CLAVES PARA MANTENER LAS VENTAS EN TIEMPOS DIFÍCILES

Entiendo la situación y créame que compartimos el contexto en el cual nos movemos. Atravesar una crisis no es sencillo y no lo es para todos nosotros. 

NO escribo esta nota desde la perspectiva del gurú, o de aquel que brinda soluciones mágicas o encantadoras. 

No es el único que sufre las consecuencias, por eso, con la idea de compartir reflexiones acerca de ello, me permito exponer algunas pautas de trabajo que todos debemos tomar en cuenta a la hora de sortear una crisis económica, un proceso inflacionario, recesivo, que afecta al consumo.

Aquí van las reflexiones.

CONTEXTO

Usted no puede hacer nada de forma directa ante una baja del consumo en el mercado porque no es el ministro de economía o el presidente, pero sí puede hacer algo en su empresa.

CLAVES

Entonces, ¿Qué podemos hacer en nuestra empresa?

Revisar con que herramientas sus vendedores, hacen el trabajo día a día. Cuando hablamos de herramientas,  dejo a un costado al precio y las condiciones de pago por el momento. Me voy a referir a cuestiones más profundas en principio, por ejemplo:

¿Cuantas veces les has dado las gracias a tus vendedores por el trabajo que realizan día a día?

¿De qué forma has intentando “aliviar” el peso que siente por la presión de llegar a las metas?

¿Cuánto ingenio has comprometido en el desarrollo de técnicas, políticas y estrategias de mercadeo para apoyar a tus vendedores?

¿Qué sistema motivacional has desarrollado para mantener viva la llama del compromiso y la acción de cada uno de tus vendedores y porque no “clientes”?

¿Te has puesto a liderar a tu departamento comercial, o tan solo les has dado algunas pautas a la espera de soluciones?

¿Qué tipo de capacitación les has brindado a tus vendedores para dotarlos con las herramientas necesarias para hacer su gestión más eficiente?

¿Te has preguntado si es lo mismo realizar ventas en tiempos normales que en tiempos de crisis?

¿El gasto que acabas de recortar, que alivia tu corto plazo, tendrá un efecto positivo o negativo a la hora de medir los resultados en el mediano plazo?

¿Sabes que cosas afecta la imagen de tu empresa a la hora de cambiar drásticamente tu política de venta cuando las cosas no están saliendo bien?

¿Te has preguntado qué cosas debes cambiar en término de “relación con tus clientes” cuando transitas por una situación de recesión?

¿Te has preguntado qué deberías cambiar de tu forma de “comunicar” a los empleados de toda la empresa cuando transitamos una situación de crisis o inestabilidad?

Y dejo las cuestiones del precio y las condiciones de venta para el final porque también hay dos preguntas relacionadas con estas cuestiones.

¿Te has puesto a pensar cuanto tiempo podrías aguantar bajando los precios sin crearte un problema económico mayor que erosione tu rentabilidad?

¿Te has puesto a pensar cuanto tiempo podrías aguantar ofreciendo condiciones de pago largas sin crearte un problema financiero mayor que te ponga al borde de la cesación de pagos?

CONCLUSIONES

De la calidad de las respuestas a estas preguntas, y de la puesta en marcha de un programa de trabajo para bajarlas a la práctica, depende y dependerá nuestra situación económico financiera en tiempo presente y futuro. El precio y las condiciones de pago, son las aspirinas que calman el dolor momentáneo, nada tienen que ver con el problema de fondo, el cual se halla oculto en estas simples preguntas, y si no es así dime, 

Espero que estas reflexiones sirvan para ayudar a realizar los cambios que hagan falta en la organización para atravesar los tiempos turbulentos por los cuales transitamos. En lo que podamos ayudar,  a disposición.

Lic. Claudio M. Pizzi

Director

Gestión, CoachIng & Capacitación

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¿A QUIEN LE DEBE FIDELIDAD UN LÍDER?

EL LIDERAZGO HACE LA DIFERENCIA

El liderazgo ha sido materia de estudio desde tiempos inmemoriales. No cabe duda que la palabra refiere a “conducción” por cuanto se necesitan tres aspectos básicos para poder entender de qué se trata. Un líder (el individuo), un grupo de seguidores (lo colectivo), un contexto en donde ese líder se moverá y actuará.

Desde la época de las cavernas cuando el hombre decidió trabajar en equipo para organizarse, cazar para alimentarse y protegerse de animales peligrosos, eligió ser conducido por aquellos que tenían una mayor intuición sobre las situaciones específicas que debían sortear. Mucho de prueba y error debería haber habido en esos tiempos, lo cierto es que a lo largo de la historia hemos conocido líderes buenos, malos, políticos, organizacionales, que han dejado sus huellas. Nos han llevado a la guerra, a la paz, han hundido organizaciones y las han salvado de la quiebra.

El liderazgo hace la diferencia, de eso no cabe dudas, pero no es para tibios. Si una organización desea contar con sus servicios, tendrá que entender algunos de los principios básicos que rigen estas cuestiones. Vamos a mencionar algunos.

Un líder de masas es diferente a uno de equipo. Éste último suele convivir con sus miembros.

Es importante que el líder de equipo tenga conocimientos. Su tarea no es tan solo “convencer y conmover” utilizando el carisma para que el grupo logre resultados extraordinarios. Para orientar a un grupo, el líder necesita “saber”, porque el conocimiento técnico genera y refuerza la confianza.

El líder es un empleado, no el enemigo del empresario, trabaja para usted. No disputa poder, ejerce su rol para cumplir con un objetivo. El que compite con los líderes de equipos, expresa temor. Siente que pierde el control de los empleados que siguen a otro o consultan más a otro que a uno mismo.

No siempre los líderes en las organizaciones, tienen la representatividad de un cargo, a veces coincide y a veces no. Un líder puede no ser supervisor, jefe o gerente. NO hay nada de malo en eso.

Si un líder lo sorprende con un planteo o problema que representa a su grupo, despidiendo al líder no resuelve el conflicto ni los evita a futuro.

En el texto: “Viaje al Corazón del Liderazgo, una historia sobre líderes, equipos de trabajo y responsabilidad social”, página 207, dejo una frase que resume esta situación y dice: 

“solo puedes controlar la fuerza del liderazgo dentro de los principios del liderazgo”.

Es una fuerza que puesta al servicio de una empresa, comunidad, país, puede obtener logros transformacionales. Para ejemplo basta un Mandela, Gandhi, un Lee Iacocca el salvador de la Chrysler o Steve Jobs, el revolucionario de Apple.

No es necesario esperar tales logros de un jefe de equipo, sí que mantenga en alto la motivación de su grupo y genere compromiso con las tareas a realizar. En épocas difíciles, su figura se torna fundamental para obtener resultados más allá de los convencionales, pero no es sencillo obtenerlos sin un diseño organizacional que lo respalde. Si usted pretende lograr el liderazgo en las ventas, en las cobranzas, en la producción, en el mercado, necesita del liderazgo aplicado a la práctica.

No se trata de darles riendas sueltas a las personas o enviarlos a un curso de capacitación para aprender a liderar, solamente. Se necesita reorganizar la empresa en términos de estrategias y políticas de management para que funcione adecuadamente.

Muchas personas brillantes fracasan en empresas en las que no tienen el lugar adecuado. Las organizaciones, pagan un alto precio en costos de oportunidad por no contar con un diseño sustentable que pueda contener y facilitar el trabajo de los líderes de equipos. De hecho, en no pocas, el concepto de equipo es simplemente una teoría porque a la hora de analizar a fondo sus prácticas, observamos competencia exacerbada entre personas o departamentos, que atentan contra el resultado global de la empresa. 

El liderazgo aplicado a los equipos de trabajo, sencillamente debe representar un aumento “sustentable”, repito, “sustentable” de la rentabilidad para las firmas comerciales, un aumento de la productividad y cumplimiento de objetivos en una sin fines de lucro. Un aumento del bienestar integral de los ciudadanos en el aspecto político. 

Si esto no ocurre en el mediano - largo plazo es porque no hemos dado en la tecla a la hora de su diseño, implementación y control organizacional. A la hora de entender en profundidad su valioso aporte en los tiempos dinámicos y complejos en los cuales nos toca desarrollar nuestras actividades.

Lic. Claudio M. Pizzi

Director

Cursos in company - conferencias - diseño organizacional

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Viaje al Corazón del Liderazgo

¿Qué es realmente un líder?, ¿A quién le debe fidelidad?, ¿son apreciados en las organizaciones?, ¿se pueden crear líderes a través de una simple receta como por ejemplo, la modificación del carácter de una persona?

 ¿En qué se diferencia un grupo de un equipo y un equipo de uno ganador?, ¿Qué puede hacer un líder para obtener mística de un grupo de empleados, trabajadores, deportistas?

Y la pregunta más asombrosa de todas es: ¿habiendo tantos ejemplos y tantos estudios sobre conductas y experiencias de la historia, porque aún no podemos definir con precisión cuanto le aporta al éxito de una gestión?

Viaje al Corazón del Liderazgo, es una historia sobre líderes, equipos de trabajo y responsabilidad social. Es un trabajo conceptual que invita a la reflexión y al debate. Producido con términos sencillos inmersos en una historia fantástica. Una narración que pretende entretener, mantenerlo en la temática, “atento” a las experiencias que van poniendo a prueba a cada uno de los personajes de la obra.

Un viaje hacia un planeta apartado del sistema solar, una misión, un grupo de personas “diferentes”, de lugares diferentes que intentarán consolidarse como equipo para responder al reto que enfrentan.

El futuro es una visión consolidada de nuestros deseos. Sería imposible realizar nuestros sueños en un planeta que sufre las acciones irresponsables de la gestión empresarial. Los líderes pueden cambiar el mundo de la mano de los equipos de trabajo.

Tenemos la capacidad de gestionar organizaciones sustentables, de mejorar la calidad de nuestras vidas, si actuamos en forma consciente y abrazamos un código de valores y principios.

Lo invito a recorrer las páginas de este libro y a debatir sobre las respuestas que vaya encontrando a las preguntas que he formulado.

Viaje al corazón del liderazgo es una autopista que podemos recorrer juntos porque cualquiera sea el sentido hacia donde uno se dirija, propone un punto de encuentro que es difícil de resistir cuando se tiene la inmensa voluntad y necesidad de acordar con el prójimo.

Espero que lo disfrute y que me haga llegar sus comentarios sobre el mismo. Mi deseo final es que el trabajo se encuentre a la altura de sus expectativas.

USTED PUEDE ADQUIRIRLO EN:   http://www.editorialsb.com/ - Sb editorial - Yapeyú 283 CABA - República Argentina - Tel: +54 11 4958-1310.

Lic. Claudio M. Pizzi

Director

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EL LIDERAZGO ES COSA SERIA EN EL MUNDO

Existe una palabra mágica en management, “liderazgo”. Se habla y se escucha mucho acerca de ella pero en realidad se entiende muy poco del tema. En la actualidad hay muchas teorías circulando. Algunas se orientan a pensar que un líder puede ser “creado” arbitrando algunos aspectos o características de los individuos. En definitiva, “se trata de conducir”, entonces, el reto del liderazgo parecería ser el “aprender a conducir personas”.

Este es solo un aspecto del tema. La construcción del liderazgo encierra algunos peligros y esto tiene que ver con la esencia de la persona y los instrumentos que se utilizan para llegar a su creación.

En la actualidad el marketing político, la comunicación, el manejo de los gestos y los colores suelen ser combinados en programas de aprendizaje. Una vez concluido el experimento, nace el líder. Ahora bien, ¿qué aspectos deberíamos tomar en cuenta para saber si este líder será “positivo” para una comunidad u organización determinada?

Algunos se sorprenden del fenómeno “Trump”, recordemos que Estados Unidos tuvo a los “Bush” en sendas presidencias (2001-2009). No se trata de un fenómeno local, latinoamericano. Las “sorpresas electorales” existen desde que se creó la política.

Existen muchos mitos en términos de lo que “debería ser un país”. Algunos de ellos son muy bien utilizados para mantener el sistema en el subdesarrollo. Esta mitología se da tanto a la izquierda como a la derecha de las opiniones de la sociedad.

Habitualmente escuchamos frases como estas: “un país no es una empresa”, “los ciudadanos no son clientes”, “un país no se maneja como una empresa”. “El estado debe ser grande para controlar a los poderes del mercado”, “cuanto más interfiere el estado, peor es”. “La culpa es del populismo, la culpa es de la derecha conservadora“, etc., etc…

Sobre todos estos aspectos, me gustaría citar algunos indicadores que se utilizan generalmente para evaluar el éxito empresarial. Entre ellos encontramos (revisa Fortune) la Innovación, la calidad de la gerencia, el valor de la inversión a largo plazo, la responsabilidad corporativa para con la comunidad y el ambiente, la habilidad de atraer y retener gente talentosa, la calidad de los productos y servicios, la solidez financiera, el uso acertado de los activos de la empresa.

Repasando la lista y evaluando a la Argentina, podremos observar que es en extremo difícil encontrar estas condiciones, motivo por el cual el país no alcanza un nivel de desarrollo y cuenta con pobreza estructural mayor al 30%.

El país es una empresa, conducida por líderes, algunos de mayor rango, otros menores. La sociedad es quien decide otorgarles el poder para “obrar” en representación de ella.

El fracaso del liderazgo, es el fracaso de las sociedades.

Un país fracasa cuando sus ciudadanos están más preocupados por el precio del kilo de la carne que por el funcionamiento de sus instituciones. Cuando privilegia  el “consumo” por sobre los valores y principios”. Cuando la sociedad entrega el poder de decisión a personas que fueron “construidas para liderar” pero que en esencia, “no tienen lo que se necesita” para ser líderes positivos.

El experimento Trump es la prueba.  Habita en las sociedades decepcionadas por las políticas tradicionales y crea un marco de incertidumbre a futuro.

Un país es una empresa que mal manejada puede naufragar. En una empresa seria, no se toma personal sin necesidad porque afecta la productividad y la rentabilidad. No se gasta más de lo que ingresa, se cuida el capital de trabajo, se cuida a los clientes internos (empleados) y externos (consumidores).   No se utiliza el flujo de fondos para beneficio personal, ni se incorpora parientes sin capacidad de gestión.  Si todo esto ocurre, el problema no es la empresa, ni sus empleados, ni sus clientes, no es el mundo, son los líderes. La diferencia con la política es que los líderes surgen de la sociedad.

El liderazgo es un tema de actualidad pero entenderlo no es tan sencillo. Sobre todo, si observamos los resultados en términos de gestión, visión y sustentabilidad en la Argentina.

Un líder positivo no surge de una fórmula mágica ni tiene que ver con un proceso de construcción mediático. Encontrarlo es buscar en su esencia y no siempre las sociedades están dispuestas a dejar de lado sus miserias, hacer autocrítica y darle el valor que tiene a la ética, la honestidad, la responsabilidad, el bien común, la institucionalidad. 

El equipodorbaires

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FUENTE IMAGEN: http://cdn.crhoy.net/imagenes/2016/11/trumpX.jpg

¿ANÁLISIS CUANTITATIVO O CUALITATIVO EN RIESGO CREDITICIO?

 

El análisis de riesgo crediticio ha pasado por diferentes etapas a lo largo de su historia. Al principio se lo consideraba como un trabajo artesanal en donde el vínculo entre el analista y el prospecto era mucho más que la técnica empleada.

Con el correr del tiempo y la incorporación de nueva tecnología y ciencia, el proceso se perfeccionó a través del diseño de herramientas cada vez más sofisticadas.

En las etapas iniciales allá por los años 30 y 50, el foco era puesto en el balance, el cuadro de resultado y los flujos de fondos.

En la actualidad se cuenta con modelos para calcular las probabilidades de incumplimiento como el de regresión lineal, modelos logit y probit, hasta llegar a las redes neuronales. Modelos de ratings y scorings que son construidos a medida de las empresas o que pueden ser requeridos a las empresas proveedoras de informes comerciales.

La estadística, la econometría y otras experiencias matemáticas se utilizan para lograr modelos capaces de predecir el comportamiento de pago de los clientes. No obstante ello, estos estudios son “aproximaciones respecto de los comportamientos de los seres humanos”. El estado del arte por lo menos hasta el presente, no ha podido ser reemplazado por la tecnología, y esto se debe al constante cambio que experimenta el ser humano. Su actividad social, su vinculación con diferentes culturas, las costumbres, las formas en que se toman las decisiones. El hombre se encuentra en etapa de evolución y este es el principal factor motivo por el cual, al utilizar métodos matemáticos podemos hablar de “aproximaciones”. En un mundo cambiante, dinámico, complejo, impredecible, interconectado, y fundamentalmente “desigual” en términos económico – financieros,  el estado del arte se encuentra más que presente.

Los sistemas de evaluación han servido y sirven para obtener relaciones comparativas de casos, para evaluar masas críticas de prospectos, pero no llegan a la esencia del ser humano y su sistema para tomar decisiones. Por lo menos no hasta el presente.

Existen en la actualidad economías demasiado informales que requieren de la evaluación cualitativa y relacional para poder establecer el riesgo real en materia crediticia.  El riesgo no puede ser medido sin partir de la definición concreta.

¿Qué es dar crédito para mí, para mi organización?

Se desempeñe usted en una empresa financiera o en una comercial, de la definición misma de la actividad, surgirá el nivel de riesgo crediticio deseado o tolerado. Solo a partir de allí podría funcionar adecuadamente cualquier sistema de evaluación que se proponga, utilizando las reglas del arte, la ciencia y la tecnología.

Si crédito representa, prestar un determinado nivel de capital de trabajo asegurando su retorno en los términos y condiciones en los que fue cedido y securitizando las operaciones al máximo, es una política con base estrictamente financiera.

Si en cambio representa, el acompañar el crecimiento y desarrollo de nuestros clientes, es otra, la cual importará un tipo de riesgo evolutivo y complejo.

Cualquiera sea la definición de política de crédito que usted quiera implementar en su organización, su sistema de análisis deberá combinar herramientas del tipo cuantitativo y cualitativo. La regla de Pareto dice (aplicado al crédito) que el 20% de las empresas son grandes corporaciones, y el resto son pymes, empresas de familia y familiares. Con más razón se requiere poner énfasis en la definición de políticas antes de estudiar los instrumentos a incorporar.

El mix exacto entre lo cuantitativo y cualitativo, no es posible determinarlo de manera lineal, dependerá del tipo de organización que estemos evaluando, pero de algo estamos seguros. Ambos componentes deben estar presentes a la hora de realizar un buen análisis de riesgo crediticio porque los resultados de las empresas, no se obtienen tan solo de arbitrar recursos económico – financieros, sino del manejo de los recursos humanos y sus potencialidades. Para esto último, entre otras cosas, es requerido el análisis cualitativo.

Lic. Claudio M. Pizzi

Director

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Tips para sostener reuniones eficaces con el personal

Como todos sabemos, en las organizaciones se suelen sostener diferentes tipos de reuniones, pero no siempre las mismas son efectivas. No siempre se obtienen buenos resultados o se llega a buen puerto luego de ellas.

Mencionaremos algunas cuestiones, y solo algunas que deberán tenerse en cuenta para que las mismas prosperen.

CONCEPTO

Las reuniones de trabajo son una herramienta utilizada para elaborar planes, diseñar estrategias, evaluar desempeños, fomentar la participación de los empleados.

Una reunión puede definirse como el “evento en que dos o más personas se juntan para discutir un tópico predeterminado tal como la planificación de un evento de negocios, evento de la comunidad, etc. normalmente de manera formal”.

Se realiza para cumplir una meta de un grupo de personas, tomar decisiones, y tomar acciones, compartir información, identificar, desarrollar o juntar ideas, para buscar el apoyo del grupo u organización en el logro de una meta.

Expertos en el tema afirman que las mejores horas para realizar reuniones son las 9:00a.m. ( antes de comenzar el día) y 3:00 p.m. (después del almuerzo).

Las reuniones sólo deben realizarse si realmente son necesarias. Debemos tratar los temas que son del interés de todos primero y luego los que son más particulares, esto es para que las personas que no se les requiere estar en la reunión completa puedan retornar a sus puestos de trabajo.

Si la reunión normalmente se alarga, seguir los siguientes pasos para corregirlo: 

1. Planificar la agenda cuidadosamente.

2. Asignar que alguien lleve o controle el tiempo de reunión.

3. Rechazar discutir puntos fuera de agenda (se debe tomar notas para incluirlos en otra agenda).

4. Evaluar el proceso de reunión al final de la misma.

El tiempo de reunión puede ser acortado si se asigna la obtención de información o la revisión de documentos previo a que sea realizada.

El objetivo de las reuniones varía dependiendo del tipo de reunión convocada.

Reuniones para informar: 

Reuniones para informarse:

Reuniones para debate público:

Reuniones para desarrollo del personal:

Reuniones para solucionar un problema:

A mayor cantidad de participantes, aumenta la duración de las reuniones y se reduce su efectividad.

Mantener el número en límites razonables: no más de diez en reuniones que demanden alta interacción como es el caso de las destinadas a solucionar problemas. Puede llegar hasta 15 ó 20 en las de formación de personal y desbordar esos límites en las meramente informativas.

El principio es mantener el tope al mínimo posible. Las cifras pequeñas potencian la interacción y permiten llegar con más rapidez a un clima de trabajo en grupo (además son más baratas). Las cifras grandes (más de 20) obligan a seguir métodos parlamentarios con lo que la participación se reduce.

ROLES QUE DEBEN PARTICIPAR:

 Los que saben (conocimiento, habilidades, experiencia)

 Los que están interesados (líder, cliente, gerente de proyecto, interesados en general)

 Los que pueden (dedicar tiempo para ejecutar, autoridad para implementar)

Siempre debemos tener en mente que las reuniones son actividades costosas si no llegan a ser efectivas, esto implica que las mismas deben de enfocarse como todas las demás actividades importantes de la empresa.

Una agenda debe contener: lugar de reunión, qué deberán llevar los asistentes, se debe leer previo a la misma, los puntos que serán cubiertos, fecha y hora en que será realizada, lista de participantes y duración de la misma. Si la agenda no pudo entregarse con anticipación se puede distribuir al comienzo de la reunión y también se les puede preguntar a los participantes si desean incluir algún tema adicional.

Objetivos de la reunión - contenidos

• Tema
• Fecha
• Hora de inicio y fin
• Lugar de la reunión
• Participantes
• Quien convoca la reunión
• Puntos de la reunión
• Tiempo aproximado
•  Responsable

Establecer reglas para las reuniones, por ejemplo: horarios, puntualidad, métodos para decidir, interrupciones permitidas , confidencialidad. Dichas reglas, deben ser establecidas por todos los participantes.

Esboce la agenda de la próxima reunión.

Antes de terminar, haga una recapitulación de los temas tratados (insistir en las conclusiones, tareas lanzadas, responsables).

Deben quedar claras las tareas distribuidas a sus responsables.

Evaluar la reunión y registrar las conclusiones.

Terminar la reunión 5 minutos antes, los participantes valorarán el gesto.

Si se generan compromisos durante la reunión, estos deben quedar asignados e incluidos en un plan de acción en donde se establezca cómo mínimo el responsable y la fecha estimada de término. Lo ideal en este aspecto sería que cada participante tenga asignado uno de los puntos para que todos se envuelvan en la dinámica de la reunión. Las decisiones a que ha llegado el equipo deben ser documentadas.

Tareas post reunión

Pasar en limpio el acta (minuta) de la reunión:

Redactarla lo antes posible para no perder información.

Ordenarla por unidades temáticas y no por orden cronológico de la discusión.

Identificar las tareas lanzadas, con responsable y fecha de finalización.

El equipodorbaires

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