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viernes, 19 de agosto de 2022
jueves, 18 de agosto de 2022
sábado, 23 de abril de 2022
sábado, 5 de febrero de 2022
sábado, 10 de julio de 2021
PARA LOGRAR EL DESARROLLO LA ARGENTINA DEBE DESTRUIR SU SISTEMA POLÍTICO
No
son momentos para la especulación o la tibieza. Los países subdesarrollados la
están pasando muy mal en pandemia. La actividad privada está sufriendo un
desgaste nunca antes visto. En Argentina, la “grieta” es una realidad. Algunos
se lo adjudican al fanatismo. No están equivocados, pero hay algo más. La
grieta representa “la lucha por los recursos económicos”. La grieta de la
Argentina es económica, no me cabe la menor duda. No siempre fue así. En los
80’s el país lograba salir de una dictadura militar para alcanzar la democracia
republicana. Utilizando la métrica de Pareto, el 80% de la sociedad disponía de
unos valores fuertes, un nivel de educación elevado, y una cultura semejante a
la que disponen los países desarrollados. Ese sueño llamado democracia republicana, duró
lo que duró la presidencia del Dr. Raúl Alfonsín. A partir de su victoria, se
empezó a gestar en el país lo que al presente describo como “la dictadura
política”. Un sistema cerrado de beneficios para un sector concentrado de la
sociedad, constituido por el poder político, judicial, sindical, cierto poder
empresarial y lo más reciente, el poder de los pseudo líderes sociales. Este
poder mantiene a la economía encerrada en su lógica destructiva. La lleva del
“populismo” al “ajuste” y del “ajuste” al “populismo”. Convirtió a la
democracia en un proceso de legitimación de la “inoperancia, la incapacidad y
la corrupción”. Cada dos años, los
argentinos estamos obligados a votar, a colocar un “papel repleto de nombres”
en las urnas sin conocer quiénes son esas personas, cuál es su currículo vitae,
su declaración jurada de bienes, sus estudios, sus ideales, sus intenciones, “sus
prontuarios”. De igual modo, las “alianzas electorales”, las cuales no están
obligadas a presentar sus ideas en una plataforma. No están obligadas a decir:
“que quieren hacer, como lo van a hacer, con qué recursos, en que tiempos, y
que intereses afectarán”. Los argentinos nos hemos acostumbrado a votar “caras
sonrientes”, “personajes que no tienen la obligación de debatir”. Cuando llegan
al poder, se ajustan sus remuneraciones como quieren, mal utilizan los fondos
públicos, se toman la libertad de contratar de forma directa empleados públicos
que no hacen otra cosa que “pinchar papeles, ir a una plaza a marchar,
aplaudir, hacer número, a justificar su sueldo”. Los famosos ñoquis. A esto se
le suma el poder sindical y sus acuerdos populistas. Licencias con goce de sueldo
por años para aquellos que se afilien al partido A o al B.
El
sistema creado por la política que actualmente rige los destinos del país, es
un “sistema perverso”. Un sistema que no
tiene “ni retroalimentación ni control”.
Por ejemplo, si un legislador del partido A de la oposición, gana las
elecciones, y decide pasarse al partido oficialista B, no tiene ninguna
penalidad. Ni se le exige la renuncia. No hay persona de poder en la Argentina
que “se encuentre obligada” a demostrar el recorrido de sus ingresos y su patrimonio”.
Ni jueces, ni sindicalistas, ni líderes sociales.
Este
sistema político obliga a los candidatos a ofrecer (cada dos años) promesas que
no podrán cumplir para lograr el voto.
La única herramienta de control visible, es el “presupuesto de la nación”
que, en la Argentina, todo el mundo sabe, es un “invento”, un “pronóstico que
jamás se cumple”. Además, representa números descolados de la realidad, descolgados
de un plan, de un proyecto país. por tal
motivo, no sirve para nada.
Más
de 20 millones de personas cobran del estado (entre sueldos y subsidios), el
cual es mantenido por apenas por unos 6 millones de trabajadores del sector
privado. Por cada 100 empleados privados, hay 55 públicos. La jubilación mínima
en el país es de $24.000 (pesos, redondeados). Un legislador gana 10 veces más,
un juez 23 veces más, y un intendente entre 15 y 37 veces más.
En
la administración pública, se ocupan cargos por relaciones políticas, salvo la
parte estratégica del estado como es el caso de las universidades y algunos
cargos de empresas de servicios. Muchos de los empleados incorporados en las
últimas décadas tuvieron que ver con razones políticas (acomodos, pagos por
apoyo electoral) y no con necesidades de la ciudadanía.
Todos
los recursos que el estado brinda a los sectores de menores ingresos, se
transforman en “estables” (derechos adquiridos) como, por ejemplo, la
asignación universal por hijo. Desde que se han implementado, jamás se han
convertido en “trabajo digno”.
Queda
claro entonces que no es la “ideología, ni la vocación de servicio” la que
determina la grieta en el país. Es la lucha por los recursos del estado. De un
lado, los que quieren progresar en la actividad privada y pagar impuestos
razonables que se transformen en servicios de calidad para la comunidad, y por
el otro, los que nunca han emprendido, los que no saben hacer un cheque, pagar
un sueldo, hacer una mezcla de material para revocar una pared o levantarse
temprano a la mañana para ingresar a la fábrica. Son aquellos que bajo la
bandera de la “igualdad social, la libertad sindical, la justicia social, la
lucha de clases y tantas otras tonterías más que venden con gran habilidad”,
aprovechan el sistema electoral para enmascararse en una lista y vivir del
esfuerzo de los privados, vivir sin trabajar.
Nadie
puede negar la importancia del estado, ni los servicios que presta a la comunidad,
pero en un país como Argentina donde el estado, no puede garantizar la
seguridad, la justicia, la salud, la educación, la libertad, la democracia
termina siendo un “trámite obligatorio para legitimar la impunidad, la vergüenza,
el descaro y la corrupción”. El único negocio, la única actividad que ha
prosperado en los últimos 50 años en la Argentina, ha sido el “oficio del
político y todo aquel relacionado con este sistema perverso”. Personas que
cobraron, cobran y seguirán cobrando fortunas, no importa si el país se hace
mil pedazos. Personas que seguirán utilizando a “vivos y a ignorantes” para
permanecer en el poder y cambiar de lugar cada 4 años.
El
desafío es claro, o los argentinos nos decidimos a refundar una nación,
refundar la constitución nacional, y a destruir el sistema político vigente, o
seguiremos cayendo en la extrema pobreza, la indigencia, la ignorancia, lo que
da como resultado la implantación de una tiranía y la pérdida de la libertad en
toda su expresión. La solución está en nuestras manos, en la conciencia, en
nuestros corazones, y en el coraje para convertirnos en protagonistas de la
historia, coraje para salir de la dependencia electoralista, y tomar las
decisiones que debemos tomar por nuestras familias y las futuras generaciones.
jueves, 24 de septiembre de 2020
Planificación estratégica en la PYME Argentina, ¿es posible?
La
organización Family Firm Institute dio
a conocer una estadística de empresas familiares en el mundo, el rango de
compañías que son manejadas o que pertenecen a una familia es de 65 a 80%. En
Argentina, el tejido empresarial local es débil. Tenemos entre unas 800.000 y
900.000 empresas. De todas ellas, solo el 0,2% son grandes compañías. Más del
80% son microempresas. Estas últimas que nacen con un promedio de 3 empleados,
son las que generan buena parte del trabajo en la Argentina.
De
seguro, podemos encontrar muchas justificaciones sobre este cuadro, algunas
serán políticas, otras económicas, otras coyunturales. Todas ellas son válidas,
hablan de realidades nacionales y regionales. Quien podría negar los efectos de
la inflación, el retraso cambiario, la concentración, la competitividad, el
costo laboral, el logístico, el impositivo, podríamos seguir y de seguro
encontraríamos más elementos que justificarían una parte de nuestra realidad, pero
no es toda la verdad.
Los seres humanos, nacemos con el don de “soñar”.
Con la capacidad de imaginar un presente y un futuro. Desde la niñez, lo
hacemos en rebeldía, en libertad, sin que los riesgos inherentes a cualquier
camino que emprendamos, nos aparte de la idea. Con el tiempo, por diferentes
cuestiones, entre ellas, las que he nombrado, no son pocas las personas y
organizaciones que abandonan este saludable hábito, o lo reducen a la mínima
expresión, cayendo en simplificaciones, en sesgos mentales, en el “día – día”
operativo, en el cortoplacismo. Cuando ello ocurre, se pierde el norte y solo
existe la alternativa de la “supervivencia empresarial”. La otra parte de la
verdad tiene que ver con la falta de profesionalización de nuestras empresas y
con un elemento central, imprescindible para una organización. La planificación
estratégica.
Necesitamos emprendedores y empresarios Pymes que
se atrevan a soñar, y que tengan el conocimiento necesario para transformar ese
sueño en estrategias, planes, políticas y acciones concretas. Esta es la forma
para plasmar el sueño organizacional en una “estrategia de desarrollo y
crecimiento sustentable”. Dedicamos mucho tiempo a sobrevivir, y poco a crear e
innovar. A pensar la organización y proyectarla al futuro. La falta de
planificación estratégica significa entre otras cosas, la absorción de costos
innecesarios, por ejemplo, en el manejo de la contratación de personal, en un
inadecuada gestión fondos para la financiación de operaciones, en el pago de
sobreprecios a proveedores, en gastos innecesarios de comercialización, y en cantidades
industriales de dinero mal gastado en atención al cliente, devoluciones,
roturas, desmotivación, improductividad, etc.
Cambiar nuestra realidad no es tan solo
responsabilidad de los gobiernos nacionales y/o provinciales. Debemos hacernos
cargo de la parte que nos toca. De eso que no se habla en las reuniones de
directorio, si es que se llevan a cabo. Yo sé que lo primero que se le viene a
la cabeza al empresario PYME, cuando les hablamos de “planear, de compartir la
visión entre sus empleados” es, “como planificar en un país tan oscilante como
la Argentina. Y yo les digo que la Argentina, salvando las distancias, no es
tan diferente del mundo en el que hoy vivimos. Una de las cualidades de una
buena planificación estratégica, debería ser su nivel de flexibilidad y
adaptabilidad a los cambios. Es imprescindible para la PYME Argentina, aceptar
el desafío de desarrollar, dirigir y controlar, planes estratégicos. Esto es la
diferencia entre “sobrevivir” o “crecer y desarrollarse de manera sustentable”
en mercados cada día más dinámicos, complejos y exigentes.
Lic.
Claudio M. Pizzi
Director
www.dorbaires.com
martes, 22 de septiembre de 2020
¡Innovación, el remedio para tiempos difíciles!
Al mal tiempo, buena cara. Los problemas tienen
solución. Los tiempos difíciles pasan, pero se llevan mucho consigo en términos
de costos de oportunidad que representa el costo de optar por una alternativa
en vez de otra y en buena parte de los casos, el costo de no aprender de los
errores.
En la actualidad nos encontramos inmersos en un contexto
económico nocivo para la salud de las organizaciones. Estanflación. La mezcla
de inflación con recesión. El aumento de precios combinado con la caída de la
actividad comercial.
Casi 4.800 empresas cerraron sus puertas entre el
2.016 y el 2.017 según fuentes oficiales. El panorama 2.018 no dista de ser
mejor. Los esfuerzos de un gobierno suelen ser escasos en materia de
asistencia. Levantar embargos de AFIP, generar planes de pagos o alargarlos,
habilitar líneas de crédito, no parece ser suficiente para paliar las
necesidades de las pymes que deben resistir con tasas de interés y cargas
sociales elevadas, salarios insostenibles, rotura de la cadena de pagos y caída
de ventas. A eso podríamos agregarle la suba de precios de las materias primas,
los impuestos y tasas y un tipo de cambio elevado.
En este contexto, es esperable que los directivos,
dediquen todo tiempo posible en buscar formas de sobrevivir. Las matemáticas
son exactas. Si no se puede hacer nada con los ingresos, hay que “retocar los
costos”. Es así como algunas pymes se embarcan en “reestructuraciones” cortando
todo gasto y actividad que no sea imprescindible para sostener el negocio. Por
supuesto la medida no puede hacerse extensiva al largo plazo y cuando esto se
agota, parecería que solo queda rezar para que la economía y las finanzas
vuelvan al cauce normal.
El problema con estas decisiones es que por mirar el
árbol que tenemos enfrente, dejamos de ver el bosque. Y el bosque esta “repleto
de oportunidades”. Una de ellas es “apostar al cambio”.
Entre las razones por las cuales las pymes no
resisten las crisis, se encuentran la estructura y la cultura.
La primera atenta contra el grado de flexibilidad
que se necesita para adaptarse a su contexto, y la segunda, no permite generar
alternativas o visiones diferentes ante los problemas. Si una organización no
puede enfrentar sus coyunturas, es porque “no ha hecho los deberes” en materia
de cambio organizacional. La creatividad, una potencialidad que habita en cada
ser humano, se pone en juego solo ante la adversidad, no forma parte de un
proceso sistemático que le permita a las organizaciones incorporarse al camino de
la innovación.
Sin creatividad, no hay innovación, sin innovación, es
vaga la posibilidad de mejorar productos y servicios, y con ello, la cuenta de
resultados.
Paap y Katz (2004)
sostienen que la volatilidad de los mercados y la hipercompetitividad
presente, colocan a las organizaciones ante el desafío paradójico del
“dualismo”.
Ellos dicen que los
esfuerzos por sostener el negocio actual, no debería atentar contra el
sostenimiento de los negocios futuros. Hacen hincapié en la innovación disruptiva
para abordar nuevos mercados con ventajas diferenciales sostenibles. El proceso de disrupción sucede cuando lanzamos al
mercado nuevas tecnologías o ideas de negocios que sobrepasan en aceptación a
las que ya tienen un buen tiempo en él.
Las organizaciones pymes deben hacer una distinción
clara entre sus clientes reales y potenciales. Deben orientarse a servir las
necesidades de los actuales mientras permanecen vigilantes para detectar
oportunidades en mercados emergentes. Lo disruptivo tiene que ver con nuevos mercados,
pero la innovación también aplica a los existentes. Permite calibrar el
posicionamiento, mejorar el modelo de negocios y por lo tanto las utilidades.
Las pymes necesitan incorporar la “cultura de la
innovación” y para eso, deben cambiar sus estructuras verticales,
unidireccionales. “Las soluciones no puede emerger de una sola cabeza”. Requieren
de un equipo dispuesto a innovar para encontrar nuevas formas de hacer
negocios, de dirigir y controlar, mejorar los productos y servicios para
destacar respecto de la competencia, para encontrar formas de expandir el
mercado a través del uso de la tecnología.
En las crisis
existen oportunidades. Son momentos especiales donde se necesita repensar la
organización, prepararla para los buenos tiempos que vendrán. La rutina no
puede ser excusa, los problemas tampoco. La situación es agobiante, no lo dudo,
pero no justifica la inacción. A diario observo, vendedores que no saben
vender, compradores que no saben comprar, cobradores que no saben negociar,
empleados que solo piensan en cumplir con el horario de trabajo y titulares de
empresas corriendo detrás de los bancos y la AFIP. Si las pymes invirtieran
parte de ese tiempo en trabajar las decenas de técnicas de creatividad existentes
(635
– Brainwriting, Brainstorming o lluvia de Ideas, análisis morfológico, metodología scamper…) otro sería el grado de respuesta ante los
problemas coyunturales.
No tan solo de “recortes”
viven las organizaciones.
Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo
mismo decía Albert Einstein. El remedio para los tiempos difíciles, se llama
innovación. En sillicon Valley lo saben. Gino Tubaro (22 años), el joven
emprendedor argentino que inventó una prótesis (manos) utilizando una impresora
3D, lo sabe, ¿las pymes, lo saben?
Mg. Claudio M. Pizzi
Director
www.dorbaires.com
jueves, 17 de septiembre de 2020
La culpa no la tiene el empresario sino quien le da de comer
Ley
anti-despido sí, ley anti-despido no. Se han dicho muchas cosas al respecto
últimamente, algunas correctas y otras no tanto. Se lo vio al presidente Macri
frente a los empresarios solicitándoles que se porten bien, que no despidan
gente y que no suban los precios.
Entendiendo
que el presidente proviene del ámbito empresarial, me cuesta creer que ese
pedido surja de su convencimiento sobre el tema. Más bien parecería ser un
gesto político, sobre todo si recordamos la frase del ministro de economía de
Alfonsín, Juan Carlos Pugliese, cuando en el año 1989 en medio de una crisis
que afectaba al gobierno e intentando frenar una corrida bancaria sintetizó lo
que ocurrió ante un pedido similar al empresariado argentino, “les hablé con el
corazón y me contestaron con el bolsillo”. Cuesta creer que el pedido de Macri
pueda surgir efecto luego del antecedente del 89.
El
problema no son los empresarios, sino las políticas que se llevan adelante en
los gobiernos. Un ejemplo que suelo utilizar para que el lector entienda, es la
historia de aquel domador que pidió encerrarse en una jaula junto con el león
del circo con el cual trabajaba. Pidió que le dejen una cantidad variada de verduras y frutas
y apostó a sus compañeros que lo haría
herbívoro. Pasado el tiempo solicitado, sus compañeros fueron a verlo y
adivinen que: solo encontraron al león dentro de la jaula.
Un
empresario se forma para convertir sus inversiones en rentables. Por ello
existen organizaciones con fines de lucro y otras dedicadas a las cuestiones
sociales como las fundaciones, las ong’s, y las empresas del estado que deben
prestar un servicio cuidando el presupuesto que se les ha asignado. En las organizaciones como en cualquier otro
ámbito existen los dilemas y las contradicciones, y surgen a partir de los
modelos de gestión que se aplican. La administración o dirección por objetivos,
fue un término popularizado por Peter Drucker en un texto del año 1954. En esta
lógica de gestión existen las metas a cumplir, su control y evaluación. Cada
departamento en la empresa, cada persona tiene un desafío. Para competir en los
mercados con posibilidades de éxito, se debe ser altamente productivo, eficaz y
eficiente. Si un gerente financiero no aprovecha una oportunidad de mercado,
como el alza de la tasa de interés para especular con los excedentes de fondos
del capital de trabajo de su empresa, será mal evaluado por sus superiores y
posiblemente sea despedido. ¿Cómo podría un gerente de producción mantener
operarios ociosos si el nivel de actividad de su fábrica baja? Incluso los
ciudadanos, muchos que suelen hablar mal de los empresarios, cuando observan
cambios en la cotización del dólar, son los primeros que corren a sacar los
depósitos de los bancos y a realizar la conversión a moneda extranjera. No es
mi intención hacer de abogado defensor. Ellos pueden hacerlo muy bien. Un
profesional debe buscar la verdad y el sentido común y no dejarse envolver por
la política vacía de contenido de turno, aquella que se utiliza para justificar
cualquier medida aunque sea ineficiente y genere más problemas que soluciones.
Diferir la decisión de despedir personal no resuelve el problema de la baja de
actividad. Si un empresario pyme se
encuentra evaluando la posibilidad de incorporar personal, una ley de esta
naturaleza desalentaría el proyecto.
Las
leyes son parte de las herramientas para instrumentar una estrategia. Para
trazarla, primero se necesita realizar un diagnóstico adecuado. En segundo
lugar, tomar decisiones para que el problema no se agrave.
El
último censo en la Argentina fue realizado en el año 2010. ¿Cómo se puede
llevar adelante un plan sin conocer el estado actual de las cosas? , ¿Se
puede determinar qué cantidad de viviendas se deben construir si no se dispone
de una cifra concreta?, de igual manera, ¿cómo podría proyectarse los flujos de
fondos necesarios si no se pueden proyectar los recursos necesarios?
Una estrategia es un rumbo. Dentro de ese
norte debe haber espacio para los trabajadores, empresarios, comerciantes,
estudiantes…cada uno cumpliendo su rol y agregando valor al país. Existen dos
tiempos de gestión, el corto plazo y el largo plazo. En el corto, se puede
hacer muchas cosas como por ejemplo: publicar precios promedio, mínimos,
máximos para que el consumidor tenga una referencia concreta sobre lo que puede
o no comprar. Precios de toda la economía para que los diferentes tipos de
consumidores puedan ser los que efectivamente controlen el proceso
inflacionario. Hacer acuerdos con las empresas para fabricar productos
genéricos de bajo costo que puedan estar en las góndolas y ser opciones
concretas para las familias de menores ingresos, ampliar el mercado central,
fomentar los pooles de compras para abaratar el costo de las materias primas de
las pymes, buscar acuerdos de financiación con planes de 24 / 36 cuotas a tasas
reducidas para fortalecer el consumo, reducir la carga tributaria buscando
algún criterio de gradualidad para las empresas que aumenten la dotación de
empleados.
Abraham Maslow, desarrolló una
teoría sobre la motivación humana en el año 1943 conocida como jerarquía de
necesidades. En la base de la pirámide se encuentran las denominadas
fisiológicas y de seguridad: alimentación, descanso, empleo, familia, salud,
otras. En momentos de crisis, donde el resto de las necesidades no pueden ser
debidamente atendidas, es imprescindible asegurar por lo menos algunas de las
básicas. Creer que los precios van a bajar apelando a la sensibilidad social,
es desconocer que el sistema es imperfecto, que crea prosperidad si los deberes
se hacen bien, pero que genera asimetrías que deben ser contenidas, máxime
cuando hablamos de una crisis.
El otro espacio temporal es el
largo. También hay muchas cosas por
hacer como por ejemplo: apuntar a un esquema de ahorro para financiar el
sistema de desempleo mejorando significativamente el pago del seguro y quitando
la carga potencial del pago por despido a las pymes conjuntamente con planes de
retiro voluntarios y pre jubilaciones, fondos que pueden provenir de
actividades no muy fiscalizadas como el juego y la renta financiera, entre
otras.
El gobierno no puede esperar a
que los leones se conviertan en herbívoros porque ello no ocurrirá como tampoco
la mágica bienvenida de capitales. ¿Por qué debería invertir un extranjero si
no lo hacen los argentinos?
Es muy importante que el gobierno
despierte y tome la conducción de los problemas. En el corto plazo, debe
convocar a los diferentes actores económicos y establecer un sistema de
medición de resultados, crear un comité de crisis intersectorial con la
presencia de gobernadores, oposición, líderes sindicales y empresarios. En el
mediano y largo plazo, buscan consenso sobre una decena de medidas que deben
ser respetadas cualesquiera sean los resultados electorales, por ejemplo: sostenimiento
de metas inflacionarias y gasto público, control presupuestario, publicación de
datos e información sobre licitaciones, declaraciones juradas de funcionarios y
todo lo que contribuya a la gobernabilidad sustentable del país. Lo demás es
historia argentina, y está probado que no funciona.
Mg. Claudio M. Pizzi
Director
www.dorbaires.com
¿Es posible incrementar las ventas en tiempos de crisis?
A
todos nos gustaría, ¿no es cierto?, pero el problema aquí es que milagros se
producen todos los días pero no siempre nos toca a nosotros recibir el que nos
gustaría. El respirar es un milagro, el nacimiento de un niño sano es otro,
poder sobrevivir a las crisis socio – económicas, es otro.
Hay
algunos gurúes de las ventas que parecen tener las recetas mágicas para vender
más…déjeme que desconfíe de ello.
La
única receta que conozco y puedo asegurarle que funciona, funcionará y seguirá
funcionando tiene tres componentes de dos tipos. Uno individual, otro colectivo
y otro macro. Los dos primeros son endógenos, el último, exógeno.
El componente macro es
aquel que se relaciona con la situación externa del negocio, del segmento que
se atiende en el país o región en donde se trabaja. Los estados generales de la
economía son definidos como: auge, recuperación, recesión y depresión. La depresión, también conocida como
estado de crisis, es el cuadro más complejo del ciclo económico. Se caracteriza
por un bajo nivel de empleo y escasos recursos para asignarlos al consumo. Esto
significaría que por baja de la demanda, los precios de bienes y servicios
bajarían o permanecerían estables, y la producción presentaría niveles mínimos.
Ahora bien, el cuadro se agravaría si a eso le sumamos inflación más déficit
fiscal acumulado. La recesión representa la fase de descenso del ciclo
económico. Es un momento en donde se reducen las inversiones, el comercio, el
empleo y por ende la producción producto de la reducción de ingresos de
particulares y empresas, lo que conduciría a un status negativo de la situación
y si se mantiene por períodos prolongados, a la crisis. La contra cara de esta
situación es la recuperación y el auge, fases que van desde la mejora al pleno
empleo, al crecimiento económico. Ahora, en base a esto le pregunto ¿usted tiene un plan estratégico de ventas
para cada estado de la economía?, si la respuesta es negativa, sepa que en
un plan estratégico se debe combinar una serie de recursos entre los cuales se
hallan los financieros pero no son los únicos. No son pocas las PYMES que suelen
revisar solo cuestiones que tienen que ver con los “números” atendiendo a las
necesidades de plazos y descuentos y descuidar otros elementos centrales de una
política de ventas como la comunicación, la atención post venta, la calidad.
Los elementos endógenos tienen que ver con lo individual,
es decir con las capacidades de los vendedores, y lo colectivo, con las
acciones de la empresa para enfrentar la crisis. Ambos indispensables para
poder mantener a flote a la empresa. En el plano colectivo, hablamos de
recursos que la organización destina para tiempos complejos, ¿ha usted ahorrado recursos para
destinarlos a un plan comercial de emergencia en sus tiempos de bonanza?,
¿tenía previsto fondos para realizar cambios en las condiciones de ventas de
forma tal que no afecten las necesidades financieras de la empresa?
Por último tenemos las cuestiones individuales, ¿con que tipo de vendedores cuenta en su
organización?, ¿saben todo lo que tienen que saber para modificar la
lingüística, la comunicación no verbal y emocional en caso de crisis?, ¿los
planes de capacitación de la organización han contemplado el cambio de status
económico?
Existe una idea generalizada en la que se cree que las
diferencias entre un estado de auge y depresión son muy distintas. Pues sí, es
verdad, en el primero sobran fondos y en el segundo escasean, pero eso no
quiere decir que un estado sea “mucho más sencillo” que el otro. Lo que suele
ocurrir en momentos de auge es que las empresas suelen esconder sus
ineficacias, venden porque “sobran recursos”, pero no porque saben vender
mejor. En épocas de bonanza lo que ocurre es que se multiplican los oferentes y
al consumidor se la hace más difícil elegir debido a la multiplicidad de
alternativas que tiene. La puja por “precio” existe siempre, y es la excusa
perfecta para bajar el nivel de ventas.
Contar con un diseño organizacional flexible que pueda
adaptarse a las diferentes circunstancias del mercado es imprescindible. Una
política de ventas que no se vaya reescribiendo a medida que la empresa va
transitando por su vida económica suele tener muchos problemas. Genera tantos o
De igual modo, perforar la calidad de los productos o el servicio para acomodar
la estructura de costos a las necesidades financieras coyunturales de la
empresa Debemos recordar que toda organización enfrenta por lo menos tres
ciclos que pueden coincidir o no, por ello es TAN IMPORTANTE EL DISEÑO
ORGANIZACIONAL. Recordemos:
Ciclo económico: depresión, recesión, recuperación, auge.
Luego tenemos el ciclo del mercado: introducción, crecimiento, desarrollo y
declinación. Los mismos estados del último de los ciclos le caben a la
organización. Imaginemos las posibles combinaciones
Mg. Claudio M. Pizzi
Director
www.dorbaires.com
miércoles, 16 de septiembre de 2020
El liderazgo hace la diferencia
El
liderazgo ha sido materia de estudio desde tiempos inmemoriales. No cabe duda
que la palabra refiere a “conducción” por cuanto se necesitan tres aspectos
básicos para poder entender de qué se trata. Un líder (el individuo), un grupo
de seguidores (lo colectivo), un contexto en donde ese líder se moverá y
actuará.
Desde
la época de las cavernas cuando el hombre decidió trabajar en equipo para
organizarse, cazar para alimentarse y protegerse de animales peligrosos, eligió
ser conducido por aquellos que tenían una mayor intuición sobre las situaciones
específicas que debían sortear. Mucho de prueba y error debería haber habido en
esos tiempos, lo cierto es que a lo largo de la historia hemos conocido líderes
buenos, malos, políticos, organizacionales, que han dejado sus huellas. Nos han
llevado a la guerra, a la paz, han hundido organizaciones y las han salvado de
la quiebra.
El
liderazgo hace la diferencia, de eso no cabe dudas, pero no es para tibios. Si
una organización desea contar con sus servicios, tendrá que entender algunos de
los principios básicos que rigen estas cuestiones. Vamos a mencionar algunos.
Un
líder de masas es diferente a uno de equipo. Éste último suele convivir con sus
miembros.
Es
importante que el líder de equipo tenga conocimientos. Su tarea no es tan solo
“convencer y conmover” utilizando el carisma para que el grupo logre resultados
extraordinarios. Para orientar a un grupo, el líder necesita “saber”, porque el
conocimiento técnico genera y refuerza la confianza.
El
líder es un empleado, no el enemigo del empresario, trabaja para usted. No
disputa poder, ejerce su rol para cumplir con un objetivo. El que compite con
los líderes de equipos, expresa temor. Siente que pierde el control de los empleados
que siguen a otro o consultan más a otro que a uno mismo.
No
siempre los líderes en las organizaciones, tienen la representatividad de un
cargo, a veces coincide y a veces no. Un líder puede no ser supervisor, jefe o
gerente. NO hay nada de malo en eso.
Si
un líder lo sorprende con un planteo o problema que representa a su grupo,
despidiendo al líder no resuelve el conflicto ni los evita a futuro.
En
el texto: “Viaje al Corazón del Liderazgo, una historia sobre líderes, equipos
de trabajo y responsabilidad social”, página 207, dejo una frase que resume
esta situación y dice: “solo puedes controlar la fuerza del liderazgo dentro de
los principios del liderazgo”.
Es
una fuerza que puesta al servicio de una empresa, comunidad, país, puede
obtener logros transformacionales. Para ejemplo basta un Mandela, Gandhi, un
Lee Iacocca el salvador de la Chrysler o Steve Jobs, el revolucionario de
Apple.
No
es necesario esperar tales logros de un jefe de equipo, sí que mantenga en alto
la motivación de su grupo y genere compromiso con las tareas a realizar. En
épocas difíciles, su figura se torna fundamental para obtener resultados más
allá de los convencionales, pero no es sencillo obtenerlos sin un diseño
organizacional que lo respalde. Si usted
pretende lograr el liderazgo en las ventas, en las cobranzas, en la producción,
en el mercado, necesita del liderazgo aplicado a la práctica. No se trata
de darles riendas sueltas a las personas o enviarlos a un curso de capacitación
para aprender a liderar, solamente. Se necesita reorganizar la empresa en
términos de estrategias y políticas de management para que funcione
adecuadamente.
Muchas
personas brillantez fracasan en empresas en las que no tienen el lugar
adecuado. Las organizaciones, pagan un alto precio en costos de oportunidad por
no contar con un diseño sustentable que pueda contener y facilitar el trabajo
de los líderes de equipos. De hecho, en
no pocas, el concepto de equipo es simplemente una teoría porque a la hora
de analizar a fondo sus prácticas, observamos competencia exacerbada entre
personas o departamentos, que atentan contra el resultado global de la empresa.
El liderazgo aplicado a los equipos de trabajo, sencillamente debe representar
un aumento “sustentable”, repito, “sustentable” de la rentabilidad para las
firmas comerciales, un aumento de la productividad y cumplimiento de objetivos
en una sin fines de lucro. Un aumento del bienestar integral de los ciudadanos
en el aspecto político. Si esto no ocurre en el mediano - largo plazo es porque
no hemos dado en la tecla a la hora de su diseño, implementación y control
organizacional. A la hora de entender en profundidad su valioso aporte en los
tiempos dinámicos y complejos en los cuales nos toca desarrollar nuestras
actividades.
lunes, 14 de septiembre de 2020
Administrando ilusiones en las pymes
Debemos
ser justos con lo que ocurre en las PYMES, si queremos ofrecer una solución
integral a la situación por la que atraviesan.
Algunos creemos que
los problemas en las PYMES, y la toma de decisiones para resolver dichos
problemas, no se presentan salvo por cuestiones catastróficas o críticas que
requieren de atención rápida.
En la actualidad, existe tal fenómeno mencionado por el INDEC (caída de la
economía) y confirmado por la CEPAL quien modificó expectativas a la baja
respecto del pronóstico de crecimiento para el país para este año. Estos son
datos proyectados; datos que además son confirmados por lo que pasa en las
“calles”, por el “termómetro social”, que muchas veces es más eficiente que los
técnicos para describir una situación.
La
Argentina se encuentra dentro de un ciclo vicioso que debe destrabar. Necesita
inversiones, pero para que lleguen se requiere ofrecer “perspectivas”.
Seguridad jurídica, consolidación institucional, crecimiento del consumo,
mejora de la productividad, reducción de la presión fiscal. Todos son eslabones
de una misma cadena. Consolidarlas, llevará un tiempo institucional que por el
momento, es difícil de prever porque generalmente no coincide con el tiempo de
la política. Entonces, la pregunta es: ¿qué hacemos mientras tanto en las
empresas?
Toda
organización económica tiene por lo menos tres objetivos: sobrevivir, crecer y ser rentable. Y como hemos dicho, “escogen sus
problemas”. Una parte de la verdad son
los datos del INDEC y la CEPAL, y otro, no menor, es que las organizaciones,
“escogen los problemas que van a enfrentar”. Es decisión de las empresas y no del
mercado. Un ejemplo sencillo puede aclararlo.
Ante
una disminución de las ventas, el propietario y/o gerentes de una PYME, pueden
tener 4 tipos de reacciones:
Considerar a la
demanda como “estacional”,
y decir que de todas formas, el promedio de ventas de este año fue
satisfactorio. Decir que “uno, no es partidario de vender por vender” y que es
preferible vender menos con un mayor margen de utilidad. Definir al problema
como grave y decir que hay que lanzar una campaña comercial agresiva. Decir que
es un “problema general”, que en tiempos de crisis, el poder adquisitivo
disminuye y que no se puede hacer nada al respecto.
Si
bien el hecho es claro, “las ventas disminuyen”, vemos cuatro interpretaciones
diferentes del mismo. El primero no percibe el problema, el segundo lo percibe
pero no está suficientemente insatisfecho, el tercero lo percibe y parece
motivado para resolverlo y el último concluye que el problema no es de él. Los
cuatro, ilustran la importancia de la realidad construida en la toma de
decisiones. Cada uno de ellos decidirá en función a su “percepción de la
realidad”.
Es
importante entender que cada persona elige a través de sus sesgos cognoscitivos
la realidad que más le complace, o la realidad en la que más se siente cómodo,
pero los hechos son los hechos y si queremos modificar parte de la situación,
debemos aprender a manejar los acontecimientos exógenos como así también
nuestra percepción sobre ellos y sobre lo que podemos hacer para lograr los
tres objetivos básicos de la organización económica (sobrevivir, crecer y ser
rentables). La capacitación del personal, la planificación, la
profesionalización, la creación de instrumentos de medición y control son parte
de la solución, pero otra buena parte de ella es revisar nuestros modelos
mentales y nuestra concepción de los sesgos. Aquello que tiene que ver con los
prejuicios, deseos de control, compromiso emocional, egocentrismo,
simplificación, y todos los que puedan jugar en contra de un diagnóstico
preciso y equilibrado y que luego termine redundando en decisiones equivocadas,
incompletas y poco eficientes.
Administrar
ilusiones en las PYMES, no es otra cosa que justificar una posición ante el
entorno, otorgándole más poder a él que a sus propias posibilidades de salida.
Es esperar los tiempos de la política, de las grandes inversiones en vez de
actuar introspectivamente y a fondo en búsqueda de soluciones realistas y
sustentables.
Lic.
Claudio M. Pizzi
Director
www.dorbaires.com
sábado, 12 de septiembre de 2020
¿A QUIEN LE DEBE FIDELIDAD UN LÍDER?
Este trabajo editorial revela los graves problemas que tenemos en la actualidad con la calidad del liderazgo, las graves dificultades con el hábitat y la falta de responsabilidad social de los países y comunidades.
Este texto trabajado en estilo "narrativo", cuenta la historia de un grupo transformado en equipo de trabajo que devela todos los inconvenientes de sus integrantes.
Grandes lecciones aprendidas sobre liderazgo, motivación, trabajo en equipo, responsabilidad social empresaria se ven claramente reflejadas en la actualidad.
De editorial Sb...
viernes, 17 de mayo de 2019
LAS 10 LLAVES DE LA COBRANZA
LAS 10 LLAVES DE LA COBRANZA
Un texto que puede ayudar a gestionar una de las variables más complejas e importantes de una organización. La cobranza.
¿Por qué las empresas no cobran?
En la primera etapa de mi carrera profesional, cuando trabajaba en
relación de dependencia, podía observar la realidad a partir de compartimientos
estancos. Formaba parte de un departamento, cualquiera sea. Experimentaba allí
junto con colegas, pero no tenía la menor idea de lo que ocurría “afuera”. La
especialización extrema, muchas veces atenta contra los resultados globales. En
la etapa de consultor, la visión que se logra es periférica. Uno puede entender
las interrelaciones e interdependencias de los sectores. El por qué un trabajo
afecta al otro, y viceversa.
Las conclusiones a las que he podido arribar, observando a las
organizaciones como un todo, es la siguiente:
Las empresas no cobran porque:
¾ No saben vender.
¾ No saben establecer políticas de crédito.
¾ Privilegian el corto, en vez del mediano y el largo
plazo.
¾ Van detrás de la coyuntura, en vez de pensar
políticas y estrategias de acercamiento con los clientes.
¾ Se acuerdan de capacitar, entrenar, motivar al
gestor, un minuto antes de que se generen los problemas.
¾ Confían en su intuición y experiencia, y no tanto
en el profesionalismo.
¾ Conciben a sus miembros partes separadas de un
todo, desaprovechando la sinergia positiva que pueden generar trabajando
juntos.
A mí me gusta clasificar los incentivos en “productivos” e
“improductivos”. En general, las
organizaciones suelen descansar en los resultados de sus gestores, pero no
siempre se ponen a pensar en estrategias para ayudarlos. Los incentivos
improductivos van detrás de la cobranza. Se piensan con el objeto de recuperar
el capital de trabajo expuesto, en cambio los productivos, estimulan el
cumplimiento. Intentan generar lo que comúnmente conocemos como “cultura de
pago”. Por esta razón, las acciones de cobranzas, por lo general, suelen ser
“curativas” y no “preventivas”.
Los prospectos, suelen demandar productos y servicios basados en su
“percepción del valor”, el cual, es algo diferente al precio. Si el cliente
entiende o “percibe” que solo encuentra “valor” en la propuesta comercial, y no
en el pago, la función cobranza no va a ser considerada por los clientes como
un elemento central de la propuesta comercial. Quizás, los temas vinculados a
estrategias comerciales integradas, deberían formar parte de un libro especial.
Las organizaciones, pueden ayudar mucho a los cobradores a mejorar el ejercicio
de su función. Se trata de integrar la gestión del crédito y las cobranzas a la
estrategia comercial.
En el libro, destaco una serie de técnicas que pueden ayudarle a gestionar las deudas con cierta probabilidad de éxito. También llamo a reflexión sobre cómo las empresas trabajan las políticas y estrategias y porqué los resultados corporativos, son pobres.
El texto se encuentra disponible en la editorial SB - ventas@editorialsb.com.ar
Lic. Claudio M. Pizzi
Profesor de Administración General UBA
Ciencias Económicas
Profesor de Planeamiento estratégico y estudios de mercado UNLPAM
Profesor de Fundamentos de estrategia UP
Master en Dirección estratégica de Empresas
Director de Dorbaires Consultora
Organizacional
UNA EMPRESA SUSTENTABLE LE GANA A LAS CRISIS
Sustentabilidad
es la palabra. Es el gran desafío que tienen hoy en día las empresas en la
Argentina. Por eso es importante definir de qué se trata la
“sustentabilidad organizacional”.
Algunos
creen que ser sustentable, es pasar las crisis. Otros que tienen que ver con la
responsabilidad social empresaria, o que se necesita vender más, para ser más
grande o tener contactos en la política para salir favorecido en las
contrataciones…
La
respuesta es compleja pero sencilla a la vez. La Argentina, es una red de
empresas en donde se han probado diferentes combinaciones para el éxito, el
cual, duró muy poco si se observan los tiempos de la política. Hoy en día sigue
siendo un país subdesarrollado con un elevado índice de pobreza. Esto significa
que en términos de sustentabilidad, se han hecho las cosas muy mal.
La
sustentabilidad no significa “supervivencia”, pero si tiene relación con la RSE
y con las prácticas organizacionales. Es decir con las políticas y las estrategias
de mediano y largo plazo.
Me
gustaría citar algunos indicadores que se utilizan generalmente para evaluar el
éxito empresarial. Entre ellos encontramos (revisa Fortune) la innovación,
la calidad de la gerencia, el valor de la inversión a largo plazo, la
responsabilidad corporativa para con la comunidad y el ambiente, la habilidad
de atraer y retener gente talentosa, la calidad de los productos y servicios,
la solidez financiera, el uso acertado de los activos de la empresa.
Si esta lista fuese una
encuesta, la pregunta a realizar es: ¿Cuántas empresas PYMES en Argentina
podrían contestarla de manera satisfactoria?
¿Por qué la sustentabilidad
organizacional le gana a las crisis?, la respuesta es: no porque se
adapta a ella, sino porque crea condiciones para sortearla de manera
efectiva. No es la “capacidad para reaccionar”, es la capacidad para
entrenarse y actuar antes de que explote. El trabajo para afrontar una crisis
es un proceso que no inicia con la crisis.
El problema de esperar a tocar
fondo para actuar, se ve claramente en las organizaciones. Las “políticas
reactivas” son aquellas que se impulsan cuando las consecuencias están
presentes. Ejemplo de políticas reactivas son: la decisión de capacitar al
personal de ventas en tiempos de crisis, el despido de personal, la
búsqueda de mercados alternativos sin preparación previa, etc.
Una organización sustentable,
se encuentra preparada desde sus políticas y estrategias para transitar las
crisis y obtener beneficios a través de ellas. No estoy diciendo que sea
“sencillo”, sí digo, que se necesita un trabajo previo en materia de cultura
organizacional, comunicación, planeamiento, técnica presupuestaria, etc.
Un ejemplo concreto para que se
entienda. Si usted pretende cobrar más por un producto – servicio que fabrica,
y el estudio de posicionamiento determina que es percibido como una empresa
intermedia (ni cara, ni barata), no podrá de la noche a la mañana, subir los
precios y esperar sostener el nivel de ventas y generar mayor rentabilidad. Para
lograrlo, tendrá que preparar a la empresa para un cambio. Esto significa,
desarrollar una política de calidad, mejorar los aspectos de la presentación
del producto – servicio, la imagen institucional, cambiar la política de
comunicación, si es que la tiene, es decir, tendrá que trabajar mucho antes de
tomar la decisión, si quiere obtener un resultado sustentable porque debe
cambiar la percepción de su público y de su oferta primero.
Muchas veces confundimos los
efectos con las causas. Así como creemos que los problemas de la Argentina son
económico – financieros, de la misma manera creemos que los problemas en las
organizaciones se reducen a vender más, cobrar las cuentas y despachar
productos. El enemigo silencioso de la sustentabilidad es creer en la “linealidad”,
en que las condiciones favorables van a durar para toda la vida.
La clave para lograr la
sustentabilidad no es hacer más, sino hacer mejor. No es buscar
un resultado artificial, sino trabajar en las causas que generarán los efectos
futuros deseados. Es hacer las cosas que debemos hacer en las organizaciones
para que los resultados se den como consecuencia de la excelencia en materia de
combinación de recursos físicos y humanos.
Las PYMES Argentinas, deben
trabajar este aspecto y el país lo necesita porque el secreto de la
prosperidad, por lo menos, hasta hoy, se encuentra en la capacidad de las
organizaciones para crecer sostenidamente y generar recursos mediante impuestos
para la comunidad. Un país con empresas fuertes, tiene mayores chances de
sostenerse y mejorar el nivel de vida de sus ciudadanos que un país con
empresas de subsistencia.
Hay un sitio (World Pay Zinc)
en la web, que difunde la ganancia de las empresas de tecnología en el mundo
calculado sobre la base de datos fiscales. Durante el año 2013,
el sitio difundió las siguientes cifras: Google facturó cerca de US$ 60 mil
millones, Apple US$ 170 mil millones, Amazon US$ 74 mil millones,
Facebook US$ 7 mil millones, LinkedIn US$ 1500 millones, Yahoo US$ 4 mil
millones y eBay unos US$ 16 mil millones.
Esto demuestra que la clave no
es arbitrar los recursos escasos. Es sembrar el espíritu emprendedor y generar
las condiciones crediticias y de capacitación y guía necesarias. De esto se
habla bastante y poco se hace en la práctica, y la Argentina es un país que
tiene mucho para dar a partir de la creación de empresas sustentables.
Lic. Claudio M. Pizzi
Profesor de Adminsitración General UBA
Ciencias Económicas
Master en Dirección estratégica de Empresas
Director de Dorbaires Consultora
Organizacional
sábado, 2 de septiembre de 2017
lunes, 12 de junio de 2017
¿PORQUE LA ARGENTINA NO ES UN PAÍS DESARROLLADO?
Esta es
sin duda, una de las preguntas más complejas de responder y aquí intento un
ensayo sobre las explicaciones que se pueden ofrecer para los tiempos
que corren.
De seguro,
hay personas que se encontrarán tentadas de ir hacia el pasado y buscar
referencias desde el Virreinato del Río de la Plata, otras querrán hacer un
estudio antropológico, buscar el “gen argentino”…
Lo cierto
es que la Argentina de 1810 podríamos decir que es casi contemporánea a los
diferentes países de latino américa, Australia (desde 1825 en adelante). Canadá
se funda en Julio de 1867, y podríamos seguir para demostrar que las naciones por ser más
antiguas y con más recorrido democrático que la Argentina, no es suficiente
explicación para revisar el fenómeno platense.
Los 20
países más ricos del mundo (por lo menos hasta el momento) son: TAIWAN –
ALEMANIA – SUECIA – AUSTRALIA –
AUSTRIA – HOLANDA – BAREIN – IRLANDA – ARABIA SAUDI – ESTADOS UNIDOS – HONG KONG
–SUIZA – SAN MARINO – EMIRATOS ÁRABES UNIDOS – NORUEGA – KUWAIT – BRUNEI –
SINGAPUR – LUXEMBURGO – CATAR (porque tiene el PIB más alto por cápita).
La
fundación de SINGAPUR ocurrió en febrero de 1819…
Entre los
10 países con recursos naturales más abundantes del mundo se encuentra
VENEZUELA, RUSIA, BRASIL…
Un
informe del Fondo Mundial para la Naturaleza (WWF) que registra cambios en la
diversidad biológica, los ecosistemas y el consumo de los recursos naturales
dice que la Argentina fue elegida entre los 10 países con mayor diversidad de
recursos naturales…
Entonces…con
ese ACTIVO tan importante, ¿porque la ARGENTINA no puede alcanzar el desarrollo
y convertirse definitivamente en una potencia mundial?
Esta es
solo una opinión que pretende introducir el debate.
En el
vídeo, las conclusiones…
Lic. Claudio
M. Pizzi
Director
www.dorbaires.com
jueves, 6 de abril de 2017
¿CÓMO PUEDO SABER SI MIS CLIENTES ME VAN A PAGAR?
En las diferentes empresas a las que asistimos y en las capacitaciones
que bridamos, hay una pregunta que se reitera y que nos obliga a dar una
explicación.
¿Cómo puedo hacer para darme cuenta si mis clientes me van a pagar lo que me deben?
La pregunta en general viene acompañada de una carga de dramatismo en algunos casos, curiosidad en otros, o simplemente “preocupación” por un escenario que
aparece como inestable e incierto.
No es sencilla la respuesta porque detrás de la pregunta, existe una
masa crítica de recursos que conocemos como capital de trabajo que se encuentra
expuesta. Son servicios que ya se prestaron y que se tienen que cobrar, o
productos que se enviaron al cliente. En algunos casos se puede recuperar por
devolución, en otros no porque fueron vendidos.
El empresario PYME, y no tan PYME, expresa su preocupación por que sabe
que un cliente en default, una venta que
no se cobra, representa en muchos casos, caer en cesación de pagos. En el mercado
coexisten diferentes realidades. En
algunos casos no cobrar una venta puede
significar perder la rentabilidad de un mes de facturación.
Entonces, la respuesta no es sencilla en la práctica, y en virtud de lo que
representa para un proveedor de productos y servicios, intentaremos ofrecerla
de la forma más sencilla y responsable posible.
En primer lugar debemos decir que cuando hablamos del “comportamiento de
pago” de una persona o una empresa, tenemos que hablar de “incertidumbre”. Y al
hablar de incertidumbre, debemos hablar de “probabilidad de ocurrencia”. No existe una máquina que estudie el cerebro
de las personas y determine que decisiones va a tomar a cada segundo. Si bien
contamos con ciencias exactas para trabajar sobre ello, lo que podemos hacer es
un estudio de campo que nos permita “aproximar el comportamiento” de las
personas ante una situación específica y a partir de allí, determinar la
probabilidad de ocurrencia de un hecho.
Por supuesto, esto es mucho mejor que trabajar a ciegas o confiar en la
buena fe de la gente porque las probabilidades nos permiten tomar decisiones.
Por ejemplo, asegurar el capital de trabajo prestado, acortar las condiciones
de pago, solicitar una garantía por operación, dosificar los pedidos (la entrega
de productos), etc...
Expuesto el tema en el marco que corresponde, pasaremos a describir un
ejemplo que le sirva para entender, cuán importante es realizar un ANÁLISIS DE CARTERA de los
clientes para determinar el rango de incobrabilidad y mostrar cuan expuesto se
encuentra a una pérdida por default.
Veamos el caso de un “crédito de consumo”. Queremos diferenciar grupos
para distinguir los clientes “malos pagadores” de los buenos. Para ello podemos
usar una variable que se llame crédito, que tomará el valor 0 si el cliente
hizo default y el valor 1 si el cliente no hizo default.
La población 1 hizo default, son los malos clientes, crédito = 0.
La población 2 no hizo default, son los buenos clientes, crédito = 1.
Luego podemos usar una fórmula matemática para poder calcular el puntaje
o score de cada individuo (sujeto de crédito)
Las variables independientes
que utilizaremos para el ejemplo (se
deben estudiar por cada caso específico – empresa – segmento) en el
análisis son: activos, ahorro, duración, monto, edad y ocupación.
Primero y principal lo que
podemos hacer (hay diferentes metodologías, este simplemente es un ejemplo) es realizar
un test de igualdad de medias que se rechaza,
con lo cual tiene significancia la realización de la división entre ambos
grupos.
De una muestra total de 600
observaciones , analizamos los grupos por separado.
Grupo 1, CREDITO=0,
es el grupo de los malos
Variable
|
Obs
|
Mean
|
Std, Dev,
|
Min
|
Max
|
activos
|
180
|
0,8
|
0,4011158
|
0
|
1
|
ahorro
|
180
|
1,594444
|
1,235857
|
1
|
5
|
duración
|
180
|
25,16667
|
13,73309
|
6
|
72
|
monto
|
180
|
3959,411
|
3700,731
|
433
|
18424
|
edad
|
180
|
33,81111
|
11,34959
|
19
|
74
|
ocupación
|
180
|
0,7888889
|
0,4092354
|
0
|
1
|
Grupo 2, CREDITO=1,
es el grupo de los buenos
Variable
|
Obs
|
Mean
|
Std, Dev,
|
Min
|
Max
|
activos
|
420
|
0,6857143
|
0,4647844
|
0
|
1
|
ahorro
|
420
|
2,4
|
1,677309
|
1
|
5
|
duracion
|
420
|
19,2119
|
10,68313
|
4
|
60
|
monto
|
420
|
2990,162
|
2350,254
|
276
|
14179
|
edad
|
420
|
36,54524
|
11,50678
|
20
|
75
|
ocupación
|
420
|
0,8047619
|
0,3968566
|
0
|
1
|
Para realizar el cálculo de la
variable score, primero calculamos la matriz de varianzas y covarianzas a la
menos 1:
Luego renombramos las variables
y generamos los vectores de medias, xmedia1 para la población de los malos y
xmedia2 para la población de los buenos. Luego calculamos la diferencia
xmedia2-xmedia1
Mean x1
|
Mean X2
|
mean x2-xmeanx1
|
||
activos
|
0,8
|
0,6857143
|
-0,1142857
|
|
ahorro
|
1,594444
|
2,4
|
0,805556
|
|
duración
|
25,16667
|
19,2119
|
-5,95477
|
|
monto
|
3959,411
|
2990,162
|
-969,249
|
|
edad
|
33,81111
|
36,54524
|
2,73413
|
|
ocupación
|
0,7888889
|
0,8047619
|
0,015873
|
|
TABLA[2,2]
|
||
c1
|
c2
|
|
r1
|
65
|
115
|
r2
|
42
|
378
|
El resultado es PREDICCIONES
CORRECTAS= 443 y PREDICCIONES INCORRECTAS= 157. Lo cual indica un 73,83% bien asignadas y un 26,33%
mal asignadas.
REALIZANDO EL CALCULO DEL ESTADISTICO DE KOLMOROGOV-SMIRNOV
Con estos datos de SCORE
calculamos el estadístico de
Kolmorogov-Smirnov y dividimos los
grupos tomando en consideración el valor 0,8298. El resultado de esta regla
fue:
TABLA[2,2]
|
||
c1
|
c2
|
|
r1
|
133
|
47
|
r2
|
121
|
299
|
El resultado es PREDICCIONES
CORRECTAS= 432 y PREDICCIONES INCORRECTAS= 168. Lo cual indica un 72% bien clasificadas y un 28%
mal clasificadas.
GRÁFICO K-S
OTRA FORMA DE REALIZAR EL
ANALISIS DISCRIMINANTES ES UTILIZANDO EL COMANDO STATA DISCRIM LDA, CON LA
OPCIÓN DE PROBABILIDADES A PRIORI.
El resultado es:
Classified
|
||||
True
|
credito
|
0
|
1
|
Total
|
0
|
81
|
99
|
180
|
|
45.00
|
55.00
|
100.00
|
||
1
|
56
|
364
|
420
|
|
13.33
|
86.67
|
100.00
|
||
Total
|
137
|
463
|
600
|
|
22.83
|
77.17
|
100.00
|
||
Priors
|
0.3000
|
0.7000
|
Lo cual indica 445 bien
clasificadas y 155 mal clasificadas, la variable ngroup es la columna que
indica la nueva clasificación. El porcentaje es 74,16% bien clasificados y 25,84% mal clasificados.
Ahora formamos la variable
SCORE=index2-index1-log(prob1/prob2) y el resultado es:
TABLA[2,2]
|
||
c1
|
c2
|
|
r1
|
40
|
140
|
r2
|
10
|
410
|
Lo cual indica PREDICCIONES
CORRECTAS= 450 y PREDICCIONES INCORRECTAS= 150. En porcentajes sería un 75% bien clasificadas y un 25%
mal clasificadas.
OTRA FORMA DE CALCULAR EL
ESTADISTICO DE KOLMOROGOV.SMIRNOV ES CON EL COMANDO DE STATA ksmirnov. El valor
frontera es en este caso 0,4698. El resultado es:
TABLA[2,2]
|
||
c1
|
c2
|
|
r1
|
54
|
126
|
r2
|
32
|
388
|
Lo cual indica PREDICCIONES
CORRECTAS= 442 y PREDICCIONES INCORRECTAS= 158. En porcentajes sería 73,66% bien clasificadas y 26,33%
mal clasificadas.
CONCLUSIONES
Como vemos, y como usted se
imaginará, es IMPOSIBLE, tener un 100% de certeza acerca de un acontecimiento
humano en lo que respecta a la toma de decisiones, pero no obstante ello, lo
que acabamos de demostrar es SIGNIFICATIVO
en términos de riesgo de crédito.
Antes del ejemplo, su cartera
de clientes (si fuese el caso del ejemplo), tendría el mismo valor en términos
de riesgo, es decir que usted consideraría iguales a todos sus clientes, o
estimaría una probabilidad de incumplimiento en función a su “intuición”
devenido del trato con los clientes que conoce o ha tratado en forma personal.
Como observará, utilizar el instinto para considerar las probabilidades de
incobrabilidad de una cartera es muy riesgoso, por otro lado, ¿cómo se puede conocer
una cartera de 1.000 o 10.000 clientes y saber quién le pagará y quien no?
Con el ejemplo descrito demostramos que utilizando métodos estadísticos y realizando un estudio
profundo de la cartera de clientes, es posible estimar su probabilidad de incumplimiento.
A la pregunta:
¿Cómo puedo hacer para darme cuenta si mis clientes me van a dejar de pagar?
La respuesta es: utilizando las herramientas de investigación que más se
enfoquen al caso en particular. Con ello usted podrá MEDIR EL RIESGO DE SU CARTERA DE CLIENTES,
SEPARAR LOS CLIENTES BUENOS DE LOS MALOS, ASEGURAR SUS OPERACIONES, ASIGNAR
MEJOR LAS LÍNEAS DE CRÉDITO, VENDER MÁS
Y MEJOR Y ASEGURARSE LA RENTABILIDAD DE LAS OPERACIONES QUE REALIZA.
¿Qué le parece?, no es poca cosa, ¿verdad?
En dorbaires trabajamos todos los días para ofrecerle una solución profesional a medida de sus necesidades y posibilidades.
Lic. Claudio M. Pizzi Lic. Sabrina Belén
Director Economísta
www.dorbaires.com www.dorbaires.com
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