Como analizar la potencialidad de mis clientes

¿Puedes evaluar el futuro de tus clientes con las herramientas que has utilizado en el pasado?

¿Puedes utilizar herramientas que miden el pasado para evaluar a tus clientes del futuro?

¿No sacarías conclusiones erróneas si lo haces?

¿Qué deberíamos ver, analizar del futuro?, ¡tan solo como se moverá la economía, o como se moverán los principios y valores que sustentan una sociedad?

¿Si tienes un cliente que fue bueno en el pasado, y que lo sigue siendo en el presente?, ¿ consideras que esta demostración es lo suficientemente contundente para que lo siga siendo en el futuro?

La complejidad de los negocios, sumado a la complejidad de las personas, nos comprometen a trabajar en nuevas formas y metodologías para analizar nuestras carteras de clientes en tiempo presente y futuro.

Muchas empresas creen que el "haber ganado un cliente" significa "fidelidad de por vida". Esto es un error al igual que el pensar que un cliente que sostuvo una conducta de pago calificada como  buena - muy buena, la sostendrá en el futuro.

Es importante evaluar su cartera de clientes para entender donde esta parado no tan solo en el aspecto "rentabilidad". Existen otros dos de peso, el nivel de riesgo futuro y la potencialidad, es decir, su capacidad de crecimiento futuro.

El equipodorbaires

¿Que tan bueno es su modelo de negocios?

Una empresa representa muchas cosas, pero esencialmente es un modelo de negocios. 

Una definición bastante completa es la que he recogido de wikipedia.

Un modelo de negocio, también llamado diseño de negocio o diseño empresarial, es el mecanismo por el cual un negocio busca generar ingresos y beneficios. Es un resumen de cómo una compañía planifica servir a sus clientes. Implica tanto el concepto de estrategia y su implementación comprendiendo los siguientes elementos:

      Cómo seleccionará sus clientes

Cómo define y diferencia sus ofertas de producto caducadosCómo crea utilidad para sus clientesCómo consigue y conserva a los clientesCómo se muestra ante el mercadoCómo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribuxión)Cómo define las tareas que deben llevarse a caboCómo configura sus recursosCómo consigue el beneficioCómo establece beneficios sociales

Me ha parecido acertada la lista aunque podríamos agregar algunas otras cosas en detalle que hoy se encuentran involucradas como por ejemplo, los recursos humanos necesarios, las prácticas comerciales, la responsabilidad social empresaria, el sistema de control, etc. No es para menos, veamos lo que ocurre en el mundo empresarial actual.

Un colega de Venezuela, Giovanny Leon ha subido una nota acerca del management titulada, el desafío de lo complejo…“The Economist Intelligence Unit realizó una encuesta global (The Complexity Challenge: How businesses are bearing up) entre CEOs para determinar el nivel de este desafío, así como las causas y el impacto de la mismo. Una abrumadora mayoría de los empresarios encuestados (86%) cree que su negocio se ha vuelto más complejo en los últimos tres años. Poco más de un cuarto de los encuestados (26%) describe su firma como "compleja y caótica" pero sólo uno en cinco del total dice que habría descrito sus firmas de esta manera hace tres años.” http://gerenciavenezolana.blogspot.com.ar/2013/03/management-el-desafio-de-lo-complejo.html?goback=.gde_1024547_member_221212873

Esta es una realidad no regional, afecta por igual al globo, el problema no es la descripción, sino que hacemos con ello.  La definición del modelo de negocios de una empresa es vital para entender cuál será su futuro, que chances tendrá de convertirse en “sustentable”, como actuará en el mercado en los próximos cinco años.

Es fundamental testear el modelo de negocios para saber donde se está parado en el presente de cara al futuro. Muchos empresarios y emprendedores se encuentran muy ocupados viviendo el día a día, intentando cerrar notas de ventas, trabajando en la recolección de la cobranza, buscando ventajas impositivas, etc. Todo ello es importante, pero no hay que olvidar el gran cuadro.

El modelo de negocios está muy emparentado con los temas del liderazgo y las estrategias. Es fundamental entender estos conceptos para poder desarrollar uno adecuado.

Un modelo de negocios precario o mal diseñado, genera enormes pérdidas en concepto de “costos de oportunidad”.

No siempre este tipo de costo invisible se toma en cuenta. Algunos emprendedores y empresarios realizan análisis no integrales. Solo ponen en el tablero los resultados de gestión de un año, a lo sumo lo comparan con el anterior para saber si han ganado o perdido, si han mejorado o no.

Tal como indica la lista de arriba, el análisis económico y financiero solo muestra el “efecto”, pero no se para en las “causas”.

Estar dispuesto a revisar el modelo de negocios, significa por ejemplo, realizar una “valuación de su cartera de clientes”. Significa entender si ésta es mejor o peor que la de los años anteriores. Su potencialidad, si nivel de riesgo implícito, etc.

Es posible que usted este incrementando su facturación en segmentos de baja calidad crediticia. Esto significa “pan para hoy y hambre para mañana”.

Esto no es lo único que debemos tomar en cuenta para realizar una proyección del P&L, es decir de sus resultados económicos futuros. Sus productos y servicios también marcarán una tendencia favorable o desfavorable. El tópico merece atención. (¿Como ven sus clientes  a los productos y servicios que usted entrega?)

Como vemos, el modelo de negocios representa el corazón de la compañía. Un corazón sano puede durar muchos años sin cambios de fondo.

¿Cuánto hace que no se da una vuelta por el cardiólogo del management?, ¿no le parece que es hora de hacer un buen chequeo?, no soy solo yo quien se lo recomienda, también lo hace The Economist Intelligence Unit por lo que veo. Si la mayoría de los empresarios cree que el negocio se ha vuelto más complejo, es hora de saber si su modelo es lo suficientemente robusto como para absorber la complejidad y transformarla en oportunidades futuras, ¿no le parece?

En próximas entregas seguiremos analizando este tema.

Lic. Claudio M. Pizzi

Director

Como otorgar una línea de crédito comercial a tus clientes

ESTRATEGIAS CREDITICIAS 

PARA 

EMPRENDEDORES

 Y 

EMPRESAS EN MARCHA  NOTA I

Si la herramienta que usted necesita para trabajar cuesta $400 pesos y la cuota de su auto cuesta $400 pesos, y usted solo tiene $400 pesos en su bolsillo, obligatoriamente tendrá que optar entre una cosa o la otra, ahora, si el proveedor de herramientas le otorga un plazo de 30 días para pagarla, entonces podrá hacer ambas cosas a la vez.

Ahora bien, su proveedor de herramientas puede confiar ciegamente en usted al creer en su honorabilidad y su voluntad futura de pago, a esto en la jerga se le llama carácter. El carácter es la disposición de una persona o empresa a honrar sus obligaciones. Esto no tiene nada que ver con la capacidad de pago. Usted puede tener capacidad financiera para pagar pero no “querer pagar” sus deudas. 

Si usted tiene un emprendimiento, comercio o empresa y ya ha conseguido sus primeros clientes, le aconsejo que le otorgue al análisis de riesgo crediticio, la importancia que merece.

El crédito es un instrumento de desarrollo muy importante en la actividad económica porque le permite a la gente acceder a bienes y servicios optimizando los recursos disponibles.

El crédito comercial es un puente entre la operación y su cliente, en prácticamente la totalidad de los mercados conocidos, no sería posible operar sin él. Sin crédito, muchas de las operaciones comerciales no se realizarían, entonces, el análisis de riesgo crediticio debería ser una función muy importante en su concepción empresarial. 

Recuerde que cuando usted le da crédito a un cliente, le está encargando parte de su capital de trabajo. Su enemigo silencioso es extremadamente peligroso y dañino, éste se llama “Default” y tiene otros amigos asociados; juntos, son una banda muy difícil de “capturar”. Los amigos del default son la “confianza ciega”, “la falta de profesionalismo en el tratamiento del riesgo” y la “falta de políticas preventivas”.

Imagine que usted gana $1 promedio por cada $10 de venta que realiza, lo que implica para obtener un ingreso digno, el realizar muchas operaciones comerciales. Qué ocurriría si por falta de cuidado, un cliente que le debe $1.000 se declara en default, se fuga y no le paga. Si esto ocurre, usted perdió el equivalente a $100 de ganancia y $900 de capital de trabajo. ¿Se imagina el esfuerzo que debió realizar para nada?, comience a multiplicar y sumar los gastos en logística y transportación de mercaderías, comisiones, impuestos, formularios, sueldos, y luego determine el verdadero impacto de un default.

¿Cómo es posible realizar un análisis preventivo de un crédito?

Si usted le está vendiendo productos a una empresa, de seguro ésta tendrá un balance, el cual le mostrará sus activos, pasivos y capital. Usted sabrá cuanto debe y cuanto tiene (activos) para honrar sus obligaciones (pasivos), por otro lado sabrá cuanto capital ha invertido en el negocio (patrimonio y ganancias acumuladas). El balance le mostrará el cuadro de resultados, es decir, cuanto vendió, cuanto le costó lo que vendió, y cuantos fueron sus ingresos luego de descontar todos los gastos del negocio e impuestos, de esa manera, usted podrá evaluar si su cliente tiene o no recursos para devolverle el crédito.

Si usted no dispone de una empresa que le preste un servicio de informes comerciales, puede ingresar en la página del banco central en el apartado “central de información” – informes por CUIT – cheques denunciados. Allí usted puede tener algo de información pública sobre su potencial cliente, sea este una empresa o un individuo.

Es aconsejable que pueda determinar el “nivel de exposición” que desea mantener sobre él. ¿Qué significa esto?, sencillamente cuanto crédito le dará, y cuantos días estimará en materia de devolución. A esto último se le llama condición de venta. 

Por ejemplo, 

Si usted sabe que a su cliente le vende en promedio en todo el año una cifra cercana a los $31.390 y quisiera saber cuánto crédito le daría a 30 días, la respuesta sería realizar una sencilla regla.

(Ventas totales del año / 365 días) * 30 días

Entonces,

($31.390 / 365)* 30 = $2.580 

Esta suma de $2.580 representa 30 días de ventas. Significa que si usted vende en promedio $31.390 pesos en el año, vende aproximadamente $86 por día ($31.390 / 365), y si quiere darle 30 días a sus clientes, entonces el crédito a otorgar sería $2.580 que corresponden a $86 diarios de ventas * 30 días de ventas.

Esta es una de las formas (no la única) extremadamente sencilla de determinar un crédito para una empresa comercial. Para un individuo, lo que debería determinar es su saldo excedente.

Si su cliente tiene ingresos por $1.000, y gastos por $800, su excedente es $200, cualquier cuota que supere los $200 pone en riesgo su cobrabilidad. Incluso si la cuota fuese de $200, la relación “saldo excedente versus cuota”, sería muy ajustada, cualquier desfasaje en el ratio (saldo excedente / cuota), lo comprometería.

Este último ratio que vimos es para determinar la liquidez de su cliente.

Estos ejemplos son sencillos, pero a la vez encierran una cantidad enorme de información oculta que usted debe proporcionarse antes de decidirse a otorgar un crédito. Para determinar el saldo excedente de un individuo, usted debería contar con información tal como, saldos de tarjetas de crédito, ingresos certificados fijos (salario) y variables (horas extras), consumos declarados y no declarados (gastos de viajes, compras aleatorias en efectivo, etc.). 

Si usted busca saber cuál es el respaldo de su cliente, incluso podría pedirle una manifestación de bienes para saber cuál es su patrimonio.

Como verá, el analizar los riesgos que importa asignar una línea de crédito tiene su grado de complejidad porque adicionalmente al análisis financiero, económico y patrimonial, hay que añadirle el análisis situacional del cliente, esto significa estudiar el contexto comercial, financiero, político, económico, en fin, una serie de estudios que merece una atención profesional.

Recuerde que su capital de trabajo es muy importante para usted como para arriesgarlo sin un adecuado análisis profesional en materia de riesgo crediticio.

En notas posteriores trabajaremos los temas relacionados con las políticas de crédito, y agregaremos nuevos métodos de cálculo para líneas de créditos.

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Lic. Claudio M.Pizzi

Director

Como gestionar la cobranza sin dañar la relación con mi cliente

CONSULTORIA EN GESTION ESTRATEGICA DE COBRANZAS.

¿Qué problema no es cierto?, ¿Cómo se hace para cobrar una cuenta sin dañar la relación con su cliente?, la cosa no es sencilla porque esta circunstancia dependerá del nivel de “exposición relacional” al que halla sometido a su cliente.

Si “exposición relacional”. Usted y su cliente, salvo que venda productos o servicios especiales que no demanden “continuidad” (venta de un pasaje de ferrocarril, artículos ambulantes, etc.), tejen una relación.

Así como se diseña un automóvil, un servicio, de igual manera se “diseña una relación”.

Es posible que usted se encuentre tentado a echarle la culpa a él, pero en realidad, en buena parte de los casos, le diría que en un 95%, la culpa es suya.

¿Cuáles serían los motivos por los cuales un cliente no paga una cuenta?

Existen dos grupos bien diferenciados.

A)   Los que no pueden.

B)    Los que no quieren.

Cualquiera sea las razones, A o B, la responsabilidad sigue siendo nuestra. En el caso A, salvo una catástrofe natural, económica o financiera, el problema se denomina: “falta de análisis de la capacidad de pago”.

En el caso B, el problema se denomina: “falta de análisis de riesgo crediticio y políticas adecuadas de determinación de créditos”

En cualquier aspecto, se ha fallado. Se ha fallado en la “prevención”, y se ha fallado en la “gestión”.

Si usted teje una “mala relación con su cliente”, lo más probable es que tenga problemas de cobranzas, y de otras índoles también. Entonces, una medida vital para evitar la morosidad sin perder el cliente consiste en “diseñar” políticas sanas de relacionamientos con él.

Usted debería estar en condiciones de calcular su “exposición relacional”, su nivel de riesgo, su nivel de “profundidad – vínculo”, para poder desarrollar un antídoto certero.

Usted se expone a nivel relacional cuando por ejemplo (daremos uno sencillo para que se  entienda bien), a la segunda compra de su cliente en cuenta corriente se le permite pagar de manera diferida (atrasarse). O cuando utiliza diferentes estrategias de cobro, las cuales son por además de ineficaces, y expulsoras de poder.

Ejemplo: cliente XX – secuencia de gestión:

1. Amenaza documental – 2. llamado telefónico -  3. súplica – 4. amenaza documental  - 5. repliegue.

Estudiemos esta estrategia utilizada:

Envió una carta documento reclamando enérgicamente el pago, luego hizo un llamado telefónico porque no tuvo éxito, luego le suplicó al cliente que le pague comentándole lo débil que es su posición financiera, ante la negativa envía una segunda carta documento que tampoco surte efecto, demora la decisión, dudando entre seguir insistiendo, entrar en fase de ejecución, contratar una empresa de cobranzas o dar de baja la cuenta por incobrable, ¿le parece correcta?, ¿quizás tenga suerte y le de resultado, pero resulta muy difícil pensar que pueda sostenerla en el tiempo.

La mejora en el desempeño de la cobranza depende de varios factores:

• Adecuada política de créditos (análisis de riesgo – límite de crédito)
• Adecuada política de ventas (no vender en exceso por sobre las capacidades de pago de su cliente).
• Adecuada política de cobros (definir la importancia relativa del cliente y escoger la alternativa de gestión que cumpla con todos los objetivos definidos en él).
• Adecuada política de relacionamiento (determinar sus cuotas de poder – los incentivos – las penalizaciones, etc.)

Lo que antecede debe cumplir un requisito indispensable. Formar parte de una estrategia integral que sea instrumentada y defendida por la dirección.

Finalmente recuerde. Si usted decide otorgarle a su cliente un poder negociador mayor al que dispone, le será extremadamente difícil el poder controlarlo. Como ocurre a menudo, muchas empresas suelen cometer errores obvios, se enfocan estrictamente en los mecanismos de cobros, en las recetas, en las experiencias negociadoras, en vez de enfocarse en su nivel de exposición relacional. Mi consejo es el siguiente: no esta demás trabajar en calibrar la gestión, de  hecho vemos que es muy importante, digo, no descuidemos lo relacional. La cobranza debe representar en la empresa un proceso continuo, simple y natural de ingreso de fondos y no algo tortuoso y abrumador para ambas partes.

Lic. Claudio M. Pizzi

Director

El valor del liderazgo en las pymes y empresas familiares

Hemos asumido por décadas que la "Rentabilidad" de las empresas proviene de la compra y venta de productos y servicios. Este es un grave error si se lo considera "única fuente" o "factor determinante". Por supuesto, algunos podrían decir,"si no hay nada que vender......como se obtiene el beneficio medido en términos de (precio de venta menos costo).

Cada sector de la empresa podría pretender ser el dueño de la rentabilidad, por ejemplo, el departamento de marketing podría decir que las ventas dependen de la ingeniería publicitaria....

Finanzas podría decir que proviene de un adecuado manejo de los fondos y costos... 

Los bienes y servicios son el medio, los procesos son el vehículo, y las personas, son las verdaderas hacedoras de hechos. Por tal motivo, el liderazgo es una fuerza central que debe ser utilizada para canalizar todo poder oculto (inspiración - intuición - deseo de superación - etc.) hacia el objetivo central. El cumplimiento de la VISION empresarial.

La rentabilidad es consecuencia de....y no un hecho en sí mismo.

¿Pero como funciona o "debería funcionar" un líder en una organización?

El equipodorbaires

Dirección estratégica de Pymes - "Comunicación y productividad" - Parte ...

Como motivar a las personas que trabajan.

Motivar parece ser una tarea difícil porque depende de algunos factores que no tienen que ver con los recursos económicos.

El problema central de la motivación se encuentra en nuestro interior,..si si, en nuestro interior.

Son nuestras propias creencias lo que nos impide pensar en el otro como un par, con independencia del rol que deba cumplir en la organización.

Si uno pudiera pensar en el “otro” como lo hace para sí mismo, encontraría un lugar común para hacerse algunas preguntas.

¿Qué me motivaría a mí de tener que optar por un trabajo u otro?, ¿Cómo quisiera ser tratado en la empresa?, ¿Qué principios y valores me gustaría compartir con mis compañeros?

Este es un ejercicio de auto reflexión, es posible que si logramos entender “en qué condiciones trabaje ese otro”, no importa si es empleado, operario, gerente, etc., podamos establecer unas simples reglas de convivencia que mejoren el clima interno y elimine los factores desagradables del trabajo.

Pero con esto no basta….

¿Porque he dicho que las creencias suelen ser uno de los principales motivos?, es que yo puedo “decidir” creer que los individuos son “vagos” por naturaleza, que deben ser empujados para trabajar y asumir responsabilidades, en cuyo caso, mis reglas de juego girarán en función a ello  al igual que el sistema de control que diseñaré. Por otro lado, decidiría seleccionar el personal de supervisión que vea a los empleados de la misma manera que las veo yo.

Ahora bien, uno podría creer que a las personas les gusta trabajar, que necesitan de desafíos, confianza y apoyo para realizar una tarea y obtener resultados, en consecuencia, todo mi diseño organizacional y los factores de motivación girarían en torno a ello.

Asumir una u otra creencia generará condiciones favorables o desfavorables para motivar adecuadamente a su gente.

No crea que es el dinero lo que define a una persona motivada. Las personas creen en proyectos, en su desarrollo profesional, en la auto trascendencia. Pensemos que el salario es un pago y como tal todos nosotros le debemos a la empresa nuestra “contraprestación”, por salario trabajamos, pero por el proyecto, el desafío y los valores, nos comprometemos, creamos, nos esforzamos.

Teniendo en cuenta lo dicho, lo que restaría no son cosas menores, pero las listaremos:

Realizar una evaluación de la misión – visión y valores.

Realizar una evaluación de la estrategia de la empresa.

Realizar una encuesta de clima interno.

Buscar el perfil motivacional de cada empleado.

Ensamblar una estrategia integral para mejorarla en base a la comunicación, el liderazgo, las metas y el sistema de recompensas.

Buscar inconsistencias en el sistema de gestión del personal como por ejemplo (trabajo en equipo y meritocracia individual y sectorial).

Buscar inconsistencias en las relaciones de poder (jefe - subordinado).

La tragedia en la vida no consiste en no alcanzar tus metas. La tragedia en la vida es no tener metas que alcanzar.

Benjamin E. Mays

Con estas medidas de seguro la motivación del personal tendrá elevadas chances de mejorar, pero no olvide algo, “sus creencias”, es posible que usted necesite apoyo con coaching,..no es por nada, solo por si se le ocurre luego de un tiempo, cambiar todo o desandar el camino…. Es que nosotros funcionamos así, …vivimos en un tiempo en que se nos hace difícil esperar…si hasta a la computadora le decimos “lenta” cuando tarda unos “segundos de más” en conectarse a la web…

Las cosas no cambian; cambiamos nosotros

Henry D. Thoreau

Casi lo olvido, cada tanto una “caricia” no viene mal, si si, una caricia, los psicólogos llaman a esto el “reconocer” el esfuerzo y la dedicación del otro. No está demás decirle a la gente gracias, o “que buen trabajo has hecho”, pero ¡CUIDADO!, hay que manejar el adecuado equilibrio vida & trabajo, recuerde que la cantidad no es calidad y que las personas tienen familia, no sea cosa que por trabajar y ser reconocido, las personas le resten horas a la familia y al descanso, eso en el mediano plazo más que sumar restará de la mano del estrés y las enfermedades laborales…

La causa de la mayoría de los problemas de relaciones humanas está en la falta de reconocimiento mutuo.

Doménico Cieri Estrada