¿Es posible incrementar las ventas en tiempos de crisis?

 

A todos nos gustaría, ¿no es cierto?, pero el problema aquí es que milagros se producen todos los días pero no siempre nos toca a nosotros recibir el que nos gustaría. El respirar es un milagro, el nacimiento de un niño sano es otro, poder sobrevivir a las crisis socio – económicas, es otro.

Hay algunos gurúes de las ventas que parecen tener las recetas mágicas para vender más…déjeme que desconfíe de ello.

La única receta que conozco y puedo asegurarle que funciona, funcionará y seguirá funcionando tiene tres componentes de dos tipos. Uno individual, otro colectivo y otro macro. Los dos primeros son endógenos, el último, exógeno.

El componente macro es aquel que se relaciona con la situación externa del negocio, del segmento que se atiende en el país o región en donde se trabaja. Los estados generales de la economía son definidos como: auge, recuperación, recesión y depresión. La depresión, también conocida como estado de crisis, es el cuadro más complejo del ciclo económico. Se caracteriza por un bajo nivel de empleo y escasos recursos para asignarlos al consumo. Esto significaría que por baja de la demanda, los precios de bienes y servicios bajarían o permanecerían estables, y la producción presentaría niveles mínimos. Ahora bien, el cuadro se agravaría si a eso le sumamos inflación más déficit fiscal acumulado. La recesión representa la fase de descenso del ciclo económico. Es un momento en donde se reducen las inversiones, el comercio, el empleo y por ende la producción producto de la reducción de ingresos de particulares y empresas, lo que conduciría a un status negativo de la situación y si se mantiene por períodos prolongados, a la crisis. La contra cara de esta situación es la recuperación y el auge, fases que van desde la mejora al pleno empleo, al crecimiento económico. Ahora, en base a esto le pregunto ¿usted tiene un plan estratégico de ventas para cada estado de la economía?, si la respuesta es negativa, sepa que en un plan estratégico se debe combinar una serie de recursos entre los cuales se hallan los financieros pero no son los únicos. No son pocas las PYMES que suelen revisar solo cuestiones que tienen que ver con los “números” atendiendo a las necesidades de plazos y descuentos y descuidar otros elementos centrales de una política de ventas como la comunicación, la atención post venta, la calidad.

Los elementos endógenos tienen que ver con lo individual, es decir con las capacidades de los vendedores, y lo colectivo, con las acciones de la empresa para enfrentar la crisis. Ambos indispensables para poder mantener a flote a la empresa. En el plano colectivo, hablamos de recursos que la organización destina para tiempos complejos, ¿ha usted ahorrado recursos para destinarlos a un plan comercial de emergencia en sus tiempos de bonanza?, ¿tenía previsto fondos para realizar cambios en las condiciones de ventas de forma tal que no afecten las necesidades financieras de la empresa?

Por último tenemos las cuestiones individuales, ¿con que tipo de vendedores cuenta en su organización?, ¿saben todo lo que tienen que saber para modificar la lingüística, la comunicación no verbal y emocional en caso de crisis?, ¿los planes de capacitación de la organización han contemplado el cambio de status económico?

Existe una idea generalizada en la que se cree que las diferencias entre un estado de auge y depresión son muy distintas. Pues sí, es verdad, en el primero sobran fondos y en el segundo escasean, pero eso no quiere decir que un estado sea “mucho más sencillo” que el otro. Lo que suele ocurrir en momentos de auge es que las empresas suelen esconder sus ineficacias, venden porque “sobran recursos”, pero no porque saben vender mejor. En épocas de bonanza lo que ocurre es que se multiplican los oferentes y al consumidor se la hace más difícil elegir debido a la multiplicidad de alternativas que tiene. La puja por “precio” existe siempre, y es la excusa perfecta para bajar el nivel de ventas.

 

Contar con un diseño organizacional flexible que pueda adaptarse a las diferentes circunstancias del mercado es imprescindible. Una política de ventas que no se vaya reescribiendo a medida que la empresa va transitando por su vida económica suele tener muchos problemas. Genera tantos o De igual modo, perforar la calidad de los productos o el servicio para acomodar la estructura de costos a las necesidades financieras coyunturales de la empresa Debemos recordar que toda organización enfrenta por lo menos tres ciclos que pueden coincidir o no, por ello es TAN IMPORTANTE EL DISEÑO ORGANIZACIONAL. Recordemos:

Ciclo económico: depresión, recesión, recuperación, auge. Luego tenemos el ciclo del mercado: introducción, crecimiento, desarrollo y declinación. Los mismos estados del último de los ciclos le caben a la organización. Imaginemos las posibles combinaciones

Mg. Claudio M. Pizzi

Director

www.dorbaires.com

El liderazgo hace la diferencia

 

El liderazgo ha sido materia de estudio desde tiempos inmemoriales. No cabe duda que la palabra refiere a “conducción” por cuanto se necesitan tres aspectos básicos para poder entender de qué se trata. Un líder (el individuo), un grupo de seguidores (lo colectivo), un contexto en donde ese líder se moverá y actuará.

Desde la época de las cavernas cuando el hombre decidió trabajar en equipo para organizarse, cazar para alimentarse y protegerse de animales peligrosos, eligió ser conducido por aquellos que tenían una mayor intuición sobre las situaciones específicas que debían sortear. Mucho de prueba y error debería haber habido en esos tiempos, lo cierto es que a lo largo de la historia hemos conocido líderes buenos, malos, políticos, organizacionales, que han dejado sus huellas. Nos han llevado a la guerra, a la paz, han hundido organizaciones y las han salvado de la quiebra.

El liderazgo hace la diferencia, de eso no cabe dudas, pero no es para tibios. Si una organización desea contar con sus servicios, tendrá que entender algunos de los principios básicos que rigen estas cuestiones. Vamos a mencionar algunos.

Un líder de masas es diferente a uno de equipo. Éste último suele convivir con sus miembros.

Es importante que el líder de equipo tenga conocimientos. Su tarea no es tan solo “convencer y conmover” utilizando el carisma para que el grupo logre resultados extraordinarios. Para orientar a un grupo, el líder necesita “saber”, porque el conocimiento técnico genera y refuerza la confianza.

El líder es un empleado, no el enemigo del empresario, trabaja para usted. No disputa poder, ejerce su rol para cumplir con un objetivo. El que compite con los líderes de equipos, expresa temor. Siente que pierde el control de los empleados que siguen a otro o consultan más a otro que a uno mismo.

No siempre los líderes en las organizaciones, tienen la representatividad de un cargo, a veces coincide y a veces no. Un líder puede no ser supervisor, jefe o gerente. NO hay nada de malo en eso.

Si un líder lo sorprende con un planteo o problema que representa a su grupo, despidiendo al líder no resuelve el conflicto ni los evita a futuro.

En el texto: “Viaje al Corazón del Liderazgo, una historia sobre líderes, equipos de trabajo y responsabilidad social”, página 207, dejo una frase que resume esta situación y dice: “solo puedes controlar la fuerza del liderazgo dentro de los principios del liderazgo”.

Es una fuerza que puesta al servicio de una empresa, comunidad, país, puede obtener logros transformacionales. Para ejemplo basta un Mandela, Gandhi, un Lee Iacocca el salvador de la Chrysler o Steve Jobs, el revolucionario de Apple.

No es necesario esperar tales logros de un jefe de equipo, sí que mantenga en alto la motivación de su grupo y genere compromiso con las tareas a realizar. En épocas difíciles, su figura se torna fundamental para obtener resultados más allá de los convencionales, pero no es sencillo obtenerlos sin un diseño organizacional que lo respalde. Si usted pretende lograr el liderazgo en las ventas, en las cobranzas, en la producción, en el mercado, necesita del liderazgo aplicado a la práctica. No se trata de darles riendas sueltas a las personas o enviarlos a un curso de capacitación para aprender a liderar, solamente. Se necesita reorganizar la empresa en términos de estrategias y políticas de management para que funcione adecuadamente.

Muchas personas brillantez fracasan en empresas en las que no tienen el lugar adecuado. Las organizaciones, pagan un alto precio en costos de oportunidad por no contar con un diseño sustentable que pueda contener y facilitar el trabajo de los líderes de equipos. De hecho, en no pocas, el concepto de equipo es simplemente una teoría porque a la hora de analizar a fondo sus prácticas, observamos competencia exacerbada entre personas o departamentos, que atentan contra el resultado global de la empresa. El liderazgo aplicado a los equipos de trabajo, sencillamente debe representar un aumento “sustentable”, repito, “sustentable” de la rentabilidad para las firmas comerciales, un aumento de la productividad y cumplimiento de objetivos en una sin fines de lucro. Un aumento del bienestar integral de los ciudadanos en el aspecto político. Si esto no ocurre en el mediano - largo plazo es porque no hemos dado en la tecla a la hora de su diseño, implementación y control organizacional. A la hora de entender en profundidad su valioso aporte en los tiempos dinámicos y complejos en los cuales nos toca desarrollar nuestras actividades.

 

 

 

 

 

 

 

Administrando ilusiones en las pymes

 

Debemos ser justos con lo que ocurre en las PYMES, si queremos ofrecer una solución integral a la situación por la que atraviesan.

Algunos creemos que los problemas en las PYMES, y la toma de decisiones para resolver dichos problemas, no se presentan salvo por cuestiones catastróficas o críticas que requieren de atención rápida. En la actualidad, existe tal fenómeno mencionado por el INDEC (caída de la economía) y confirmado por la CEPAL quien modificó expectativas a la baja respecto del pronóstico de crecimiento para el país para este año. Estos son datos proyectados; datos que además son confirmados por lo que pasa en las “calles”, por el “termómetro social”, que muchas veces es más eficiente que los técnicos para describir una situación.

La Argentina se encuentra dentro de un ciclo vicioso que debe destrabar. Necesita inversiones, pero para que lleguen se requiere ofrecer “perspectivas”. Seguridad jurídica, consolidación institucional, crecimiento del consumo, mejora de la productividad, reducción de la presión fiscal. Todos son eslabones de una misma cadena. Consolidarlas, llevará un tiempo institucional que por el momento, es difícil de prever porque generalmente no coincide con el tiempo de la política. Entonces, la pregunta es: ¿qué hacemos mientras tanto en las empresas?

Toda organización económica tiene por lo menos tres objetivos: sobrevivir, crecer y ser rentable. Y como hemos dicho, “escogen sus problemas”.  Una parte de la verdad son los datos del INDEC y la CEPAL, y otro, no menor, es que las organizaciones, “escogen los problemas que van a enfrentar”. Es decisión de las empresas y no del mercado. Un ejemplo sencillo puede aclararlo.

Ante una disminución de las ventas, el propietario y/o gerentes de una PYME, pueden tener 4 tipos de reacciones:

Considerar a la demanda como “estacional”, y decir que de todas formas, el promedio de ventas de este año fue satisfactorio. Decir que “uno, no es partidario de vender por vender” y que es preferible vender menos con un mayor margen de utilidad. Definir al problema como grave y decir que hay que lanzar una campaña comercial agresiva. Decir que es un “problema general”, que en tiempos de crisis, el poder adquisitivo disminuye y que no se puede hacer nada al respecto.

Si bien el hecho es claro, “las ventas disminuyen”, vemos cuatro interpretaciones diferentes del mismo. El primero no percibe el problema, el segundo lo percibe pero no está suficientemente insatisfecho, el tercero lo percibe y parece motivado para resolverlo y el último concluye que el problema no es de él. Los cuatro, ilustran la importancia de la realidad construida en la toma de decisiones. Cada uno de ellos decidirá en función a su “percepción de la realidad”.

Es importante entender que cada persona elige a través de sus sesgos cognoscitivos la realidad que más le complace, o la realidad en la que más se siente cómodo, pero los hechos son los hechos y si queremos modificar parte de la situación, debemos aprender a manejar los acontecimientos exógenos como así también nuestra percepción sobre ellos y sobre lo que podemos hacer para lograr los tres objetivos básicos de la organización económica (sobrevivir, crecer y ser rentables). La capacitación del personal, la planificación, la profesionalización, la creación de instrumentos de medición y control son parte de la solución, pero otra buena parte de ella es revisar nuestros modelos mentales y nuestra concepción de los sesgos. Aquello que tiene que ver con los prejuicios, deseos de control, compromiso emocional, egocentrismo, simplificación, y todos los que puedan jugar en contra de un diagnóstico preciso y equilibrado y que luego termine redundando en decisiones equivocadas, incompletas y poco eficientes.

Administrar ilusiones en las PYMES, no es otra cosa que justificar una posición ante el entorno, otorgándole más poder a él que a sus propias posibilidades de salida. Es esperar los tiempos de la política, de las grandes inversiones en vez de actuar introspectivamente y a fondo en búsqueda de soluciones realistas y sustentables.

 

Lic. Claudio M. Pizzi

Director

www.dorbaires.com

 

Coaching profesional para emprendedores y pymes

¿A QUIEN LE DEBE FIDELIDAD UN LÍDER?

 Este trabajo editorial revela los graves problemas que tenemos en la actualidad con la calidad del liderazgo, las graves dificultades con el hábitat y la falta de responsabilidad social de los países y comunidades.

Este texto trabajado en estilo "narrativo", cuenta la historia de un grupo transformado en equipo de trabajo que devela todos los inconvenientes de sus integrantes.

Grandes lecciones aprendidas sobre liderazgo, motivación, trabajo en equipo, responsabilidad social empresaria se ven claramente reflejadas en la actualidad.

De editorial Sb...

LAS 10 LLAVES DE LA COBRANZA

LAS 10 LLAVES DE LA COBRANZA

Un texto que puede ayudar a gestionar una de las variables más complejas e importantes de una organización. La cobranza.

 ¿Por qué las empresas no cobran?

En la primera etapa de mi carrera profesional, cuando trabajaba en relación de dependencia, podía observar la realidad a partir de compartimientos estancos. Formaba parte de un departamento, cualquiera sea. Experimentaba allí junto con colegas, pero no tenía la menor idea de lo que ocurría “afuera”. La especialización extrema, muchas veces atenta contra los resultados globales. En la etapa de consultor, la visión que se logra es periférica. Uno puede entender las interrelaciones e interdependencias de los sectores. El por qué un trabajo afecta al otro, y viceversa.

Las conclusiones a las que he podido arribar, observando a las organizaciones como un todo, es la siguiente:

Las empresas no cobran porque:

¾    No saben vender.

¾    No saben establecer políticas de crédito.

¾    Privilegian el corto, en vez del mediano y el largo plazo.

¾    Van detrás de la coyuntura, en vez de pensar políticas y estrategias de acercamiento con los clientes.

¾    Se acuerdan de capacitar, entrenar, motivar al gestor, un minuto antes de que se generen los problemas.

¾    Confían en su intuición y experiencia, y no tanto en el profesionalismo.

¾    Conciben a sus miembros partes separadas de un todo, desaprovechando la sinergia positiva que pueden generar trabajando juntos.

A mí me gusta clasificar los incentivos en “productivos” e “improductivos”.  En general, las organizaciones suelen descansar en los resultados de sus gestores, pero no siempre se ponen a pensar en estrategias para ayudarlos. Los incentivos improductivos van detrás de la cobranza. Se piensan con el objeto de recuperar el capital de trabajo expuesto, en cambio los productivos, estimulan el cumplimiento. Intentan generar lo que comúnmente conocemos como “cultura de pago”. Por esta razón, las acciones de cobranzas, por lo general, suelen ser “curativas” y no “preventivas”.

Los prospectos, suelen demandar productos y servicios basados en su “percepción del valor”, el cual, es algo diferente al precio. Si el cliente entiende o “percibe” que solo encuentra “valor” en la propuesta comercial, y no en el pago, la función cobranza no va a ser considerada por los clientes como un elemento central de la propuesta comercial. Quizás, los temas vinculados a estrategias comerciales integradas, deberían formar parte de un libro especial. Las organizaciones, pueden ayudar mucho a los cobradores a mejorar el ejercicio de su función. Se trata de integrar la gestión del crédito y las cobranzas a la estrategia comercial. 

En el libro, destaco una serie de técnicas que pueden ayudarle a gestionar las deudas con cierta probabilidad de éxito. También llamo a reflexión sobre cómo las empresas trabajan las políticas y estrategias y porqué los resultados corporativos, son pobres. 

El texto se encuentra disponible en la editorial SB - ventas@editorialsb.com.ar

Lic. Claudio M. Pizzi

Profesor de Administración General UBA Ciencias Económicas

Profesor de Planeamiento estratégico y estudios de mercado UNLPAM

Profesor de Fundamentos de estrategia UP

Master en Dirección estratégica de Empresas

Director de Dorbaires Consultora Organizacional

www.dorbaires.com

UNA EMPRESA SUSTENTABLE LE GANA A LAS CRISIS

Sustentabilidad es la palabra. Es el gran desafío que tienen hoy en día las empresas en la Argentina.  Por eso es importante definir de qué se trata la “sustentabilidad organizacional”.

Algunos creen que ser sustentable, es pasar las crisis. Otros que tienen que ver con la responsabilidad social empresaria, o que se necesita vender más, para ser más grande o tener contactos en la política para salir favorecido en las contrataciones…

La respuesta es compleja pero sencilla a la vez. La Argentina, es una red de empresas en donde se han probado diferentes combinaciones para el éxito, el cual, duró muy poco si se observan los tiempos de la política. Hoy en día sigue siendo un país subdesarrollado con un elevado índice de pobreza. Esto significa que en términos de sustentabilidad, se han hecho las cosas muy mal.

La sustentabilidad no significa “supervivencia”, pero si tiene relación con la RSE y con las prácticas organizacionales. Es decir con las políticas y las estrategias de mediano y largo plazo.

Me gustaría citar algunos indicadores que se utilizan generalmente para evaluar el éxito empresarial. Entre ellos encontramos (revisa Fortune) la innovación, la calidad de la gerencia, el valor de la inversión a largo plazo, la responsabilidad corporativa para con la comunidad y el ambiente, la habilidad de atraer y retener gente talentosa, la calidad de los productos y servicios, la solidez financiera, el uso acertado de los activos de la empresa.

Si esta lista fuese una encuesta, la pregunta a realizar es: ¿Cuántas empresas PYMES en Argentina podrían contestarla de manera satisfactoria?

¿Por qué la sustentabilidad organizacional le gana a las crisis?, la respuesta es: no porque se adapta a ella, sino porque crea condiciones para sortearla de manera efectiva.  No es la “capacidad para reaccionar”, es la capacidad para entrenarse y actuar antes de que explote. El trabajo para afrontar una crisis es un proceso que no inicia con la crisis.

El problema de esperar a tocar fondo para actuar, se ve claramente en las organizaciones. Las “políticas reactivas” son aquellas que se impulsan cuando las consecuencias están presentes. Ejemplo de políticas reactivas son: la decisión de capacitar al personal de ventas en tiempos de crisis,  el despido de personal, la búsqueda de mercados alternativos sin preparación previa, etc.

Una organización sustentable, se encuentra preparada desde sus políticas y estrategias para transitar las crisis y obtener beneficios a través de ellas. No estoy diciendo que sea “sencillo”, sí digo, que se necesita un trabajo previo en materia de cultura organizacional, comunicación, planeamiento, técnica presupuestaria, etc.

Un ejemplo concreto para que se entienda. Si usted pretende cobrar más por un producto – servicio que fabrica, y el estudio de posicionamiento determina que es percibido como una empresa intermedia (ni cara, ni barata), no podrá de la noche a la mañana, subir los precios y esperar sostener el nivel de ventas y generar mayor rentabilidad. Para lograrlo, tendrá que preparar a la empresa para un cambio. Esto significa, desarrollar una política de calidad, mejorar los aspectos de la presentación del producto – servicio, la imagen institucional, cambiar la política de comunicación, si es que la tiene, es decir, tendrá que trabajar mucho antes de tomar la decisión, si quiere obtener un resultado sustentable porque debe cambiar la percepción de su público y de su oferta primero.

Muchas veces confundimos los efectos con las causas. Así como creemos que los problemas de la Argentina son económico – financieros, de la misma manera creemos que los problemas en las organizaciones se reducen a vender más, cobrar las cuentas y despachar productos. El enemigo silencioso de la sustentabilidad es creer en la “linealidad”, en que las condiciones favorables van a durar para toda la vida.

La clave para lograr la sustentabilidad no es hacer más, sino hacer mejor. No es buscar un resultado artificial, sino trabajar en las causas que generarán los efectos futuros deseados. Es hacer las cosas que debemos hacer en las organizaciones para que los resultados se den como consecuencia de la excelencia en materia de combinación de recursos físicos y humanos.

Las PYMES Argentinas, deben trabajar este aspecto y el país lo necesita porque el secreto de la prosperidad, por lo menos, hasta hoy, se encuentra en la capacidad de las organizaciones para crecer sostenidamente y generar recursos mediante impuestos para la comunidad. Un país con empresas fuertes, tiene mayores chances de sostenerse y mejorar el nivel de vida de sus ciudadanos que un país con empresas de subsistencia.

Hay un sitio (World Pay Zinc) en la web, que difunde la ganancia de las empresas de tecnología en el mundo calculado sobre la base de datos fiscales.  Durante el año 2013, el sitio difundió las siguientes cifras: Google facturó cerca de US$ 60 mil millones, Apple US$ 170 mil millones, Amazon  US$ 74 mil millones, Facebook  US$ 7 mil millones, LinkedIn US$ 1500 millones, Yahoo US$ 4 mil millones y eBay unos US$ 16 mil millones.

Esto demuestra que la clave no es arbitrar los recursos escasos. Es sembrar el espíritu emprendedor y generar las condiciones crediticias y de capacitación y guía necesarias. De esto se habla bastante y poco se hace en la práctica, y la Argentina es un país que tiene mucho para dar a partir de la creación de empresas sustentables.

Lic. Claudio M. Pizzi

Profesor de Adminsitración General UBA Ciencias Económicas

Master en Dirección estratégica de Empresas

Director de Dorbaires Consultora Organizacional

www.dorbaires.com