Cuidado con lo que hace, con tal de vender y conservar sus clientes. Por José Quintero.

Muchas empresas hacen hasta lo imposible con tal de vender sus bienes y servicios o hasta para conservar su cartera de clientes, acción muy válida hoy en día en una economía tan difícil como la nuestra, mas lo que no deberá ser válido, es afectar los procesos operativos y administrativos de la empresa por esta acción.

Como ejemplo, en una empresa se definieron 4 precios por los servicios de mantenimiento que ellos prestaban, esto dependiendo de qué tan complejo era el equipo que previamente se le había vendido al cliente, es decir, mientras más complejo era el equipo, pues su canon de mantenimiento era más alto.

Los problemas comenzaban cuando a los clientes les eran aumentados sus precios por mantenimiento, pues en ningún caso, dicho aumento era informado al cliente y este se enteraba pues al ver en la factura el incremento del servicio.

Ante esta situación, se indago en las gerencias de Ventas, Cobranzas y Administración, no encontrando respuesta alguna ante tal proceder, por lo que se recurrió a la Gerencia General.

En la Gerencia General de la empresa nos indicaron, que este era el procedimiento aprobado por los accionistas, ya que de esta forma se evitaba tener que sentarse a negociar con los clientes los aumentos de los servicios y así evitar entrar en conflicto con ellos (los clientes).

Ante esta respuesta, procedimos a realizar un análisis de los efectos que esta situación generaba en la cartera de clientes y en el ingreso de la empresa y lo que se encontró fue lo siguiente:

1-Clientes que aceptaban el aumento y continuaban con el servicio.

2- Cliente que no aceptaban el aumento y solicitaban  la finalización del servicio.

Y es en este segundo punto es donde queremos enfocarnos, pues al llegar a esta situación, algunas acciones un poco ortodoxas eran realizadas.

Los clientes que solicitaban el retiro del servicio, lo hacían más en reclamo por la forma en la cual les fue “notificado” el aumento del servicio, también otro grupo de clientes solicitaban la finalización del servicio en desacuerdo por el nuevo monto del aumento, lo que a la larga comenzó a generar otro tipo de situaciones.

Cuando estos clientes manifestaban su desacuerdo en el monto del incremento y se negaban a cancelarlo, no había en la empresa una persona responsable de fijar la posición y establecer cuales eran las bandas de descuento que se podían otorgar a los clientes, la Gerencia de Cobranzas (quienes eran los principales receptores de las quejas de los clientes) acudía a la Gerencia de Ventas, específicamente a los vendedores y cuando estos no daban una respuesta oportuna, pues a la Gerencia General de la empresa.

A veces los descuentos otorgados eran dados sin analizar el impacto que estos traerían en los ingresos de la empresa, por ejemplo, 4 clientes distintos que pagaban un mismo monto por mantenimiento, y en algunos casos pues no se realizaba aumento alguno, manteniendo el mismo precio del servicio, afectando de igual forma el flujo de ingresos de la empresa.

En el peor de los casos y como alternativa para conservar al cliente, se dejaba que este definiera el porcentaje de aumento o que indicara  cual era el monto que estaba dispuesto a cancelar por el servicio prestado.

Al realizar una revisión de la cartera de clientes, se puedo observar, que de los cuatro precios originales, ahora se tenían doce tarifas adicionales, esto debido a la forma desordenada y desorganizada en el otorgamiento de descuentos y aumentos de precios.

Como podemos ver en este ejemplo, son evidentes las fallas dentro del proceso de aumento de precios, lo que genera una serie de inconvenientes que afectan directamente los ingresos de la empresa.

Como puntos de oportunidad de mejora se le indicaron a la Gerencia General de la Organización, entre otros:

      1-    Establecer mecanismos de notificación de aumentos de precios a los clientes y garantizar que el cliente se dé por notificado del mismo, se sugirió que la notificación del aumento del precio del servicio sea realizada por los menos dos meses antes del vencimiento del contrato.

      2-    Definir los niveles de descuento a ser otorgados a los clientes, previo análisis del impacto del mismo en las cuentas por cobrar de la empresa.

      3-    Delegar en la Gerencia de Ventas, específicamente el gerente de ventas, la negociación de los incrementos y porcentajes de descuento a ser otorgados en caso de los clientes que rechacen dichos incrementos.

   4-   Una vez que la Gerencia de Ventas negocie algún tipo de descuento, este debe ser notificado a la Gerencia de Cobranzas a fin de que puedan tomar previsiones en sus proyecciones de cobranzas.

     5-    Diseño, elaboración y puesta en marcha de un formato de asignación de descuento, a fin de dejar constancia en los expedientes de los clientes, las fechas, montos de los descuentos otorgados y quien realizo la autorización de ello.

Lamentablemente la organización, no acogió estas sugerencias dadas, y continúo la desorganización al momento de asignar los descuentos y lo peor de todo, la pérdida de clientes.

Gracias por llegar hasta acá, espero que esta información le haya sido útil y que la compartas con aquellas personas que creas que les será de utilidad,  ayúdame a que más personas lo conozcan y se beneficien, ¿Cómo?:

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José G. Quintero E.

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