15 Claves para armar su Proyecto Emprendedor

Yo imagino que en estos momentos Usted debe tener en su cabeza una cantidad de “hermosas ideas” que quiere implementar y convertir en su “proyecto”. Sé que está enamorado o enamorada de ellas y que trabaja con pasión para ponerlo en funcionamiento. Celebramos eso. Siempre decimos que el primer inversor, es el propio emprendedor. Si el proyecto no enamora, no tiene caso seguir adelante porque, ¿Quién le va a poner pilas, o manos a la obra?
Esta quizás sea la primera clave. Si su propuesta no es capaz de convencerlo a usted mismo, entonces lo que debería hacer, si es un tanto nostálgico es trabajar en su “reformulación” (2° clave).Me pregunto si esta solo o sola en ello, porque si es así, debe usted formar un equipo “ganador” (3° clave), que sea capaz de ayudarle en la organización. Recuerde que tiene una idea y debe convertirla en una “empresa”. ¿La distancia parece demasiado extensa no?, bien, antes de ponerse a pensar en la materia prima, los clientes, el precio, etc., piense que su idea debe transformarse en un proyecto, y un proyecto debe ser sustentable para que luego pueda ser organizado como empresa (4° clave). ¿Estudió usted la “factibilidad del mismo?, es decir, si usted tuviese HOY todo lo que necesita para ponerlo en marcha, ¿se lo aprobarían? (5° clave), me refiero a las autoridades municipales, o provinciales, o nacionales. Debería ocuparse de saber en primera instancia si lo que desea hacer, “se puede hacer y fundamentalmente en el lugar en donde usted lo desea desarrollar”.
Si la idea es viable, como dijimos, debe convertirla en proyecto, para eso debe darle forma a la ilusión. Aquí termina el romanticismo y comienza la “verdad”.
La verdad en este sentido, significa comenzar a trabajar los datos de manera de tener un piso de sustentación sobre el proyecto (6° clave). ¿Cuál será su demanda, su mercado? ¿Quiénes serán sus competidores?, ¿a qué tipo de clientes le va a vender y como quiere hacerlo?, ¿Qué tipo de calidad tendrá su producto- servicio?, ¿qué cantidad puede producir y en qué condiciones? Luego deberá cerrar el proyecto en sus aspectos financieros y económicos (7° clave), ¿Quién lo va a financiar, a qué precio venderá, cuál será su rentabilidad, en qué tipo de costos va a incurrir, variables, fijos?, ¿Cuánto debe esperar una persona que invierta en él para recuperar todo su capital?, ¿Qué figura jurídica le conviene adoptar? (8° clave), todas estas preguntas son importantes para saber si su proyecto “se estira”, es decir, si tiene una base de sustentación y permanencia en el tiempo, para ello, usted debe “proyectar sus números, realizar lo que llamamos “escenarios de mínima, normal y máxima” en lo que refiere a posibles hechos cuya ocurrencia puedan entorpecer su camino, por ejemplo, que pasa si sube el dólar y usted compra materia prima importada, que ocurriría si un proveedor deja de entregarle mercadería, etc. (9° clave).Ahora bien, usted ya tiene su carpeta con las proyecciones, el prototipo de producto- servicio, ya investigó el mercado, sabe que tanto puede producir, y por lo tanto a que clientes puede surtir HOY, y también sabe cuánto dará hipotéticamente su negocio en los próximos años. Si ya tiene todos los estudios de pre factibilidad y factibilidad y proyectó los números y cerraron, ahora debe ponerlo en marcha. Como dijimos, necesitamos contar con un equipo para operar el proyecto, y con un equipo de asesores que pueda orientarnos en cuestiones tales como los impuestos y las cuestiones legales. (10° clave).Aunque a usted no le gusten los números, un consejo que le doy es que los controle y se meta. No se debe dejar todo en manos del profesional aunque sea un experto (11° clave), métase, pregunte, estudie, lo peor que le puede ocurrir es no hablar mínimamente el lenguaje de su interlocutor, ¿Cómo va a tomar decisiones o aceptar un consejo si no sabe de lo que le están hablando? , yo no digo que se convierta en experto, eso será imposible si no le gusta, pero por lo menos debe estar orientado.
La clave N° 12 tiene que ver con el diseño organizacional. Esto es quizás lo más importante a tener en cuenta a la hora de definir qué es lo que quiere hacer y cómo y si no lo tiene claro también debería contar con ayuda externa.

Alguna vez una señora me dijo en una reunión de capacitación para emprendedores lo siguiente:

“Que ella no podía comenzar con su proyecto porque el banco no le daba el crédito para comprar la máquina, …entonces yo le pregunté si para empezar su proyecto necesitaba un crédito o la máquina,.. Ella respondió: la máquina, …entonces yo le dije, …..¿Para qué necesita del banco?”

Recuerde que lo que sobra es dinero y gente dispuesta a invertir, lo que faltan son buenos proyectos (clave N° 13), si usted tiene uno, las puertas se le abrirán. Ponga énfasis en el diseño o arquitectura organizacional, es el ABC. Defina la Visión, la Misión, la estrategia, los valores, el posicionamiento, la imagen, su marca, las competencias esenciales, es decir los factores estratégicos que deben diferenciar a su proyecto del de otros. Aunque parezca mentira, los intangibles son muy importantes, pueden definir el presente y futuro de un emprendimiento. Saber hacia donde uno quiere ir, a donde quiere llegar y como desea hacerlo, es resolver la mitad del acertijo, la otra mitad son papeles, tiempo, trabajo, negociaciones y dedicación.

Quiero terminar contándole una breve historia:

Soichiro nación en 1906, y era de extracción humilde, el mayor de 9 hermanos. La primera vez que vio un automóvil por su pueblo, un Ford T, se enamoró de la idea, y se cuenta que en dicho trance se percata que un líquido emanaba del mismo, una sustancia espesa, aceite, cuyo olor perfumó su vida y lo alentó al “proyecto de construir el suyo propio”. El padre era herrero y reparaba bicicletas. A los 15 comenzó a trabajar para la automotriz Hart Shokai. En 1938 desarrolló su propio diseño de aros y pistones. Durante la Segunda Guerra Mundial su fábrica e instalaciones fueron casi totalmente destruidas. En ese entonces, su país se encontraba desamparado y en ruinas, sin comida, ni financiación, ni combustible, con una gran necesidad de contar con recursos para el transporte. En un reducto muy precario, comenzó a trabajar en otro proyecto. Incorporó un motor a una bicicleta e ideo un medio de transporte acorde a las “necesidades de aquel entonces”, uno barato y eficaz, la motocicleta. A su empresa le dio el nombre de “Honda “, la cual fue fundada oficialmente en 1948. En 1959 introduce su primer modelo en Estados Unidos, la Honda C100, la cual fue considerada como el vehículo con mayor éxito de ventas de la historia, con unos 50 millones de unidades colocadas en todo el mundo.
Hoy Honda, marca mundial, tiene algunos records, en el 2000 crea ASIMO, un robot humanoide capaz de moverse, ayudar, e interactuar con los seres humanos. Este puede avanzar, retroceder, desplazarse lateralmente, subir y bajar escaleras, darse vuelta mientras funciona, flexionar el torso y mantener el equilibrio gracias a la combinación de un hardware con la nueva tecnología "Posture Control". Desde 1964 fabrica motores fuera de borda para embarcaciones. En 1965 debuta en la Formula 1 como constructor en el Gran Premio de Alemania. En el 67 consigue la primera victoria en México. En el 2006 anuncia la comercialización del Honda-Jet, creando la empresa Honda Aircraft Company. Actualmente también fabrica motos de Trial, bicicletas de montaña y compite en el campeonato mundial de Trial outdoor y de descenso, y tiene en su haber 24 títulos mundiales en carreras de motocross.
Las últimas dos claves tienen que ver con esta historia, y es una pequeña reflexión:
Siga adelante, vea las crisis como oportunidades (clave N° 14), Soichiro era de carne y hueso al igual que Usted, tuvo un sueño y no dejó de perseverar hasta conseguirlo, clave N° 15.

Lic. Claudio M. Pizzi
Director

COMO NEGOCIAR DE MANERA EFICAZ

INTRODUCCIÓN
Si usted tiene algunos años encima lo recordará; y si no, puede consultarle a algún pariente. Hace unas cuantas décadas atrás, a los padres se los trataba de usted, y el cien por ciento del crédito ante un conflicto escolar con los hijos se lo llevaba el maestro o el director del instituto; la presunción de inocencia hasta demostrar lo contrario, no era muy aplicable en aquel entonces, y era muy difícil discutir con la llamada “autoridad” en ese y en otros ámbitos sociales. El diálogo y los espacios para las concesiones eran poco frecuentes.
Sin embargo, los tiempos han cambiado y las generaciones, también. Hoy somos más flexibles y tolerantes, por lo menos en ese aspecto, y llevado al terreno de la relación con los niños, debemos aceptar que nunca existió un manual para aprender a ser papá o mamá, y quizás sea por eso que escuchamos a diario la frase: “yo soy amigo de mis hijos”.
Los niños de hoy al igual que los jóvenes empleados, preguntan por qué deben hacer esto o aquello, y exigen una respuesta concreta; no son como sus antepasados que solo se limitaban a aceptar las condiciones y a decir: “Sí, señor”. Es por eso que hoy hablamos de liderazgo y no de autoridad devenida de un cargo para mantener buenas relaciones con el personal. Y es por eso que hoy hablamos de negociar, en vez de imponer.
La negociación, es una herramienta que nos enseña técnicas para desarmar las posiciones, las actitudes y los desplantes del otro, y nos da la posibilidad de resolver los problemas sin que “la sangre llegue al río”, a través del logro de un acuerdo entre las partes.
En realidad, la negociación siempre existió como disciplina, aunque realmente fue depurada a partir de la década de 1970. Posiblemente fueron los fenicios los identificados como los precursores de la misma, ya que se los conocía como los comerciantes del mar, y se les reconocían grandes habilidades para realizar transacciones exitosas. Se dice que entre los secretos de su éxito, se encuentran algunas claves como la persistencia en el logro de sus metas y la capacidad para entablar relaciones amistosas con sus socios comerciales.
Hay una frase que reza: “Todo es negociable”, y hay otra que dice: “Una cosa vale lo que alguien esté dispuesto a pagar por ella”. Aunque no nos hayamos dado cuenta todavía, negociamos todo el tiempo: lo hacemos con nuestros hijos, pero también con el vecino y las heces de su perro; con los empleados; con el mal humor de nuestro jefe; con el proveedor que incumple; con el cliente cuando le cobramos, y cuando le vendemos y debemos atender sus permanentes pedidos de descuentos y condiciones; con la novia enfurecida, el taxista o el delincuente, o con cualquier otro que de aquí en mas llamaremos “oponente”, o “contraparte”.
A través de los capítulos de este texto, describiremos los procesos y pasos para negociar, no importa la raíz del conflicto. Asimismo, abordaremos las situaciones que un buen negociador debe manejar, sus cualidades y competencias más preciadas, y las disciplinas y conocimientos que se deben adquirir para poder realizar gestiones eficaces en la materia.

Ante un conflicto con los hijos, algún hombre sabio podría aconsejar el mantener las relaciones en buenos términos sin abandonar el rol de padres, lo que significa saber poner límites sin perder la línea ni apartarse de la meta.

El significado de estas palabras nos da pautas para empezar a entender el verdadero sentido de la palabra “negociación”. A partir de aquí, comenzaremos a desarrollar los principios básicos y prácticos que nos permitirán abordar conflictos con posibilidades de éxito real, en toda actividad en la cual usted deba intervenir y, por supuesto, negociar.

¿A QUE LE LLAMAMOS TENER EXITO EN NEGOCIACION?

Antes de comenzar a tratar el tema, me gustaría poder definir la palabra éxito.
Según algunas interpretaciones y definiciones tenemos:

 Resultado feliz de un negocio o actuación.
 Buena acogida que tiene algo o alguien.

Es difícil no considerar aspectos subjetivos y relativos respecto de él. Según R. W. Emerson, significa:

“Reír mucho; ganar respeto de personas inteligentes y el aprecio de los niños; ganar la aprobación de críticos honestos y superar la traición de falsos amigos; apreciar la belleza; encontrar lo mejor en el interior de los otros; dar todo de uno mismo; dejar el mundo un poco mejor, ya sea por haber tenido un niño sano, cultivar un huerto o haber redimido tu condición social; haber jugado y reído con entusiasmo, y cantado con alegría; saber que como mínimo alguien ha respirado más fácilmente porque tú has vivido – esto es haber tenido éxito”

Como vemos, cada uno de nosotros tiene una interpretación del mismo. Si nos fijamos en una competencia, el éxito se le adjudica al N° 1, sin embargo, como sugiere la frase de J. Ortega y Gasset, “Yo soy Yo y mi circunstancia”. Puede que un corredor haya mantenido la punta desde el inicio hasta la última vuelta y haberse quedado sin nafta faltando doscientos metros para terminar la carrera. Puede que otro en una actitud más conservadora, se haya mantenido en el cuarto lugar y haya pasado a la primera posición ganando la misma porque el segundo y el tercero colisionaron entre sí. Desde esta perspectiva, ¿Qué es ser exitoso?

Vamos a dar algunas definiciones sobre el concepto “negociación” y luego ensayaremos una definición de éxito vinculado al mismo.

"Las negociaciones se pueden definir prácticamente como el proceso que les ofrece a los contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y contraer compromisos formales, tratando de resolver sus diferencias". (Colosi y Berkely , 1981)”

"Negociar es hacer negocio, es decir, intercambiar y regatear. Ello supone que cada uno desea lo que posee el otro, pero, evidentemente, al menor precio posible. Supone, además, una satisfacción (obtener lo que se desea) y una insatisfacción (dar lo que se posee), al mismo tiempo. Por otra parte, sólo se negocia cuando cada uno desea obtener algo a costa del otro, lo cual supone una trampa: la que se teme, y en la que se quiere hacer caer al otro". (Desaunay, 1984)”
Herb Cohen sostiene que la vida es un proceso continuo de influir en las demás personas que nos rodean en los diferentes ambientes donde nos movemos y de afectar su comportamiento.
“La negociación es un campo de conocimiento y acción cuyo objetivo es ganarse la anuencia o el favor de las personas de las que usted desea obtener algunas cosas. Supone el empleo de la información y del poder para afectar comportamientos de los demás en el marco de un "remolino de tensiones". Desde esta perspectiva, uno se da cuenta que de hecho se negocia todo el tiempo tanto en el trabajo como en la vida privada.”

En toda negociación siempre están presentes tres elementos:

1) Información. La otra parte parece saber más sobre usted y sus necesidades de lo que usted sabe sobre ellos y sus necesidades.
2) Tiempo. La otra parte no parece conocer el tipo de presiones estructurales, las limitaciones de tiempo y los plazos restrictivos a los que usted está sometido.
3) Poder. La otra parte siempre parece tener más poder y autoridad de la que usted piensa tener.” Taller “Negociación Positiva para el Liderazgo Efectivo”
Profesora Evangelina García Prince

"La negociación es un proceso mediante el cual dos o más partes -que tienen intereses tanto comunes como opuestos- intercambian información a lo largo de un período, con miras a lograr un acuerdo para sus relaciones futuras". (Villalba, 1989)."Proceso de lograr aceptación de ideas, propósitos e intereses, buscando el mejor resultado posible, de tal manera que todas las partes sean beneficiadas".
(Correa y Navarrete, 1997)

"La calidad de la negociación se mide por el impacto y la influencia que ejerzamos en la contraparte y no sólo por la intención que tengamos en la misma" Berlew y Moore (1987).

Wiliam Ury definiría la negociación como:”un proceso de mutua comunicación encaminada a lograr un acuerdo con otros cuando hay algunos intereses compartidos y otros opuestos……es la forma suprema de tomar decisiones en la vida personal y profesional.

Miguel Angel Martin diría que en la negociación profesionalizada y/o racional tenemos las bases en las que se funda, que son: el poder negociador, la información, el uso y la aplicación de conceptos que hacen al tiempo, la unidad negocional, la filosofía con que se encara la negociación y la organización de la negociación. Y además existen otras disciplinas que permiten perfeccionar y potenciar la capacidad de los especialistas.

En función a estas definiciones, le propongo sacar algunas conclusiones que sirvan como consejo:

 La negociación no debería verse en términos de una competencia. Se puede encontrar un buen acuerdo para las partes en disputa.
 Tenga un plan a mano. La preparación es fundamental.
 Nunca tome decisiones sobre un punto en la negociación a menos que se encuentre preparado para hacerlo.
 Negocie a pesar de las distancias existentes entre usted y su oponente. Prepárese para tomar ciertos riesgos.
 No hable. Escuche sin criticar y pregunte.
 No sienta limitaciones por la posición o el nivel de autoridad.
 Este consciente de su poder y del poder de su oponente.
 Una negociación difícil se encuentra impregnada de conflictos, esto no significa que no tengan solución.
 Propóngase metas altas, tendrá tiempo para realizar algunas concesiones.
 La preparación para negociar no tan solo debe realizarse en el plano del objeto, sino también en el personal (deberá estar preparado para trabajar duro y pacientemente).
 Trabaje con el tiempo y sea persistente.
 Busque una solución que integre a su oponente.
 Tenga en cuenta los estilos y los objetivos buscados en la negociación. Recuerde la definición de éxito. ¿Qué significa una negociación exitosa para usted?Estilo perder – ganar: características.

El que dispute con este estilo, puede que se encuentre ante este tipo de situaciones.
 Posiciones iniciales extremas: ofertas muy pobres que afectan el nivel de expectativa de la contraparte.
 Autoridad limitada de una de las partes (no tienen poder o ninguna autoridad para llevar adelante el proceso).
 Tácticas emocionales, ejemplo: retirarse de la mesa de negociación.
 Las concesiones del adversario son consideradas como una debilidad.
 Confusión entre los términos ceder y conceder.
 No se hacen concesiones.
 Se ignorar las fechas límites del proceso.
 El éxito está emparentado con la idea: ganar a toda costa aunque el costo del oponente sea total.

Esta situación nos obliga a adoptar las siguientes posturas:

 Impedir relaciones prolongadas con el oponente.
 No tener ningún remordimiento posterior a la resolución del problema.
 Ignorar al oponente en todo lo referido a costos, nivel de daño, relaciones, etc.

Tácticas para enfrentar a un negociador perdedor – ganador:
 Utilizar otras alternativas y abandonar el juego.
 Imitar su actuación y contra atacar.
 Inducirlo a través del trabajo con él hacia un plan de cooperación conjunta.

El que dispute con un estilo GANADOR - GANADOR, se encontrará en mejor posición para cerrar un trato justo que pueda satisfacer las necesidades de ambas partes con el mínimo de sacrificio posible.

Ante esta situación usted estará en posición de:
Trabajar en el concepto solución conjunta de problemas.
Aplicar los principios de la negociación por principios, en donde las acciones estarán amparadas por una conducta tendiente a buscar el mejor acuerdo posible evitando caer en problemas de egos y tácticas desleales.
Las concesiones realizadas buscarán aliviar el camino hacia el acuerdo y serán realizadas dentro de los límites que exige un trato razonable.

Como podemos ver, el origen de los conflictos se manifiesta generalmente por las experiencias personales, las creencias y formas de ver la vida. Esta circunstancia podría definir un estilo, no obstante, usted debe averiguar todo lo que pueda sobre su contraparte para poder realizar propuestas que agreguen valor a la resolución del conflicto.
Si usted busca perpetuar las relaciones al igual que su oponente, se podrá llegar a algún tipo de acuerdo mediante la cooperación.

Las amenazas en negociación sirven de poco. Cuando el objetivo es resolver un conflicto para mantener relaciones perdurables, las soluciones buscadas no deben ser solamente aceptables para usted, sino mutuamente satisfactorias.

Recuerde las distintas definiciones de éxito. Una negociación exitosa puede ser vista de diferentes maneras. El éxito para algunos en función a su forma de ver la vida, será ver al oponente de rodillas. Para otros, el éxito implicará sacrificar un poco mas de recursos con el objeto de mantener buenas relaciones en el futuro.
Dentro de las negociaciones, el éxito está vinculado con las circunstancias, y también con los parámetros. No podemos negociar la vida de los rehenes con una falla en vidas humanas del 20% por ejemplo. Los rehenes deben ser salvados en un 100% a pesar de las concesiones a realizar. Por lo menos, las personas que valoran la vida humana no podrían considerar un proceso de negociación exitoso con bajas.
Recuerde que siempre habrá oportunidades en el futuro, usted no necesita cerrar un acuerdo calamitoso por el solo hecho de llegar a un cierre.

COMO FORMAR UN EQUIPO GANADOR .

Alguna vez escucho a algún periodista deportivo decir, … ¿pero cómo puede ser, si tienen el dream team?, ¡son los jugadores más cotizados del mercado, están en un club que les paga sin atrasos, tienen todos los elementos para trabajar correctamente, ..¿Pero cómo puede ser que pierdan los partidos?

Algo similar pasa en las organizaciones. Usted quiere mejorar la productividad, entonces decide hacer cambios, incorpora personal con estudios universitarios, jóvenes y no tan jóvenes, los mezcla con la gente de experiencia que saben el trabajo de oficio pero que no tienen título habilitante, les provee de un comedor diario, de PC’s de última generación, impresoras, la máquina de café y las plantas decorativas, por cierto también les paga un buen sueldo, pero no pasa nada.
Entonces usted se pregunta, ¿…pero cómo puede ser?
Veamos algunas cuestiones:

Puede que usted tenga un buen grupo, pero no un equipo. Si ya sé, usted dirá que ellos tienen la capacidad intelectual para poder trabajar y complementarse,…… ¡y entonces por qué diablos tiene que intervenir si “ya son grandes e inteligentes”!.

De la formación de un grupo a la obtención de un equipo hay un trecho importante. Es un camino para recorrer y muchas veces está rodeado de espinas, las cuales pueden ser muy variadas, filosas y hasta venenosas.

Al igual que en el deporte, las personas que trabajan tienen egos, creencias y visiones, y puede que estas no sean compartidas. En un equipo cada persona debe cumplir un rol, y todos deben tener incidencia en el resultado final. Usted puede lograr formar uno, si cada integrante se esfuerza por cumplir con su papel, pero de allí a que pueda formar un equipo ganador, hay nuevamente una distancia por recorrer.

Grupo……. Equipo…….. Equipo ganador.
No está errado al incorporar nuevas personalidades y conocimientos dado que la renovación implica ideas diferentes, nuevos conocimientos y experiencias, pero manejar el “vestuario” no es sencillo. Usted debe lograr que aparezca la palabra mágica: ”sinergia”, es decir que el todo, sea más que la suma de las partes.
Cuando esto funciona, usted puede hacerle partido al Barcelona, o ganar la Copa Libertadores de América no siendo una potencia futbolística.
Uno de los condimentos para obtener un equipo ganador es esto, justamente producir sinergia.
Es un ideal difícil de lograr el que todos funcionen como un solo cuerpo. Piense que muchas veces usted discute con usted mismo y no se pone de acuerdo, vea entonces lo complejo que es hacer de un grupo un equipo, y de un equipo uno ganador.

Uno puede tirar jugadores en la cancha así como "junta" empleados calificados en la administración o la fábrica, pero esto no siempre funciona, y si funciona, puede que sea por corto plazo. Un grupo puede transformarse en un equipo y obtener algunos éxitos, pero sino lo convertimos en uno "ganador", será efímero, durará lo que dure un campeonato, o en el caso de la empresa, “un proyecto, una campaña, una actividad concreta”.

Se trata de manejar los egos, de manejar los tiempos de “consolidación del grupo”, trabajar para limar las diferencias, apostar a un liderazgo claro y ejemplificador.

Por supuesto siempre tenemos consejos:

- En un equipo cada integrante sabe que tiene que hacer, como lo tiene que hacer y para qué.- Provea de una metodología para resolver conflictos. Es difícil que escuchemos a alguien si todos intentamos hablar y opinar al mismo tiempo.
- Todas las opiniones son importantes, no recoja solamente la de aquellos que parecen ser los más iluminados. Genere lo que los políticos definen como “democracia participativa”.
- Cree reglas de juego equitativas y medibles. Los éxitos son de todos y las derrotas también.
- Trabaje para lograr un sistema de incentivos que enseñe que la solución individual solo puede prosperar dentro de un camino colectivo.
- Comunicación, comunicación y más comunicación en todos los términos y significados de la palabra. Es el método para poder zanjar las diferencias.
- La actitud positiva no es negociable. Si el espíritu del equipo decae, las metas y objetivos se verán cada vez más lejos e irrealizables. Un equipo sin fe, esperanza y actitud positiva es un grupo anárquico sin destino, haga lo que haga.
- Mantenga la motivación bien en alto. Si bien este condimento no puede dejar de formar parte de cada integrante, a veces las personas se aflojan y es allí donde el líder debe apoyar con entusiasmo.
- Repase las derrotas y celebre los triunfos. Usted tiene dos caminos, castigar el error, o utilizarlo como insumo para el aprendizaje. Si solo utiliza uno de los dos, le estará faltando algo a su sistema de trabajo. Vea que utilizar en cada caso siempre aspirando a generar cohesión y brindar oportunidades. Por último, celebre los triunfos de su gente. Es esencial sentirse reconfortado cuando se hacen las cosas bien. Esto no tiene que ver con los costos, sino con las actitudes. Si usted marca los errores, aprenda a marcar los aciertos y a reconocerlos, eso estimulará el desempeño futuro de su gente.


Uno de los secretos se encuentra en el trabajo.

En estas cuestiones la “casualidad” le da paso a la “causalidad”. Los equipos se pulen, se trabajan, es necesario invertir tiempo y esfuerzo además de recursos. Uno cree que si logra formarlo ya está…, sin embargo, hay otros equipos afuera (de su organización) que están batallando al igual que usted. Equipos de ventas, de promociones, de comunicaciones, de cobranzas, de fabricación, diseño, etc. Todos quieren lo mismo, “ganar el torneo”, es por eso que “no podemos dormirnos en los laureles y pensar que una vez logrado un funcionamiento adecuado, “ya está”.
Mantenerse en la cima no es fácil, es por eso que debemos tomar los éxitos en su justa medida, celebrarlos sí (acabamos de aconsejarlo), vivir de celebraciones NO.


Finalmente, trabaje profesionalmente.
En un equipo hay muchas cosas por evaluar, desde su preparación, su s formas de aprender, las personalidades integrantes, las formas de transmisión de conocimientos, el tipo de entrenamiento en equipo que se recibe, etc.
Usted debe trabajar, pero también su equipo debe entrenar. Pensar que las interrelaciones lo van a lograr todo es un error. Los equipos deben saber “aprender” y deben seguir actualizándose y adquiriendo conocimientos. El tipo de capacitación a lo que los someta al igual que las técnicas que utilice, pueden terminar transformándose en una ventaja diferencial y sustentable. Si no me cree vea cómo funciona el caso Mac Donald’s en lo que respecta a servicios al cliente. Lo que parece ser un simple servicio de atención al público, se genera a partir de un esfuerzo importante en entrenamiento y capacitación, en la que se combina aprendizaje electrónico o e-learning, trabajo interactivo, cursos en salones y entrenamiento corporativo.

No se logra un equipo ganador de la noche a la mañana.
El respetar los “estilos de trabajo, así como los ciclos de desarrollo y crecimiento son muy importantes para lograr un “equipo ganador”.

Cuando se siembra bambú japonés, uno debe estar dispuesto a esperar no menos de siete años para ver algo notable surgir del suelo. Todo ese período lo insume tejiendo su complejo sistema de raíces que le permitirán en tan solo seis semanas crecer hasta 30 metros de altura. Existe un período que requiere de buena semilla, pero también de abono y de riego constante.
Muchas personas no respetan los ciclos vitales y arrancan de cuajo lo que han pretendido sembrar. Recuerde que al igual que el sistema de raíces del bambú, los seres humanos somos un sistema complejo y caótico, pero si uno está dispuesto y determinado a trabajarlo adecuadamente, y ha dispuesto de “buena madera” en sus filas, con el cuidado correcto dará sus frutos. Un equipo ganador sencillamente aparece cuando todos hemos articulado, mezclado y atendido con paciencia, inteligencia y perseverancia a los componentes que terminaran por definirlo como tal.

Lic. Claudio M. Pizzi

Director.

EMPRENDEDORES, LA FUENTE DE RECURSOS NATURALES.

Usted dirá

que estoy equivocado, pero yo me estoy refiriendo a los países y a las comunidades.
Los recursos naturales de las regiones son sin lugar a dudas los emprendedores.

En Chile 1 de cada 10 quiere serlo. En Bolivia, se registra el potencial emprendedor más elevado del mundo según la Global Entrepreneurship monitor sobre una muestra de 43 países durante la campaña 2.008. Para Bolivia representa el 29,8%, luego le sigue Perú con el 25,6%, Colombia con el 24,5%, y Angola con el 22,7% a nivel población activa. Por otro lado, los países que muestran menor caudal emprendedor son Bélgica con 2,9%, Rusia con el 3,5%, Alemania con el 3,8% y Rumania con el 4%.
Argentina, también se mantiene en una grilla de países con mayor vínculo a los emprendimientos.
De acuerdo a datos suministrados por iprofesional.com, el índice de actividad emprendedora en el país llegó al 10,24% post 2.005, lo que representa más del 10% de la población adulta entre 18 y 64 años de edad. Adicionalmente informa que la Argentina es un país con unos tres millones de proyectos empresarios de pequeño fuste o volumen, liderados por personas entre 25 y 40 años en un 80%.
En México, un estudio sobre la micro y mediana empresa arrojó los siguientes datos (fuente López Salazar – Contreras Soto): De acuerdo a los datos de INEGI, el 99% de las empresas son micro, pequeñas y medianas, las cuales generan el 72.9% del empleo nacional y el 40% del PIB nacional.
Entre los pros y los contras que encontramos para convertirnos en emprendedores encontramos lo siguiente:

En el caso chileno:

• Exceso de burocracia estatal. (solo un 30% de la población adulta considera que existen condiciones favorables por sobre el 80% de la activa que considera a la actividad como deseable).
• Poco financiamiento.
• Aversión al riesgo (estigmas sobre el fracaso)

En el caso Argentino, existen tres pilares fundamentales para el fomento de la actividad, aunque las trabas son similares:

• Mejora de competitividad.
• Integración tecnológica.
• Fortalecimiento educativo.
  “El profesor Marco Antonio Fernández, director del MBA de Maestrías para el Desarrollo de la UCB y líder del equipo de investigación del GEM-Bolivia, opina …“Se constata que en Bolivia existe un alto capital emprendedor que, con adecuadas política públicas, educativas, financieras, etc., puede constituirse en el principal motor del desarrollo económico nacional”.

De las notas, datos y aportes creo importante volcar algunas conclusiones finales:

• Los países que tienen una mayor cantidad de emprendimientos, tienen una baja oferta educativa y los emprendedores deben buscarlo post formación escolar.
• Los altos niveles en países pobres obedecen a falta de posibilidades laborales.
• Tenemos entonces emprendimientos por NECESIDAD y emprendimientos por OPORTUNIDAD, lo que se puede ver en países de altos ingresos económicos.
• Nos falta trabajar duro para fomentar la "cultura emprendedora" para que la visualización de un proyecto se genere a través del estudio de oportunidades y no exclusivamente por necesidad.
• Existe mucho talento emprendedor que con orientación, trabajo y apoyo puede convertirse en el oxígeno que necesita la región para enfrentar en forma definitiva el desafío del desarrollo sustentable.

Sea cuales fueran las razones, los emprendedores son la fuente de recursos naturales de las comunidades porque sin ellos no se generarían puestos de trabajo, actividad económica y comercial y servicios periféricos, es por ello que debemos fomentar estas iniciativas.
Por supuesto, existen distintas calidades de emprendimientos, los de subsistencia y los que suelen llamarse “dinámicos” porque generan volumen empresarial y obran como factores multiplicadores de recursos y actividad. Lo cierto es que en la búsqueda de la superación y los recursos, la gente quiere emprender y esto es lo importante. Entonces, una actividad imprescindible para el crecimiento sustentable de las comunidades no puede ser desatendida y merece del apoyo de todos los actores sociales, cada uno desde su lugar de trabajo.
El nuestro es el de la docencia, la capacitación y la consultoría, pero fundamentalmente a través de nuestro compromiso con las verdaderas usinas generadoras de bienestar, las organizaciones en todos sus planos.

El equipo Dorbaires.
Profesionales en red, capacitación y consultoría.

LAS CRISIS TRAEN OPORTUNIDADES DE CAMBIO

CRISIS ES OPORTUNIDAD
La palabra crisis en japonés (危機=kiki) se compone de dos caracteres 危=”peligro” y 機=”oportunidad”. Ellos han buscado el beneficio por sobre los problemas, encontrando que estos planos, lejos de oponerse, se complementan. Quizás, el mejor ejemplo de estas reflexiones se encuentre en su resurgimiento post guerra.

Las crisis Argentinas
Podríamos decir para simplificar el tema, que la historia económica de nuestro país, puede dividirse en 5 períodos entre los cuales se encuentran el anterior a 1880, el período de 1880 a 1930, que se conoce como agro exportador, el de 1930 a 1976 como el de “sustitución de importaciones”, el de 1976 al 2001 conocido como el de “apertura económica”, y el actual post crisis Argentina y con crisis internacional mediante.
De acuerdo a algunos pensadores, nuestra crisis económica del período 1873 – 1876, fue originada por factores externos, y debido a la excesiva dependencia hacia esos mercados. La secuela de la guerra Franco prusiana afectó el comercio internacional retractándose la demanda y golpeando a países industrializados, lo que afectó a su vez a los más pobres por su dependencia en las exportaciones, dando origen a los proyectos proteccionistas, y a la ley de aduanas de 1876.

Idea fuerza “apertura” Idea fuerza “proteccionismo”
A lo largo de estos períodos hemos asistido a cuestiones paradigmáticas y enfrentamientos, como por ejemplo:

• 
  El de los unitarios (más propensos al libre comercio) y federales, y sus diferentes concepciones económicas.
• El de los cambios estructurales como los originados post conquista del desierto, en lo que respecta a la integración de grandes extensiones territoriales ganadas a los aborígenes.
• Los efectos del modelo económico de 1880 con grandes estancias productoras de “exportables” como carne y granos.
• Los lazos con Inglaterra, nuestro principal proveedor e inversor financiero, principalmente en materia de ferrocarriles, el cual facilitó la llegada a puertos exportadores de productos agrarios (Buenos Aires y Rosario Santa Fe).
  
  Idea fuerza “proteccionismo” Idea fuerza “apertura”
  La crisis de 1929 y el crack de la bolsa de Wall Street, y su efecto en nuestras economías, planteando la necesidad de un nuevo modelo económico, producto del cierre de las principales exportaciones y la escases de fuentes de divisas. Otra vez la vuelta de timón hacia el mercado interno, y a la intervención como sistema, trabajando sobre los mercados monetarios, de préstamos, comercio exterior (aranceles – cupos a importaciones) para generar demanda.
  
  Idea fuerza “apertura” Idea fuerza “proteccionismo”
  La llegada de los sesenta, y el desarrollo de las industrias metalmecánicas y petroquímicas para abastecer a la industria liviana local y los conflictos políticos que nos llevan al golpe del 73, y el estallido de la crisis petrolera mundial, lo que nos conduce al cambio de un nuevo modelo económico con “apertura de importaciones y flexibilización de las relaciones laborales.
  
  Idea fuerza “proteccionismo” Idea fuerza “apertura”
  Los efectos de la nueva apertura, y la generación de endeudamiento externo para financiación, la fijación de pautas cambiarias para el ingreso de los entonces conocidos “capitales golondrinas o especulativos”. Acto seguido, la decadencia industrial y la caída de salarios, la concentración en commodities para la exportación que genera divisas para el pago de los servicios de la deuda y la fuga de los capitales especulativos.
  
  Idea fuerza “apertura” Idea fuerza “proteccionismo”

En estos ciclos sistémicos, no podemos dejar de mencionar dos hitos de la crisis Argentina.
El “Rodrigazo” de 1975, donde el ex ministro de economía de aquella época Celestino Rodrigo, pretendiendo eliminar distorsiones en los precios relativos a través de la devaluación, llevó la tasa de inflación a tres dígitos multiplicando los precios nominales en un 300% , provocando el desabastecimiento en alimentos, combustible y otros insumos.
El efecto Martinez de Hoz, “el inventor de la tablita”, que fue en esencia un sistema de devaluación programada para controlar la demanda de divisas. El efecto sobre el salario real entre el 76 y el 80 y el pedido de créditos internacionales al FMI. La crisis del 77, que surge de la aplicación de la ley de entidades financieras, la cual libera el mercado del dinero y brinda garantía estatal a los depósitos a plazo fijo, lo que impulsa el comienzo de la especulación denominada “bicicleta financiera”. En ese mismo período, las tasas de interés alcanzan el 135% anual, lo que llevó a las empresas a fondearse en el extranjero por el excesivo costo local. Los ecos de esta situación recayeron sobre los tomadores de créditos hipotecarios que sufrieron los efectos de la recordada “circular 1050 del BCRA” que liberó las tasas para dejarlas fluctuar con el mercado, tornando impagables los préstamos.
A todo ello le siguió..
La exposición a los vaivenes de los mercados financieros internacionales y la inflación. Las crisis internacionales de 1998, la fuga de capitales, la recesión y la desocupación, y el crack del sistema bancario del 2001 con el congelamiento de los depósitos y el colapso de la economía. La devaluación y el cese del pago de la deuda externa en el 2002,la sucesión de presidentes (5 en un período no mayor a 3 meses),(De la Rua, Ramón Puerta, Rodriguez Saá, Eduardo Camaño y Eduardo Duhalde), y con posterioridad, el nuevo cambio de la convertibilidad a los mercados regulados, el repunte de los precios de los commodities (soja) y el volver a empezar en medio de una nueva crisis internacional post burbuja.com, hoy, la llamada burbuja inmobiliaria o crisis de las hipotecas subrpime.

Idea fuerza “apertura” Idea fuerza “proteccionismo”

No puedo olvidarme de la crisis de la deuda del 82, el efecto tequila del 95, la caída de los tigres asiáticos en el 98, la recesión japonesa por más de 10 años, las crisis inmobiliarias en el lejano oriente y todas las que vinieron después.
En fin,
Es muy factible que me queden muchas historias pendientes para la Argentina, sobre la devolución de los ahorros en dólares, los bonos, el 1,40, las cacerolas, las famosas frases “Los dineros serán devueltos en la moneda en que fueron hechos – Eduardo Duhalde 2002”, o “El que apuesta al dólar pierde – Lorenzo Sigaut 1981”, y tantas otras.
Corolario
Hemos vivido y viviremos en crisis, porque la crisis forma parte de nuestro ser. El mundo las genera a través de su actividad económica y financiera producto de la generación del pensamiento, los procesos, la incorporación de tecnologías, las visiones, las modas, las ideas, las culturas, las costumbres, la comunicación, la interdependencia, etc, etc. Lo ha hecho a lo largo de la historia y de hecho, la actual no parece ser la última.

¿Qué haremos entonces ante semejante escenario?

Alguna vez alguien dijo que existen cuatro tipos de países en el mundo: Los desarrollados, los subdesarrollados, Japón y Argentina.
Lo de Japón es inexplicable porque siendo una isla superpoblada y sin recursos naturales, logró alcanzar un alto grado de desarrollo, algo teórica y técnicamente casi imposible. En el extremo opuesto se encuentra la también “inexplicable Argentina”, que siendo un país extenso, rico en recursos naturales y con un nivel normal de población haya descendido en materia de desarrollo económico a través de los años.

Desde finales del siglo XIX hasta la segunda década del siglo XX, millones de europeos, mayoritariamente españoles e italianos, emigraron masivamente a la Argentina y con esfuerzo y trabajo lograron que en la década del 30, Argentina fuera el séptimo país mundial en Renta Per Cápita, posicionándose en términos relativos de riqueza como un país envidiable tras la II Guerra Mundial, que dejaba una Europa devastada por el conflicto bélico.

¿Qué nos ocurrió después?

La respuesta es simple y compleja a la vez.
Dejamos de ser protagonistas para encontrar en las excusas más intrincadas e imaginativas, nuestra propia incapacidad de seguir adelante en la senda del liderazgo. Nos hemos conformado con echarles las culpas a otros sobre lo que nos pasó, actuando sobre los efectos y no sobre las causas.

¿Porque los otros pueden y nosotros no?

Porque nos hemos acostumbrado a “atar con alambre” los efectos de las crisis en vez de ver el enorme potencial que hay detrás de ellas, quizás será por eso que cuando nos favorece la macroeconomía mundial y los precios de los commodities, nos “creamos una interna con los sectores rurales” para seguir en la misma sintonía.


¿Cuál es la respuesta entonces?

Debemos prepararnos para trabajar sobre las crisis, tomando la responsabilidad de conducir nuestros destinos. Ha llegado la hora de ser nosotros mismos y dejar de buscar culpables imaginarios, y demostrar que somos capaces de superarnos.

Ya sabemos que las crisis forman parte de nuestro ser, son en mi humilde opinión, la esencia natural del crecimiento, por ello, es a partir de aprender a manejarnos en ellas, donde encontraremos nuestras fuerzas motivadoras y creadoras para enfrentarlas con racionalidad y sacarles provecho.

¿Qué ocurrirá cuando dejemos parte del mercado a la competencia producto de nuestro temor?, ¿Qué caso tiene esperar la vuelta de la estabilidad cuando ya nada será igual que antes?, ¿Dónde encontraremos nuestra ventaja competitiva si nos alejamos de nuestra posición?

Alguna vez Peter Drucker dijo:” Sólo sabemos dos cosas con respecto al futuro: no puede ser conocido y será diferente de lo que conocemos ahora y de lo que esperamos ahora”.

Los clientes necesitan de asesoramiento, del crédito, del cuidado, del trabajo conjunto. Cuando esta niebla se haya disipado, serán ellos los que vuelvan a creer con más fuerza en nosotros por haberlos apoyado y acompañado en una situación inestable.

Es el tiempo de poner en marcha los mecanismos, procesos y actividades que nos permitan manejar el cambio y aprovechar esta oportunidad. En este sentido, la capacitación, es la materia prima imprescindible para lograrlo con el mejor rédito posible.



Lic. Claudio M. Pizzi
Master en Dirección Estratégica
Administrador de empresas
Director

CUIDANDO EL VINCULO CON MIS CLIENTES

CUIDANDO EL VÍNCULO CON MIS CLIENTES

¿EL CLIENTE ES NUESTRO ALIADO O NUESTRO ESCLAVO?

Se han escrito infinidad de artículos sobre cómo tratar a los clientes, sobre cómo venderles mercancías y cómo manejar los vínculos. Esto obedece a los problemas que desde siempre, se vienen contemplando en las organizaciones sobre el tema, y que desde luego, aún no se ha resuelto satisfactoriamente.

Las empresas poco a poco comenzaron a incluir al cliente en el proceso de generación de recursos, y en la estrategia misma. Lentamente, los hombres del management, la calidad, del marketing, han ido poniendo en el tapete la necesidad de convertir al cliente en “rey”, y han intentado modificar el sentido de la ubicación que éste, tenía en la escala de valores de la organización. Hoy se sabe que no es lo mismo vender lo que se puede producir, que vender “soluciones”, y por ende, se hacen importantes esfuerzos en satisfacer al cliente desde la producción de los bienes y servicios.

Pero el tema no termina con la concepción de un buen producto, también es necesario mantener el vínculo, y esto, va más allá de la conquista técnica. El cumplir con las especificaciones, y estar atento a las modificaciones del producto-servicio respecto al cambio en el gusto de los consumidores, no alcanza, porque es la misma empresa la que suele atentar contra el vínculo cuando dentro de sus estrategias, incorpora la evaluación desmesurada en base a resultados sectoriales.

En todas las empresas existe una cultura forjada para acompañar el proceso organizacional. En algunas, esa cultura se denomina “de reinos”. La frase “divide y reinarás”, es típica en compañías en donde se les solicita a sectores aparentemente opuestos como son los de finanzas y de comercialización, que cumplan con los “objetivos anuales” que se les han impuesto.

- “Este año debemos incrementar las ventas un 25% “.
- “Este año tenemos que mantener el ritmo de la cobranza y asegurar el riesgo crediticio”
- “Este es un esfuerzo adicional que deben hacer, pues para eso se los ha contratado”.

A muchos lectores, sobre todo a gerentes de ventas, de finanzas y de riesgo, estas frases les resultarán familiares, aunque poco alentadoras.

Esta forma de entender el juego empresario, la captación del mercado y el concepto final de “resultado”, muchas veces echa por tierra los esfuerzos que las organizaciones realizan en el mantenimiento del vínculo comercial con el cliente.
Algunos de las preguntas y problemas que suelen aparecer en la operatoria del día a día son:

¿Cuánto crédito le doy a un cliente?
¿si le doy más crédito, lo terminará cancelando?
¿Quién se hará responsable si el cliente cae en default?
Sobre stock’s de mercaderías en los estantes de los clientes para incrementar los volúmenes de facturación (ventas artificiales para cumplir con el presupuesto).
Acciones de cobro desmedidas del sector financiero para aumentar la recaudación.
Rencillas internas por el despacho de los productos: pedidos detenidos por falta de pagos – protesta de los consumidores – cierres de cuentas corrientes – pérdidas de clientes por inconsistencia en la política comercial de la firma.


Las empresas han reaccionado, como así también los hombres de ciencias. Las primeras, modificando las estructuras organizacionales y creando los departamentos de atención al cliente, los segundos, buscando soluciones a través de la teoría de los sistemas.

La teoría de los sistemas, los aportes de Peter Senge en su libro la Quinta Disciplina, y otros tantos exponentes, han ayudado a definir a las empresas como sistemas no lineales y complejos, y a mostrar los efectos de las soluciones parciales, y por sobre todas las cosas, sobre la presión por los resultados.
Es decir que en la actualidad, contamos con mucha información y conocimiento acerca de cómo resolver los problemas interdepartamentales, pero es evidente que en algún punto no alcanza. Hoy seguimos observándolos en tanto y en cuanto se produzcan cambios en las condiciones macroeconómicas, en los niveles de actividad sectoriales, culturales, o de dirección en la empresa.

De acuerdo a mi experiencia en la materia, existen por lo menos cuatro cuestiones que tienen que ver directamente con el problema y que resumo a continuación:

1. La falta de una Visión de conjunto, la definición de la Misión corporativa, y de los valores que deben acompañar a la arquitectura estratégica de las organizaciones, y que deben regir las cuestiones sectoriales.
2. La falta clara de la experimentación de los conceptos vertidos en el punto uno. Muchas empresas “escriben y encuadran” sus Visiones y Misiones corporativas, pero la gente no las vivencia a diario, no las sienten, ni se comprometen con ellas.
3. La falta de políticas claras que bajen del ápice estratégico en materia comercial, financiera y de tratamiento de clientes. En muchos casos, las actividades se llevan a cabo utilizando la experiencia, la intuición y el criterio personal, por no contar con una línea de trabajo claramente definida.
4. La falta de conexión entre la estrategia y la dinámica organizacional.

Sobre este último punto, debo destacar que a las empresas se les hace bastante difícil “implementar” las políticas y estrategias definidas. Si bien se sabe lo que se tiene que hacer, se les hace complejo encontrar la herramienta que implemente las soluciones de fondo a los problemas.

Volviendo al punto de referencia, los conflictos con los clientes pasan por dos ejes centrales, uno externo, y el otro interno.

El eje externo tiene que ver con el proceso de relacionamiento, y el interno con los objetivos sectoriales.

En las compañías hay que vender, atender reclamos, cobrar deudas, analizar el riesgo crediticio y definir y administrar líneas de créditos. Podemos tener muy en claro que el cliente es el principal elemento de nuestra organización, pero si tenemos objetivos departamentales por cumplir, y sobre el cumplimiento de los mismos, incentivos variables y reconocimientos individuales, el proceso de relacionamiento se verá afectado.

Los modelos de gestión integrales, son la herramienta para romper la dualidad. Un modelo de gestión integral del cliente, se nutre de las 4 variables (ventas – atención al cliente – cobranzas – créditos).

Entre las características que encontramos, hallamos las siguientes:
Incorpora la estrategia corporativa y sus valores.
Clasifica a los clientes en A, B y C.
La clasificación, base para el diseño del scoring –rating, o sistema de medición, surge del acuerdo de los departamentos involucrados (todos los que tengan contacto con clientes externos, entre los cuales se incluye a logística y distribución, producción, despacho, etc.)
Una vez determinadas las variables con las cuales se clasifica a los clientes (por ejemplo, nivel de facturación, cumplimiento, antigüedad, nivel de fidelización, posición estratégica, capacidad de la dirección, etc.), se establecen los pesos relativos de cada una de ellas.
Se construye el modelo que tendrá como objetivos centrales: A) Filtrar al prospecto; B) si es aprobado (como cliente de la empresa), determinar la línea de crédito correspondiente. C) Actualizar la línea de crédito.
Rechazar a los prospectos con malas calificaciones crediticias y pasar al comité de créditos a aquellos casos que se determinen como excepcionales.


Ventajas para el uso de modelos integrales de gestión de clientes.
Permite que se comparta información de trascendencia entre departamentos.
Permite internalizar el criterio sistémico para el tratamiento de los mismos.
Se rompe la dualidad y el criterio de objetivos sectoriales, y los roces entre funcionarios y personal de la misma empresa.
Se aleja al cliente de las presiones internas por aumento en la participación del mercado y la recaudación de las cuentas a cobrar.
La empresa define claramente una línea de trabajo al poder implementar las políticas definidas a través de una herramienta de gestión.
Se evitan las relaciones oscuras, o poco claras en materia de vínculos con los clientes.
Se establece un principio de equidad en el tratamiento de los mismos, que ayuda a la formación del posicionamiento y la imagen corporativa.

Por supuesto, la implementación no es sencilla, y al igual que en el caso de un cuadro de mando integral, el trabajo de campo, la participación y el involucramiento de los sectores y el management corporativo es central para el éxito, pero una vez echado a andar, el valor agregado del trabajo profesionalizado de las distintas áreas, será infinitamente mayor al manejo intuitivo y convencional que muchas empresas sostienen en el tratamiento del vínculo con sus clientes.



Lic. Claudio M. Pizzi
Master en Dirección estratégica de Empresas
Consultor Externo