, humanos.

El término recurso es muy interesante porque tiene diferentes significados. Consultando al diccionario de la real academia española encontramos entre otras definiciones las siguientes:

•  Medio de cualquier clase que, en caso de necesidad, sirve para conseguir lo que se pretende.
•   Bienes, medios de subsistencia.

En el mundo de lo tangible, los recursos, sean estos bienes o personas, sirven para “producir algo”, para “obtener algo”.

Es lógico, y hasta suele parecer “normal” que si un recurso sirve para obtener algo, sea “transformado y trabajado” para tal fin.

Cuando hablamos de “personas”, las cosas se ven un tanto más complejas. El proceso de formación, inducción y coordinación formaría parte del sistema de puesta a punto de los “recursos humanos” para obtener los productos y servicios que una empresa suele comercializar para obtener beneficios, rentabilidad.

En este mundo, los mecanismos que cuidan de los recursos pueden ser tanto internos (toma de conciencia por parte de las autoridades de la empresa), como externos (una ley de relaciones laborales y/o de contratos de trabajo).

En general en este mundo lo que las personas en puestos directivos suelen ver es el producido de las actividades “operativas” que los recursos humanos ofrecen en el día a día.

Las evaluaciones, las capacitaciones, las directivas y decisiones se encuentran enfocadas sobre este aspecto, al igual que el sistema de combinación de factores y el motivacional.

Todo se orienta hacia la producción “operativa”.

En el mundo de lo intangible, las cosas se ven muy diferentes.

En primer lugar, el recurso con que cuenta el emprendedor y el empresario, incluso el directivo, es solo una porción minúscula del todo, la más importante en términos relativos. El cerebro.

El cerebro humano, que pesa aproximadamente un kilo y medio, representa en relación al peso medio de un ser humano (hombre / mujer), un 2,3%.

En ese 2,3% del total trabajan los 50 a 100 mil millones de neuronas que generan las actividades tanto operativas como creativas e innovadoras.

Entendiendo entonces que un ser humano es creativo por naturaleza, porque la creatividad es una potencialidad, a los habitantes del mundo de lo intangible, jamás se les ocurriría despreciar la inteligencia lateral tanto individual como grupal.

En este mundo, a las personas se las entrena para pensar y no para reaccionar. En este mundo está prohibido descartar a una persona por su edad biológica, puesto que esto sería sencillamente un acto propio de la ignorancia mas calificada.

En este mundo los bienes y servicios son la consecuencia de procesos de pensamiento, no de procesos productivos. Son la conclusión de plantear el futuro partiendo del presente y no al revés como en el mundo de lo tangible.

En el mundo de lo intangible, el concepto de equipos, se mantiene para procesar uno superior, el de redes, porque una red tiene la capacidad de multiplicarse. Aquí la definición de equipo rescata el valor proporcional y relativo de todos sus integrantes en base a sus conocimientos presentes y futuros, por ello la edad biológica no podría ser utilizada como unidad de medida. Es la capacidad de acumular conocimientos, experiencias y sabiduría la fuente generadora de riquezas, y es obvio que la sabiduría proviene de haber experimentado y aprendido de múltiples situaciones. El mundo de lo intangible se rige por el de las competencias en el cual el factor tiempo, juega su rol.

Una organización sustentable entonces es aquella que en principio ha aprendido a valorar el mundo de lo intangible porque es aquel que puede manejar con mayor grado de eficiencia el tangible.

Organización tradicional: mundo tangible  -  empuja al intangible al pensamiento lineal.

Organización sustentable: mundo intangible  - se acopla con el tangible - busca respuestas laterales.

En una organización sustentable es natural gestionar la inteligencia a través de torbellinos de ideas, de actividades conjuntas que den a luz a proyectos que necesitarán de recursos tangibles para su ejecución.

En una organización tradicional, los problemas de recursos tangibles representados en caída de ventas, reajustes de costos de importación o locales, conflictos sindicales, sectoriales, obligan a la empresa a buscar soluciones de apuro en el mundo de lo intangible, quien al no estar debidamente ejercitado solo puede encontrar respuestas en el primero (despidos, reducción de precios, venta de maquinarias, etc.)

Si bien esta es una primera entrega, el primer consejo para formar empresas sustentables está vinculado con la revisión de los postulados en materia de recursos. En una segunda etapa nos concentraremos en los denominados modelos mentales.

Lic. Claudio M. Pizzi

Director

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COMO FORMAR UNA EMPRESA QUE DE GANANCIAS

En primer lugar, antes de mencionar el COMO, es importante definir el PARA QUE. ¡Si!, esto es realmente fundamental, ¿para qué queremos iniciar o gestionar una empresa?

Algunos lectores podrían responder, “pero es obvio, para ganar dinero”. Si la respuesta es esta, debo decir que en algo se equivocan. Una empresa no se forma para ganar dinero, se forma para realizar actividades, cumplir sueños, desarrollar personas, cumplir con un rol socio – económico.

Por supuesto, las consecuencias de la realización de todos esos actos nos dan como resultado la generación de fondos. Si esos fondos son mayores a los gastos, tendremos una ganancia.

Existe un grupo de valores que no generan riqueza. Esto no tiene que ver conmigo, es la visión de Robert Kiyosaki, un exitoso inversor, experto en finanzas y escritor del famoso libro “Padre Rico, Padre Pobre”. Este dice que en el mundo de los negocios existen cuatro prototipos de personas. “Empleados, Gerentes generales (empleos seguros con beneficios), o sea que el valor importante para ellos es la SEGURIDAD, luego están los comerciantes pequeños y profesionales (son los que hacen las cosas por sí mismos, entonces operan por ellos y su entorno), luego están los grandes negocios (en general, las grandes empresas con más de 500 empleados), estas personas buscan buenos sistemas, buena gente, buenas redes, es decir que no quieren manejar las empresas por sí mismos sino que buscan socios estratégicos tanto en los sectores de decisión como en los medios y operativos. En el último cuadrante se encuentran los inversionistas. Son aquellos en donde el dinero es el que hace el trabajo duro por ellos. Tanto los empresarios como los inversionistas trabajan para su propia libertad, el resto trabaja para su seguridad, para algo que nunca será de ellos, pero saben que a cambio recibirán dinero y seguridad.

Construir un negocio y aprender a invertir es esencialmente lo que un padre rico le enseña a su hijo.

Si reparamos en esto, uno podría llegar a confundir la forma con el recurso y la realidad es que se debe aprender a diferenciarlos.  Son las habilidades que desarrollamos para el negocio las que generan las ganancias, no el dinero en sí mismo.

Como dijimos al comienzo, cuando uno se dispone a formar una empresa tiene que tener en claro lo trascendental, ni siquiera una de servicios financieros escapa a este criterio.  Es la forma de hacer negocios lo que genera el dinero y no las operaciones, las operaciones son las consecuencias del ejercicio del pensamiento.

Aprender a hacer negocios à generar actividades à generar dinero

Recalcar esto me parece de extrema importancia porque “es posible tener a la gente bien dentro de una organización, desarrollarla, brindarle seguridad y a su vez ganar dinero”.

¿Cuál es el secreto?, la respuesta la acabamos de dar.

Cuando una empresa reduce sus posibilidades de crecimiento y facturación, suele ajustar las condiciones laborales de las personas. No digo que se haga en todos los casos, pero sí en buena parte de ellos. Las empresas suelen echar mano a la reestructuración para reducir los costos en vez de analizar su “modelo de negocios”.

 “El 23 de septiembre de 1974, un grupo de empleados de Pan Am publicó una solicitada en el New York Times haciendo conocer su desagrado frente a las políticas federales, las que ponían en peligro la continuidad de la empresa para la cual trabajaban. La solicitada citaba, por ejemplo, la discrepancia que existía en los derechos de aterrizaje. Pan Am pagaba 4.200 dólares por aterrizar sus aviones en Sidney, Australia, mientras que Quantas, la aerolínea australiana, pagaba sólo 178 dólares por hacerlo en Los Ángeles. Asimismo, señalaba que el servicio postal de los Estados Unidos pagaba a las compañías extranjeras cinco veces más de lo que pagaba a Pan Am por hacer lo mismo. Finalmente, cuestionaba el hecho de que el Export-Import Bank of the United States prestaba dinero a Japón, Francia y Arabia Saudita a un interés del 6 por ciento, mientras que a Pan Am se le exigía el 12 por ciento.” http://panamericanairways.4t.com/historia.htm

¿Cómo podemos formar una empresa que de ganancias?

Por supuesto que la respuesta no es sencilla, pero si es posible de dar. En primer lugar vimos que el dinero no se trata de cantidades abstractas sino de “impulsores”.

¿Cuáles son esos impulsores?

Las personas, su grado de compromiso y motivación, su hábitat de trabajo (lugar donde se producen ideas brillantes y estrategias de compras, tratamiento de clientes, producción de bienes y servicios, etc….), los recursos arquitectónicos dispuestos para mejorar la performance operativa, las normas de calidad, los sistemas de procedimientos, la tecnología aplicada al conocimiento, los canales de distribución, los mercados, etc,……

Personas à modelo de negocios à actividades à ganancias

Entonces, si las personas son las que dan vida al modelo de negocios, y este marca el ritmo y el camino de las operaciones que generarán las ganancias, ¿qué sentido tiene ajustar el plantel y desprenderse de capital humano cuando aparece una crisis o se crea un conflicto económico-financiero?

Finalmente, para ganar dinero no hay que formar una organización, hay que trabajar en el desarrollo del modelo de negocios, el cual estará inmerso dentro de una estructura que le dará vida (la empresa).

Una empresa que da ganancias es aquella que tiene claro su modelo de negocios y sabe aprovechar su capital humano al cual deberá remunerar y cuidar si pretende que las actividades que se desarrollen den como resultado los ingresos esperados. En el mercado existen muchas empresas que no tienen en claro cuál es su modelo de negocios, por tal motivo sus estructuras son como cáscaras que recubren un espacio vacío. Estas ajustan y desajustan de manera permanente tanto sus recursos como sus plantillas. Puede que logren sobrevivir e incluso generar ciertos ingresos pero en la medida en que confundan estos conceptos y no tengan claro que hacer, tenderán a pasarse el resto de su existencia realizando ajustes y contra ajustes alternando buenas y malas, o en el peor de los casos, quebrar y desaparecer.

¿Recuerdan ustedes una empresa denominada “Pan AM” o Pan American World Airways, fundada en 1.927?

Fue una empresa Estadounidense fundada que desapareció hace unos 20 años.

“Pan American World Airways, Inc. (Pan Am) fue, en una época, la principal aerolínea internacional con base en los Estados Unidos. Pero para fines de los 80's la aerolínea había entrado en una crisis que se transformaría en terminal. A pesar del esfuerzo puesto por la dirección y los empleados, la compañía finalmente colapsó en 1991.”

¿Qué creen ustedes que falló?

 Lic. Claudio M. Pizzi

Director

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COMO AUMENTAR EL CAUDAL DE VENTAS EN LA EMPRESA PYME.

Existen distintas maneras de intentar aumentar las ventas en una empresa. Algunas son conocidas y altamente estresantes por cierto. Aquí vamos a mencionar tres formas concretas. La motivacional, la directiva y la racional.

Cada una de estas formas se conecta con el tipo de pensamiento que el titular procesa sobre los hechos de su organización y de su vida. Entonces tenemos.

• Impulso motivacional.
• Impulso directivo.
• Impulso racional.

Dentro del mundo empresarial encontramos a aquellas personas que creen que la gente siempre necesita un “aventón” para hacer las cosas. Entonces las decisiones sobre como impulsar las ventas se van a relacionar con los sistemas de premios y castigos y con el liderazgo.

En este tipo de organizaciones aparecerán los incentivos variables, y las arengas de los jefes de ventas a sus tropas de vendedores.

Es probable que los efectos positivos duren un cierto tiempo, pero luego se diluyan si no se modifican ciertas situaciones internas de la empresa.

El segundo grupo de decisiones tiene que ver con el directivo. En este segmento se encuentran las organizaciones que fijan cuotas escandalosas de ventas. Aplican las cuotas y luego desarrollan un sistema de control presionando a los vendedores para que cumplan religiosamente con lo previsto. La distorsión en la capacidad o estructura harán que los desbordes se reflejen en el sector de quejas y reclamos, logística, producción, atención al cliente, cobranzas, créditos, etc.

Es probable que tanto en la forma A como en la B, se cambie a los gerentes, jefes de ventas e incluso a algunos vendedores por no tener la “aptitud” para cumplir con los objetivos.

Tanto en la forma A como en la B, los planteos que surgirán son los clásicos, “no tenemos precio para poder compartir”, “no tenemos plazo”, “no tenemos línea de productos”, “los de créditos nos paran los pedidos”, “los de logística no entregan a tiempo”, etc.

Estas reacciones son normales cuando nos movemos en estos dos grupos, ahora bien, tenemos una tercera alternativa a la cual hemos denominado, “impulso racional”.

Hemos definido a las decisiones como “impulsos” porque en general, éstas aparecen cuando se comienza a tocar fondo y los problemas comienzan a reflejarse en el estado de resultados, más precisamente en la utilidad.

La tercera alternativa parte de la idea del “agotamiento” de las viejas recetas. Cuando se ha probado todo y la cosa no funciona (bajar los precios, liquidar stocks, surtir de latigazos a los vendedores para forzar el presupuesto, empujar a los clientes a estokear hasta más no poder, etc.), lo que queda por hacer es serenarse y volver al equilibrio mental.

La decisión, impulsiva pero racional es compleja y simple a la vez. Esta tiene que ver con los procesos básicos de abordaje de cualquier sistema.

En primer lugar los titulares acuden a los especialistas externos.

Los profesionales externos deben realizar un diagnóstico de la situación para averiguar los “porques” para luego establecer el plan de trabajo.

Lo importante de esta decisión es justamente la búsqueda de las causas y no el trabajo sobre los efectos.

Los resultados que los estudios arrojan en materia de “auditoria de ventas” son sorprendentes y en buena parte suelen estar vinculados a tres temas centrales: los problemas de arquitectura organizacional, de liderazgo y de coaching.

Existe un ciclo natural de cambio para lograr la mejora sostenible en las ventas. El proceso de crecimiento no es mágico y en general tiene que ver con deficiencias que van más allá del caballo y del Jinete.

En general las decisiones que se toman en las empresas son las del tipo A y B, arengar al jinete, darle fusta al caballo, cambiar el caballo, cambiar el jinete o cambiar ambos. La tercera decisión es la más compleja porque lleva aparejado el estudio de su alimentación y cuidado, de la capacitación y competencias del jockey, de los objetivos de la empresa, de los recursos, del posicionamiento, del ejercicio del marketing estratégico, de la capacidad para generar mística, es decir de cuestiones cuyo estudio plantean una profundidad importante.

Finalmente, es probable que las decisiones en materia de correcciones tengan que ver con medidas que se toman en la alternativa A y también en la B, pero solo dentro del marco de la “C” y solo y cuando se hayan detectado las causas verdaderas del porque sa caen las ventas.

Conclusión: No se puede aumentar el caudal de ventas apelando a las viejas recetas del pasado en un mundo complejo, cambiante y dinámico. Lo primero que uno debe hacer es un profundo estudio de causalidad para luego si aplicar la sintonía fina en materia de decisiones. Solo y cuando las cuestiones de arquitectura organizacional se hayan planteado y resuelto se pueden abordar los problemas que tienen que ver con el jinete y el caballo. Lo demás es tan solo cambiar de fusibles después o un instante antes de que se funda.

El equipo dorbaires.

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5 PASOS PARA TRANSFORMAR SU EMPRESA INFORMAL EN UNA COMPAÑÍA SOLIDA.

El emprendedor pone mucho de su esfuerzo personal en transformar sus ideas en una empresa. Trabaja muchas horas al día, a veces sin guía ni rumbo. Hay compañías consolidadas en el mercado que a pesar de haberse ganado el favor de cierta clientela, todavía se manejan de manera informal.

Hoy el mundo comienza a migrar hacia la implementación de normas internacionales producto del avance de la tecnología, la movilidad de los mercados, la traslación de empresas y actividades y la necesidad de control y acoplamiento de la información. En materia de información financiera, el ejemplo son las NIIFS o IFRS que se implementan para que la información sea de alta calidad, transparente y comparable. Hecho importante para la toma de decisiones. Las NIIF o IFRS por sus siglas en inglés, son un compendio de normas de contabilidad que afecta los aspectos contables e impositivos de una compañía, y también en áreas como las de recursos humanos, tecnología, tesorería, contratos y otros procesos. En materia de calidad, son las normas ISO en sus distintas variantes las que especifican como debe operar una empresa respecto de sus estándares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio, y busca estandarizar las actividades del personal, incrementar la satisfacción del cliente, medir y monitorear los procesos, disminuir los errores, el scrap y los reprocesos, etc.

Como puede observarse, una compañía que busca posicionarse y ganarse un lugar en el contexto nacional e internacional, debe salirse de la etapa de informalidad e iniciar el viaje hacia la profesionalización para lograr solidez y sustentabilidad. A continuación describimos los pasos a seguir para el cumplimiento de este objetivo.

Paso 1. ENTENDER EL LARGO PLAZO

Determinar a donde queremos llegar y como queremos llegar. Definir el objetivo de largo alcance, su marco regulatorio, el set de estrategias adecuadas. No podemos seguir pensando en el día a día. Se necesita planificación. Se necesita entender que lo que viene es dinámico, complejo y cambiante. Una estrategia ahorra esfuerzo, mejora el perfil del riesgo (reduce) y el gasto de energía.

Paso 2. SELECCIÓN DE LOS RECURSOS ADECUADOS

Establecer en base a estas estrategias, las cantidades de recursos, su tipo y lo sistemas de monitoreo y control para implementar en la organización. Estamos hablando de las máquinas, los vehículos, los sistemas de cómputos y fundamentalmente, de las “personas”.

Paso 3. DEFINIR UN PLAN DE RECURSOS HUMANOS

Contratar a la gente que comparta los postulados de la organización, sus principios y valores, sus formas de ver. Implementar un plan de sostenimiento y crecimiento de esos recursos. Definir que sentido tiene incorporar a una persona al staff, ¿la idea es que cubra una vacante o que desarrolle una carrera?

Paso 4. SABER ESPERAR LOS RESULTADOS

Lo que se logra rápido se puede caer rápido. Recordemos que todas las cosas llevan un tiempo de maduración. No podemos pretender obtener ganancias al mes siguiente de montar la empresa o el comercio. Existe un tiempo de consolidación respecto de las implementaciones. Los efectos de la capacitación, el cambio de una estrategia, un cambio cultural, llevan su tiempo.

Paso 5. DISEÑAR UN SISTEMA DE COMUNICACIÓN Y ALERTA ACORDE CON LAS NECESIDADES PRESENTES Y FUTURAS.

Establecer un esquema de revisión de los objetivos y comunicaciones eficientes así como también un sistema de alerta y observación vinculado a las normativas vigentes tanto nacionales como internacionales. Recuerde que no estamos solos. La operatoria interna y de comercio exterior nos exigen la adaptación a nuevas formas de competir, cooperar y explotar los mercados.

Paso 6. APERTURA MENTAL PARA EL CAMBIO

Necesitamos dejar atrás los viejos patrones culturales. La idea de controlarlo todo y a todos en base a la observación y proximidad, ya no es una opción. Se necesita de una visión compartida y claras dotes de liderazgo para lograr que la gente se comprometa y se auto – gestione.

Paso 7. REPARTO DE GANANCIAS COMO INCENTIVO

Hay que comenzar a dejar atrás los viejos esquemas de remuneraciones. Una persona no puede sentirse “asociada” a un objetivo compartido si no obtiene algo diferencial. En la nueva concepción de los negocios, en donde el personal de staff es tan estratégico como el Directorio, es imposible pensar en formas de remunerar históricas. Muchas organizaciones reparten acciones a sus empleados, o instrumentan premios, incentivos en materia de bonos y gratificaciones. Esa ganancia diferencial para el empleado no puede ser solo propiedad de los sectores comerciales. Todos venden en la empresa, ¿porque solo algunos reciben ingresos diferenciales?

Es importante demostrarle al empleado que la frase, “la gente es el activo más valioso”, no es tan solo una oración utilizada para motivar.

Es posible que usted pueda sumar algunos más, no obstante ello, si cumple con los 7, estará en condiciones de afirmar que su empresa dará batalla en los segmentos más exigentes con posibilidades reales de éxito.

Claudio M. Pizzi

Director

LA COSTUMBRE DE VIVIR RESIGNADOS – MANAGEMENT DE SUBSISTENCIA

Si ya se, el mundo está en conflicto y entonces ya nada sirve. La culpa es de aquellos que hicieron las “recetas macroeconómicas”, los países poderosos, los gobiernos corruptos, el capitalismo, etc., etc…..
¿Cuántas veces hemos probado en Argentina y Latinoamérica las distintas fórmulas económicas?
¿Cuántas veces se han estatizado y privatizado empresas y modelos económicos?

Cuando un país no tiene una visión clara de hacia dónde quiere ir y como quiere lograrlo, ningún plan puede llevarse a cabo con éxito. Los países latinoamericanos están enfermos, “estamos enfermos”, de un mal que parece no tener fin, la falta de un liderazgo de vanguardia.

Nos hemos acostumbrado a vivir en la resignación, a experimentar lo que yo llamo, un “management de subsistencia”. En la Argentina, este ha sido explotado al máximo por toda expresión política existente y lo único que se ha logrado es mantener una democracia endeble de contenidos, a lo largo de nuestra historia contemporánea.

Estamos enfermos de frustración y no sabemos bien a quien echarle la culpa. Creamos monstruos ideológicos, y falsos mitos vivientes. Utilizamos a las décadas de los 70’s, 80’s y 90’s para justificar la ineptitud, la ineficiencia y la falta de profesionalismo.
Lo cierto es que los problemas que arrastran nuestros países son los mismos desde nuestra fundación.
Problemas de educación, de infraestructura en servicios comunes y básicos como agua potable, electricidad, cloacas, vivienda, etc. A esto debemos agregarle la “degradación del nivel de educación existente” y la pobreza estructural sumado ahora a la violencia estructural y el consumo de drogas.

Es lamentable el creer que Latinoamérica es sencillamente un problema de recursos y que el ministro de economía es “Dios” obrando por cada uno de nosotros.
Debemos asumirnos como “ignorantes con dinero”. Hoy a las arcas de los estados latinoamericanos ingresan “toneladas de dólares” como consecuencia del alto precio de los productos a granel como la soja. Llevamos años de crecimiento sostenido y ¿qué ha cambiado?

Todos sabemos lo que ocurre en Europa, Asia y América, sabemos que existen serios problemas porque los sistemas puristas llamados capitalista y comunista, fallaron. Hoy sabemos que no es posible condicionar al hombre dentro de un régimen pero tampoco es posible darle absolutas libertades que irrespeten el bien común.
Con todos los problemas, Europa es un ejemplo de construcción, cultura y educación. Existen muchos países europeos en donde vivir es una bendición a pesar de los vaivenes económicos de los últimos tiempos. Los medios de transportes funcionan, los impuestos pueden ser monitoreados, no existen problemas estructurales en materia de corrupción, los sistemas de salud son una realidad concreta, la violencia no corrompe el sistema y el bien común está por encima del resto. En estos países a los cuales se suman algunos de los asiáticos, no es posible cortar las calles alegremente para discutir un derecho particular lesionando todos los demás. En estos países, los subsidios son subsidios y no una fuente de ingresos permanentes como por ejemplo en la Argentina, en donde a la gente se la ha acostumbrado a vivir de la dádiva del estado y la política sucia.

En nuestros países nos han hecho creer que el ministro de economía es aquel que puede hacer funcionar artificialmente un país, o que los problemas económicos se resuelven controlando las variaciones del dólar, el gasto público y las importaciones. Estamos lejos de tener un diagnóstico serio si vamos por ese camino.

LA ECONOMIA NO ES LA CAUSA, ES EL EFECTO. UN MINISTRO DE ECOMOMIA ES COMO UN GERENTE DE FINANZAS DE UNA EMPRESA, ESTE SOLO PUEDE ADMINISTRAR PEOR O MEJOR CIERTAS VARIABLES DE LA ECONOMIA, PERO NO HACE MILAGROS.
No es cuestión de privatizar o estatizar, se puede hacer ambas cosas. Una empresa estatal de servicios públicos con un buen régimen laboral y sindicatos honestos y transparentes, puede funcionar tan bien como una empresa privada de servicios controlada adecuadamente por un organismo estatal serio que monitoree el cumplimiento del contrato establecido en la licitación.
Para que nuestros países puedan salir de su letargo se necesitan líderes de vanguardia, personas con amor propio y amor por la patria que quieran dar el ejemplo en materia de honestidad y renunciamientos para que los pueblos puedan seguir el ejemplo. Líderes que estén dispuestos a pagar todos los costos políticos que hagan falta para que las nuevas generaciones tengan la posibilidad de vivir en países serios. Necesitamos de estadistas que se comprometan en proyectos de largo alcance y no en personajes narcisistas que utilicen los recursos del estado para ganar elecciones en contra del mediano y largo plazo.
Hoy ya no alcanza con establecer la diferencia entre “darle pescado a la gente o enseñarle a pescar”, hace falta que aprendamos a producirlo, a venderlo, a cobrarlo y a reinvertir los excedentes en industrias sustentables responsables socialmente.

No sigamos engañándonos. Los servicios públicos como los trenes no funcionan por nuestra incapacidad y corrupción, no por el capitalismo salvaje o el comunismo, los baches de las calles no se tapan porque “sencillamente nadie hace el trabajo”. El dinero de los impuestos no llega a la obra pública porque queda en el bolsillo de muchos corruptos. Esto nada tiene que ver con la ideología. La corrupción no tiene bandera, la corrupción es un delito.

Finalmente, espero que algún día abramos los ojos y despertemos de este sueño con tufo a pesadilla. Sería un necio o un tonto si no reconociera que existen países en el mundo que presionan a través de sus políticas a otros más débiles y cuyas estrategias han sido y serán intentar manejar los destinos económicos de la humanidad, pero lo que me preocupa y espero que a los lectores también, es el grado de incapacidad manifiesta que hemos demostrado a lo largo de nuestra historia para seguir en el mismo lodo.
Estoy convencido que la regla 80-20 es perfectamente aplicable a nuestros casos. El 80% de la responsabilidad nos cabe a nosotros. Existen manipuladores porque existen personas o países manipulables.

Las presiones siempre existieron y existirán en un mundo globalizado, dinámico y complejo, pero yo me pregunto qué país latinoamericano ha probado la fórmula del liderazgo de vanguardia concienzudamente. Qué país ha planificado estratégicamente su futuro, en cual la educación es considerada la prioridad número uno y la honestidad, un valor indispensable para acceder a cualquier cargo directivo. En qué país el management de subsistencia le ha dado lugar al estratégico. Si existe uno, mis más sinceras felicitaciones. Estoy dispuesto a reconocerlo y tomarlo como ejemplo. Se de países que están intentando el cambio en nuestra región, aunque todavía dichos intentos son algo incipientes.

Dice una cita: “para que algo cambie debemos empezar por nosotros”. La llave de la libertad se encuentra en la cultura, la educación, la institucionalidad y los valores, todo lo demás viene por añadidura, pero por supuesto, atado a un plan estratégico que lleve a la práctica el ejercicio de una visión compartida, clara y desafiante para todos nosotros. Los latinoamericanos nos hemos dejado menospreciar por el resto del mundo. Debemos aceptar que podemos lograr el cambio. El camino es sencillo y duro a la vez, es aquel que alguna vez nos enseñaron esos inmigrantes… que llegaron en la post-guerra mundial. No tenían familia, no tenían recursos, no tenían conocidos, no tenían auxilio de ningún tipo, solo cargaban en sus valijas unas pocas prendas, un puñado de ilusiones, la aptitud y la actitud para trabajar duro y con disciplina por el futuro de sus familias. Ellos llevaban la educación en la sangre al igual que el sentido de la responsabilidad.

Mirando a cada uno de esos cientos de miles de próceres desconocidos, no podemos hacer otra cosa más que salir adelante.
Ya no hay tiempo para justificaciones ni lamentos. No es posible seguir echando culpas al otro. Por el respeto y la admiración que les debemos, solo nos resta honrar sus vidas y hacer de nuestra amada Latinoamérica, un lugar digno para vivir de una vez por todas y para siempre.

Lic. Claudio M. Pizzi

Director

GERENCIA Y PODER EN LA EMPRESA FAMILIAR

La empresa familiar es una organización compleja, distinta a las estructuradas sobre la base del poder formal.
Para desarrollar este punto, vamos a clasificar a las compañías en EMF’s y EFO’s. A la primera la llamaremos “empresa familiar” (EMF), y a la segunda “empresa formal” o (EFO).
En las EFO, el organigrama orienta sobre funciones y relaciones, y en base a ello se otorga el grado de discrecionalidad con la cual los gerentes se pueden manejar.
En una EFO, un gerente tiene un presupuesto departamental, recluta su personal y tiene potestad para tomar decisiones. Este de alguna manera es controlado por dos caminos paralelos, el “hacer diario” a través de los sistemas de autorizaciones, y sus resultados de gestión.
Si bien los nuevos manuales de funciones (las normas de control interno), se encargan de limitar su poder, en empresas con culturas abiertas a la creatividad y la innovación, estos disponen de un campo fértil para trabajar y desarrollar ideas.
En las EMF, el poder se encuentra desarticulado y desnivelado por cuanto pasa artificialmente de manos dependiendo del miembro de la familia que ingresa al círculo de tomadores de decisiones, o de aquel que ejerza mayor influencia sobre el resto.
Así por ejemplo, en una constituida por “Madre”, “hijo mayor” e “hijo menor”, el poder suele depender de varios factores como por ejemplo:

- De quien se va de viaje y de quien quede a cargo en la empresa.
- De quien ostente un desarrollo profesional más acabado que el resto.
- De quien ejerza mayor influencia por personalidad y educación dentro del entorno.
- La madre en su rol, ejerciendo sus influencias desde lo relacional – emocional.
- El padre o pariente externo que influye en la mentalidad de todos ellos.
- Otros,… consejeros o personas de extrema confianza…

Cuando la EMF reparte poder bajo el criterio de familia y no bajo el empresarial, lo que se suele observar es una “distribución de cargos” por relaciones y no hecha en base a conocimientos, experiencias y capacidades.
Es así como pueden verse estructuras con gerentes formales e informales. Llamémosle formales a aquellos que provienen del ámbito privado y no pertenecen al familiar.
En esta organización coexisten saberes adecuados sin poder de toma decisiones, con saberes inadecuados con poder extremo.

Esta brecha no siempre puede ser salvada porque depende de la calidad de las “creencias” de los componentes de la familia.
Muchas organizaciones familiares se han construido sobre la base de liderazgos patriarcales fuertes en donde los fundadores respetaron los principios de la organización empresarial.
Es el caso de aquellas donde los hijos comenzaban a trabajar realizando trámites, luego pasaban a ser operarios, luego supervisores, y de allí a las gerencias medias y altas. La carrera interna y la rotación con desprendimiento de la relación de consanguinidad, obraban como base para la futura construcción del poder formal.
“El resto de los integrantes de la empresa respetaban a aquellos miembros de la familia que venían de abajo, y a los cuales se les daba un trato igualitario en función a su nivel de responsabilidad”.

En las empresas donde lo que prevalece es la relación familiar por sobre la empresarial, lo que se puede observar es una mezcla de burocracia, incongruencia en la toma de decisiones, y altos grados de ineficiencia e improductividad. En este tipo de organizaciones, el gerente de logística es el hermano menor porque es de la familia, aunque no sepa nada de la materia, o el gerente de finanzas es el cuñado del hermano mayor porque aunque no sepa nada de finanzas, “es una persona de confianza”.

Dentro de estas realidades como decíamos, conviven ambos tipos de gerentes y por lo tanto el choque y la erosión, es inevitable.
Los empleados no tienen muy en claro a quien seguir y que hacer, por cuanto es muy común encontrarse con decisiones sin respaldo técnico. O se sigue al gerente técnico por conocimiento, o al familiar por el poder que detenta. Dentro de esta estructura, no es sencillo ponerse en contra de alguien que en el mediano plazo será quien tome las decisiones.

Dependiendo de la constitución de una EMF, el poder del gerente externo podría ser muy importante o poco significativo. El primer caso tiene que ver con una estructura en donde la familia sea “corta” o no exista una descendencia capaz de asumir responsabilidades de importancia, entonces, quien pasa a ser un elemento central es la “persona de confianza”, la cual puede o no estar en sintonía con los requerimientos de una organización moderna. El segundo caso suele ser representado por la iniciativa de alguno de los miembros de la familia bajo la pretensión de “profesionalizar” la compañía. El técnico que ingresa lo hace con un cúmulo de ideas y prácticas estandarizadas en los manuales de contabilidad, administración, recursos humanos, etc. Que de a poco se van amoldando a los criterios de la familia. Allí se pierde pureza y se gana algo de control, pero si el poder para la toma de decisiones sigue centralizada en la familia, es posible que el efecto logrado sea un 80-20, es decir, solo un 20% podría llegar a aprovecharse y aplicarse adecuadamente.

En organizaciones donde los patrones culturales son muy firmes, y los modelos mentales muy cerrados, el gerente de la empresa familiar externo, termina siendo un empleado calificado con un rango salarial un tanto más elevado que el resto, con aporte escaso en contenido y sustancia. El error típico conocido luego de un período de tiempo transcurrido es “ligar” la actuación de este, a los logros de la empresa, y al ser magros, la próxima decisión es su cambio (despido o rotación interna). De esa manera se esconderá la ineficiencia y la ineficacia bajo un supuesto mal rendimiento en el plano individual.

Como todo ser viviente, la empresa sea una EMF o una EFO, encontrará “notables” maneras de seguir en el mercado, ajustando su plantilla, aprovechando normativas vigentes en materia de promoción, reduciendo costos y afectando la calidad, obteniendo licitaciones vía contactos políticos, etc., etc. La metodología podría ser muy variada. Los cambios culturales, si se toma la decisión de llevarlos adelante, llevan años, y los resultados, son inciertos. El gerente técnico de una empresa familiar tiene varias alternativas. Quedarse a intentar cambiar la cultura, o buscarse nuevos horizontes. Esto dependerá de cuanto crea en el proyecto y en las posibilidades de real aprendizaje de los herederos o miembros con poder presente y futuro. Existe un período de confianza a transitar entre el externo y el miembro de la familia. Si este es positivo, el proceso de delegación de cierto grado de poder podría ser factible, en cuyo caso, haría más razonable su tarea dentro de una organización en la cual la confusión entre roles familiares y organizacionales, está a la orden del día.

Es posible transformar una organización familiar en una Davinci, pero se debe ser consciente del trabajo que esto importa y de los cambios que hay que realizar en cada miembro. Existirá en forma permanente la tentación de salirse del camino, para ello, para resistirla, la empresa cuenta con muchas herramientas entre las cuales se puede contar al coaching y a la arquitectura organizacional propiamente dicha.
Le decisión de cambio siempre está en las personas, es parte de su propia evolución.